某公司人力资源管理与开发体系建设报告范文.doc

人力资源管理与开发体系建设汇报 作者：李兆文目 录一、人力资源管理与开发体系建设愿景二、人力资源管理与开发体系建设原则三、人力资源管理与开发体系建设内容一）人员配置二）培训教育三）全员职业化行为和岗位胜任力开发培养四）薪酬设计与管理五）绩效管理与评价考核六）员工关系管理七）企业文化建设八）员工荣誉称号机制建立九）员工职业生涯规划十）平常行政、总务、人事管理四、人力资源管理与开发体系建设环节五、附：参阅书目一、人力资源管理与开发体系建设愿景 发明积极友好组织气氛 实现员工与企业共同成长二、人力资源管理与开发体系建设原则 一）服从企业战略发展、业务拓展原则。 二）管理体系内部各模块之间逻辑相连原则。 三）可操作性原则。 四）循序渐进、完善创新原则。 五）兼顾企业、员工共同发展原则。三、人力资源管理与开发体系建设详细内容、 一）人员配置 1、员工招聘：在目前企业发展创业阶段，人员聘任工作尤为紧迫突出。首先，人员配置要明确是根据企业部门构架设置下岗位有哪些？基本岗位任职资格是什么？然后才能有放矢，多渠道、多方式地进行人员招聘。在这个过程中，关键管理和技术技能方面人才也许需要通过猎头或行业顾问企业帮手推荐。在人员配置过程中，以及此后企业对人才使用过程中，我们所遵照应是“合适人放在合适岗位”这一原则，不盲目追求高学历、导致人才挥霍现象。2、面试：面试是人员招聘进程中关键环节。我们要不停完善和创新面试内容。对中高层管理人员、关键技能、技术岗位求职人面试，不仅要走综合面试、笔试等过程；还要通过其过往工作背景调查理解，尽量地得出一种客观精确判断。这就规定我们招聘人员应具有一定心理学、行为学等专业知识，从而提高判断识别能力。岗位胜任力素质模型建立，将不仅能为人才培养考核提供很好协助，同步也将会为招聘面试提供重要根据。3、录取：要有明确人员录取审批流程和权限划分，通过岗位工作分析而得到岗位工作阐明书，将是被录取员工入职工作指南。被录取人员有义务提供精确有效个人信息资料，以便企业与之建立有效合法劳动关系。4、试用：根据与被录取人员所签订劳动协议期限，来确立试用期期限。在试用期开始时，应向被试用人员明确定性和定量试用期满后转正考核原则，以便为其指明工作、态度等努力方面。试用期转正考核原则中定性部分重要是企业企业文化原因渗透，对员工职业操守规定；定量部分则是其工作技能和完毕工作任务考核。不一样层级、岗位员工，应有个性化试用期转正考核原则，不能千人一面。5、职业导师制：每一位新人入职，企业将会为其指定一名职业导师（尽量是其所在部门）。在新人整个试用期内，乃至后续职业发展中，导师有责任和义务对其进行一对一有关企业积极企业文化、业务流程、规章制度、职业操守等方面进行指导和提供协助。使员工不停受到积极、正面影响，把员工职业生涯发展，纳入到与企业一起成长轨道上来，从而形成合力和双赢。6、人才储备和人才库建立：对关键关键岗位人才，要至少有3名储备人员。这是我们原则，因此人力资源在人员招聘时，不仅缺人才招；而是要平常做到战略招聘、有备无患。在这个人才储备和战略招聘过程中，重点是要通过网络、中介机构和行业顾问企业等渠道，建立起自我人才信息库。把这种外部人才信息库建立与企业内部人才培养体系相结合起来，保证企业在发展过程中对人才“量”与“质”双重需求。二）培训教育 1、新员工入职培训：任何一种员工初入职到一种新环境，都会产生一种行为学上所说“焦急症”现象。他们想很快地融入到新环境，想尽快地做出成绩，从而得到承认。我们各级部门就要应当以此为切入点，协助他们。人力资源部门要为其做企业文化、行为规范、道德准则、制度、组织愿景、架构等方面培训；用人部门和职业导师要完毕对新人岗位工作流程、规范、工作完毕原则和工作当中要联络部门人员等方面教育培训；让新人不仅体会到企业规范管理，同步感受到企业人性关怀。这是我们对新人培训初衷和必须到达目。2、员工爱岗敬业综合素养提高平常培训：我们员工来自五湖四海，职业化程度、综合素养参差不一。企业提供平常按企业文化规定而开发出课程，对所有员工进行长期教育培训，让员工沿着企业期望方面健康成长和进步。实现员工与企业共同成长双赢局面。3、中、高层管理人员教育培训：中、高层管理人员教育培训工作是个系统工程，尤其是我们这种处在初创阶段企业。首先是价值观、经营管理理念、对企业使命和愿景认同等；我们要花大力气来做统一思想认识方面工作。教育培训方式可以丰富多样些，不要让员工觉得说教和枯燥。目在于把人心凝聚起来。另一方面是模式和沟通交流方式统一。例如：同理性思索，互相理解信任和尊重等。这是到达共识基础。再就是管理理念，职业化、专业化教育和培训，企业将会制定出不一样层级管理者具有一定共性胜任力素质模型来处理这个问题。目在于不停规定和肯定管理者，按企业期望方式成长和作出业绩奉献。4、专业人才教育培训：企业会通过“知识管理”机制建立，为员工提供行业内技术、技能发展和创新方面教育培训。同步企业也鼓励员工自学自修来提高自我专业素养和水平，企业职位管理通道设计，为员工在技术、技能方面提高提高了鼓励保障机制。企业也将在员工自学自修过程中，提供时间和费用上有关支持。5、建立起学习和创新型企业组织：没有学习和创新，就不会有企业成长和发展；没有学习和创新，就不会有发展和超越。在组织气氛上，从董事长到一般员工，都要有以不停学习进取为荣，以贪图安逸、得过且过为耻大环境和理念、意识。在进行制度和多种机制设计过程中，要渗透和体现这种意识、理念。为鼓励学习、创新提供硬件保障。从而不停地培育出企业良好精神风貌。三）全员职业化行为和岗位胜任力开发培养：1、职业化行为开发：著名跨国企业，国内许多著名股份制和民营企业成功运行，他们除了在战略视野、运行模式流程等方面资源优势之外，从人力资源角度去看，尚有一种很明显优势，那就是他们管理团体卓越、员工群体高度职业化体现。执行力到位、勇于承担责任；工作互相支持协助；待人接物规范；爱岗敬业积极心态等都是职业化体现特性。我们全员职业化训练和培养开展，首先要做是有针对性教育培训开发工作；评价和鼓励制度规范来保障；自上而下树立标杆人物表率作用等。每一种员工都会在潜意中向上司行为、价值理念看齐心理。我们要做得是顺势而为，从企业最高层自我做起，一级带动一级，层层传递，让这种无声仿效和有声教育培养相结合起来，再通过企业文化宣导，明确企业倡导和鼓励爱岗敬业、专注专业、健康上进、诚信协助等行为。通过态度决定行为习惯，行为习惯沉淀为自然而然递进过程，来实现企业全员职业化行为开发培养目。2、岗位胜任能力素质模型开发：胜任能力素质模型是指特定岗位从知识、技能、心理素质、个性倾向等方面定性和定量来衡量一种员工与否符合岗位任职资格技术分析，是属人力资源精细化管理较前沿一项技术工具。未来对岗位胜任能力素质模型开发意义在于：能有效精确地聘任符合岗位任职规定员工；精确地考核现任岗位人员与否称职；为人才梯队建设提供技术保障；鼓励现岗位，尤其是管理岗位员工，找到自身素质与企业对该岗位规定差距，自动自发学习上进。四）薪酬设计与管理：1、薪酬构造设计：绩效导向是薪酬支付原则之一。因此，基本工资加上绩效工资二元构造设计是目前企业薪酬设计最佳选择。辅助以不一样层级共性和个性福利支付和政策，构成力德集团创业阶段薪酬构造。基本工资特定期间支付，绩效工资则根据不一样层级在不一样节点时间考核成果为根据来计发。对于特定研发、销售团体薪酬设计，可以有别于集团企业二元薪酬构造。目在于最大程度发挥出特定团体和每一种员工发明性和积极性，完毕和超额完毕经营管理目，发明出跨跃式发展奇迹。2、薪酬鼓励功能：通过职务等级（G）、薪资等级（S）升降；业绩考核成果优劣；技能学历增长等手段来实现薪酬调整这一鼓励功能。来体目前员工个人薪酬增减上正常机制保障。企业层面薪酬增减机制执行基础，是企业经营利润增减和年度物价指数调整。3、薪酬平常管理：为防止无谓攀比及让员工导致错觉所谓不公平性；企业员工薪酬互相保密，由人力资源部计发，财务部协助。薪酬调整前提条件、调整幅度同意流程、权限由薪酬管理制度予以明确规定。任何个人不得违反。因其敏感性，处理不妥将会导致不必要管理成本和员工心理波动。4、股票期权与鼓励：股票期权配置，从某种程度上来说是一种企业法人治理构造组织变革。这里暂且不述。从增长职业经理人、员工期望收益这个角度来看，能为企业留住和鼓励关键人才。通过对“业绩限制性股票所有权”、“股票期权”、“股票增值权”，“经营者”或“员工持股”等选择和设计，让股东、职业经理人、员工形成共同利益关系。由此而激发出他们工作积极性，创新性。五）绩效管理与评价考核：1、应聘员工评价：把合适人选聘和使用在合适岗位上，是人力资源工作者应不懈追求工作目。企业对招聘员工评价要以任职资格或胜任力模型为根据，通过问答、情景模拟、心理投射和测评等工具选用，来对、客观地判断与否符合企业岗位规定。越是管理层级高或关键岗位人才，规定面试越细致；同步辅之求职人过往工作、操守背景理解，来决定与否录取。2、员工试用期评价：对已通过聘任前评价而录取到企业员工，企业有义务和责任告之其试用期间工作行为、态度和工作任务等努力方向。辅之以职业导师即时管理督导。试用期结束通过人力和有关部门或直接上级定性、定量评价合格，才能成为企业正试一员。3、企业财务年度经营管理目考核：每一种财务年度，企业都应有一种根据企业战略目分解而得出详细经营和管理目。这个经营管理目完毕，应由以总裁（总经理）为主导企业全体员工负责完毕。因此，我们在进行绩效考核制度和方案设计时，就要考虑到其系统关联性。以对企业（实际也是对总经理个人）经营管理目完毕状况考核为龙头，而带动对部门（部门负责人）、对岗位（员工个人）绩效考核工作推进。它们之间成果互相关连，形成体系。只有这样才能造就良好团体协助，共同朝一种目努力工作局面。4、部门节点时间内工作目完毕（业绩）状况考核：在企业业绩和岗位业绩之间起传递及连接作用就是部门业绩。部门业绩考核关键指标是从企业层面关键指标分解而来，同步又向下分解到各岗位员工，三者之间内在联络紧密环环相扣。在对部门进行考核指标设计时，除了从企业分解而来经营目外，同步要兼顾到部门组织建设及团体建设方面。例如：部门业务流程优化、与其他部门工作支持、部门内部员工教育培训等；都应为部门业绩节点时间内考核指标。5、员工节点时间内业绩考核：通过对岗位工作进行分析，不仅能理清各岗位工作关系、工作职责、流程、工作完毕原则、任职资格等指标；同步也是实行员工岗位个性化业绩考核、关键绩效指标重要来源。而这个关键绩效指标（KPI）是与部门、组织关键绩效指标一脉相承下来。员工个体业绩完毕好坏，将直接会影响到部门、组织绩效完毕。我们在对员工业绩考核进行指标设计时，要遵照两个原则：一就是对员工个体未来工作行为导向性；二就是节点时间内工作成果验收。因工作性质和特性不一样，一般员工，可以频密些，管理者次之；企业重要领导人则以年度或任期为节点时间来控制和设计考核内容。6、员工劳动协议续签评价考核：员工与企业签订劳动合约期满前一种月，企业必须对该岗位任职工工在合约期内工作行为、对企业文化认同、业绩成长等状况进行综合评价和考核，以决定与否与该员工续签劳动合约；签约多长时间等。不通过评价考核而决定与员工续与不续劳动合约，对员工、对企业都是不负责任行为。7、评价与考核成果运用：无论是何种目评价与考核，其成果出来后，在成果运用上一定要做到两点：一就是考核者与被考核者之间交流反馈。肯定什么？否认什么？理由？期望哪些地方做怎样改善等等；是考核者必须要向被考核者明确。二就是与被考核者切身利益联络起来。缺乏这两点考核成果运用，就会使考核流于形式，劳民又伤财，得不偿失。8、员工岗位胜任能力考核：岗位胜任力在这里我们特定为关键技术技能岗位和中层以上管理岗位。对这个群体胜任力评价考核，不仅能增进他们不停上进，同步为这个群体员工树立了看得见摸得着标杆。能者上、庸者下，保持团体活力；对企业未来人才梯队建设、员工自我职业生涯规划都具有重要意义。六）员工关系管理：1、劳动协议签订：劳动协议一经签订，员工与企业劳动关系就建立起来，彼此就正式开始义务和责任承担。从企业角度来看待和处理，为了尽量地规避用工风险和减低由此而导致用工成本，同步兼顾到合法性；原则上劳动协议签订，固定期限为两次机会：第一次，经理级（含）以上人员为三年期；经理级如下人员为一年期；第二次续签：经理级（含）以上员工为五年；经理级如下人员为三年；第三次就都是无限期限劳动协议。2、劳动协议终止：员工与企业所签订劳动协议到期通过企业对员工过往状况评估，假如不再打算与员工续签，彼此双方协议自然终止。企业必须予以员工经济赔偿；反之员工积极不与企业续约，企业不用给员工任何经济赔偿。3、劳动协议解除：员工与企业所签订劳动协议尚未期满期间，有一方提出提前解除协议。员工积极提出，我们习惯称为辞职，企业不用予以员工任何经济赔偿。同步员工必须提前一种月书面知会到企业，以便企业安排人员替岗。反之，企业积极提出与员工解除未到期协议，要麻烦许多。不仅要予以员工对应经济赔偿，还要有充足理由。为此，对人力资源工作者和各部门负责人，对员工平常管理提出了更高规定。4、员工离职管理：每年保持一定程度上员工流动性，对企业和员工双方都是正常和有益事情。从企业层面上来看，员工正常流动，能为企业补充某些新鲜“血液”，带来生机和新理念、行业资讯等；能起到一定增进企业发展作用。对于离职而去员工，企业应充足尊重其个人选择。人力部门建立起离职（尤其是关键岗位和管理岗位）员工档案、保持友好、积极沟通；为离职工工提供可以提供人性关怀。在他们需要协助时候，企业仍能伸出关爱之手，从中彰显企业宽容、广博胸怀。这对企业在业内、在社会树立积极正面形象，对企业发展都将十分有益。5、员工社会保险管理：企业与员工确立了劳动关系后，就要依法为员工购置有关社会保险。在企业现阶段，创业初期除个别外聘高管和关键岗位人才有规定外，其他所有员工，购置基数都应采用当地最低原则购置原则，以尽法律义务。在企业未来得到发展，条件许可状况下，再行调整或以其他福利方式予以弥补。6、员工福利设计：之因此将员工福利与薪酬管理分开纳入到两个不一样模块中来进行论述，是由于薪酬一旦在劳动关系确立后正常状况下必须依法支付；而福利（除法律规定外）则由企业根据自己企业文化导向和发展阶段、战略目不一样而进行设计；起到鼓励员工作用。除了按行业、地区通例设计某些员工福利外，在企业条件许可状况下，我们可以针对员工家庭、家眷设计出某些投入并不很大，但体现人文关怀、增强员工对企业向心力效果个性化福利项目，从而彰显企业对员工关爱优良企业文化。七）企业文化建设：1、营造良好组织气氛：好组织气氛体目前软环境方面，就是指积极友好人际关系，紧密无私工作支持。员工能做到心无杂念、对工作追求至臻和创新；这就是我们企业文化建设所追求最高原境界。无论是企业运行模式选择，还是企业愿景、价值取向、经营管理理念确实立；都不应背离基本人性法则。人与社会、人与自然友好共处基本律条。最务虚和最具系统性、复杂性企业文化建设推进，起点就是基于最朴素、本真人不一样层次需求满足、企业健康发展不一样阶段需求满足、社会文明进步不一样步期需求满足。2、系统性、渗透性原则：企业文化建设波及到企业组织建设、制度制定、行为规定、道德准则等各个层面。可以说，企业发展史就是一部企业文化建设史。因此企业文化建设不是单一种体项目推进，而是确定了指导思想、原则和理念后，渗透到各个层面工作交替推进过程。例如：“以人为本”理念，不仅是贴上墙口号，而是在进行内部管理制度设计、执行上要体现；产品设计、制造、流通上要体现等。3、企业形象识别系统建设：这是一项介于企业品牌和企业文化建设之间较为基础、看得见、摸得着，表象方面工作。基本色、商标、产品外包装、员工统一服饰、企业旗帜、对外往来文献袋、信笺、信封、办公环境统一设计等等。一般均有专业企业为企业量身订做。八）员工荣誉称号机制建立：1、优秀员工：节点时间内多次绩效考核成果优良员工或有突出奉献员工，可获得“优秀员工”称号。企业每年度评比一次，同步予以物质和精神双重奖励。2、职业导师：即是一种虚拟岗位，也是一种荣誉称号。获得“优秀员工”称号员工，才有资格参予到“职业导师”选拔。被企业聘为“职业导师”兼职员工，要尽责为企业培养新员工；企业不仅在物质上予以考虑一定待遇。同步也是企业人才梯队建设人选。对职业导师，企业每年评审一次。3、功勋员工：对曾多次获得“优秀员工”称号，工作上作出过突出奉献员工，企业将授予其“功勋员工”荣誉称号。并同步予以物质和精神重奖。企业每三年评比一次。4、形象代言人：对获得过“功勋员工”荣誉称号员工，企业在进行路演以及其他形式对外宣传、推介活动或制作宣传资料时，可以将其原则照作为企业形象代言人，来予以褒奖。5、年鉴录入：对获得当年度“优秀员工”称号员工，其获奖理由和名字可以录入当年度企业年鉴。对于获得“功勋员工”荣誉称号员工，其获奖理由、个人简介、原则照可录入当年企业年鉴；以示企业对其褒奖和成绩肯定。九）员工职业生涯规划：企业为员工提供横、纵向发展上升空间，根据其个人爱好专长，人力资源部和员工直接上司协助员工制定出其个人短、中、长期个人发展、学习计划目。这些发展、学习计划目必须与企业发展目保持一致性。企业将会为员工提供必要培训和协助；并实行有效评价总结。对员工进行职业生涯规划意义在于：有助于留住积极进取优秀人才；低成当地满足不一样发展阶段对用人需求；与员工建立起共同目，并一起为之努力奋斗，从而也提高了企业员工成就感和满意度。十）平常行政、总务、人事管理：1、文献、档案管理：企业对外往来文献，要有统一格式；专人负责收文、送达领导或部门阅示后分类存档。企业内部工作联络单、告知、通告、计划、会议纪要、原始证照，法律文书、业务、职能部门资料等保留和管理工作，要有序、有制度和流程来规范和处理。定期专人负责督查和指导该项工作开展。2、会议管理：会议召开重要目是协调、讨论和处理问题，作出决策。企业在根据生产和管理需要，在设计和组织会议过程中，为了提高会议效率，减低会议成本，在正式开会前，就会议议题、发言、时间控制、资料准备等方面要先知会到参会人、列席人。会议纪要要整顿好并编号存档备查。对会议形成决策要有贯彻、跟踪负责人和节点时间规定，要有答复。少开会、开短会是我们应遵守会议管理原则。3、固定资产管理：登记、造册、专人负责，帐物相符。所有办公设施设备，生产设施设备，部门负责人为第一负责人。有义务和责任对本部门内固定资产缺损负责。在人员流动和离职时，要有其所使用物品、设备等交接清单，交接双方和其部门负责人签字，人力部门保留备查。固定资产申购、折旧、报废处理，要有严格审批流程。4、平常办公用品申购和使用：办公用品申购要遵照实用、节省、有预算原则。量大和长期采购物品，要招标采购。鼓励员工节省资源、严厉惩罚挥霍、铺张行为。我们所要到达目，不仅是为了节省和减少办公成本，而是要员工在观念上有爱惜资源、养成勤俭习惯。5、对外联络和接待：有礼有节是企业对外联络和接待工作开展重要原则。同步也是企业对外展示积极正面形象窗口。基于此，企业规定对外接待和联络所有人员，要进行专题培训。要体现出我们高素质、高规定。要有严明制度和纪律来规范；什么该说？什么不该说？什么该做？什么不该做？平等尊重，互相理解支持等。6、员工食宿管理：（略）四、人力资源管理与开发体系建设环节、1、在钕铁硼和风电设备两个工厂投产前，其基本组织架构、部门职能、岗位定员、人员配置要所有到位和明确。2、至这个节点时间内，集团企业内各全资、控股子企业初步建立起培训、考核、绩效管理体系，为后续人才队伍建设等打下基础。3、至，初步建立较完善组织建设、发展和人力资源管理体系。为企业进入迅速发展期打下坚定基础。4、后，进入到对组织建设和发展，人力资源管理与开发体系建设完善和创新阶段。为集团健康发展提供充足保障。五、附：参阅书目1、3P管理模式，林泽英著。2、人力资源战略与规划，赵曙明著，人大出版社。3、中国式管理行为，曾仕强，社会科学出版社。4、竞争力与企业成长，张维迎，北京大学出版社。