2023年HR管理师二级答案.doc

国家职业资格考试指南企业人力资源管理师（二级）第一章 人力资源规划参照答案一、选用题答案略二、简答题1参照答案：（1）组织构造功能在于分工和协调，是保证战略实行必要手段：组织构造服从战略。（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合组织发展战略，对组织构造做出对应调整。重要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。2. 参照答案：（1）组织构造变革常招致各方面抵制和反对。体现为生产经营状况恶化，工作效率下降，规定调职与离职人数增长，发生争执与敌对行为，提出多种似是而非反对变革理由等。人们反对变革主线原因：由于改革冲击她们已习惯了工作措施和已经有业务知识和技能，使她们失去工作安全感；一某些领导与员工有因循守旧思想，不理解组织变革是企业发展必然趋势。（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采用如下措施： 让员工参与组织变革调查、诊断和筹划，使她们充足认识变革必要性和变革责任感。 大力履行与组织变革相适应人员培训筹划，使员工掌握新业务知识和技能，适应变革后工作岗位。 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神人才，从组织方面减少变革阻力。3参照答案：企业各类人员规划基本程序是：（1）调查、搜集和整顿波及企业战略决策和经营环境多种信息。（2）根据企业或部门实际状况确定人员规划期限，理解企业既有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实资料。（3）在分析人力资源需求和供应影响原因基本上，采用定性和定量相结合，以定量为主多种科学预测措施对企业未来人力资源供求进行预测。（4）制定人力资源供求协调平衡总筹划和各项业务筹划，并分别提出多种详细调整供不不不小于求或供不应求政策措施。（5）人员规划评价与修正。4参照答案：人力资源预测作用是，在服从组织战略目旳前提下，通过预测人员需求，采用措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业竞争优势。人力资源预测作用重要体目前如下两个方面：对组织方面奉献：（1）满足组织在生存和发展过程中对人力资源需求。（2）提高组织竞争力。（3）人力资源预测是人力资源部门与其她直线部门进行良好沟通基本。对人力资源管理奉献。（1）人力资源预测是实行人力资源管理重要根据。（2）有助于调动员工积极性。三、计算题解： 筹划末期需要员工数量目前业务量筹划期业务增长量目前人均业务量（1生产率增长率）需要教师数量（人）四、案例分析题案例分析1（1）原有组织构造重要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平提高；经营管理事务仅依赖于少数几种人。规定企业领导人必要是经营管理人才，这是很难做到，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受程度，不利于集中精力研究企业管理重大问题。因而，直线制组织构造合用范围是有限，它只合用于那些规模较小或业务简朴、稳定企业。（2）组织构造调整后如下图所示：总经理行政部人力资源部财务部电信产品部机械控制产品家电产品部销售生产研发销售研发销售研发企业规划部办公室生产生产（3）增进变革顺利实行措施有：让员工参与组织变革调查、诊断和筹划，使她们充足认识变革必要性和变革责任感；大力履行与组织变革对应人员培训筹划，使员工掌握新业务知识和技能，适应变革后工作岗位；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神人才，从组织方面减少变革阻力。案例分析2（1）明年人员补充规划（见下表）明年人员补充规划生产及维修工人8508508=68850+8505893893-(850-68)=111文秘和行政职工56564256+56106262-(56-2)=8工程技术人员40403140+4064242-(40-1)=3中层与基层管理人员3838313838-(38-1)=1销售人员24246124+24152828-(24-1)=5高层管理人员1010101010-(10-0)=0合计1018731073128既有人员数量； 也许离职人员数量；预测期人员总需求；必要增补人员数量。（2）人力资源规划制定流程理解我司发展战略，搜集我司经营环境有关信息。1） 盘点既有人力资源：核查人力资源数量、质量、构造及分布状况。这一某些工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析有关信息来进行。2）人力资源需求预测：这一步工作与人力资源核查可同步进行，重要是根据企业发展战略规划和我司内外部条件选用预测技术，然后对人力资源需求构造和数量、质量进行预测。人力资源需求预测措施分两类：即直觉预测措施（定性预测）和数学措施预测（定量预测）。3）人力资源供应预测：人力资源供应预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测又一种关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定多种详细规划。人力资源供应预测波及两某些：一是内部拥有量预测，即根据既有人力资源及其未来变动状况，预测规划各时间点上人员拥有量；另一某些是对外部人力资源供应量进行预测，确定在规划时间点上各类人员可供量。4）起草筹划匹配供需。起草筹划匹配供需波及：确定人员需求量。这步重要是把预测到各规划时间点上供应与需求进行比较，确定人员在质量、数量、构造及分布上不一致之处，从而得到纯人员需求量。制定匹配政策以保证需求与供应一致。这步实际是制定多种详细规划和行动方案，保证需求与供应在规划各时间点上匹配。重要波及：人员配置筹划、人员需求筹划、人员供应筹划、人员培训筹划、人力资源费用筹划等详细行动方案。5） 执行规划和实行监控。6） 评估人力资源规划。第二章 招聘与配置参照答案一、选用题（答案略）二、简答题1参照答案：缺乏恰当面试技巧。体目前：（1）问题随意性强，没有事先准备；（2）没有尽量发明友好气氛，咄咄逼人；（3）面试目不明确，作出结论性意见；（4）面试问题与要考察能力素质关系不清晰；（5）没有掌握恰当面试进程；（6）对应聘者带有个人偏见。2参照答案：高：有个人独到见解，能从问题产生背景、原因、过程、后果、危害等方面来分析；提出多种可行针对性措施。中：能看到某个方面问题和原因，分析不够深入、不够透彻、不够全面；提出措施单一性强。低：就事论事，观点偏激，没有分析；无可行处理措施。三、改错题1（1）“这种差异是主观”改为“这种差异是客观”。（2）“工作权责是相似”改为“工作权责是不相似”。（3）“人岗匹配就是指工作岗位规定与员工素质相匹配”改为“人岗匹配就是指工作岗位规定与员工素质相匹配，除此之外还波及其她多方面匹配”。 （4）“它含义是指侧重从经验判断和行为数量特点进行素质测评”改为“侧重从经验判断和行为数量特点进行素质测评是定性测评与定量测评相结合原则”。（5）“二次量化形式”改为“一次量化形式”。 2（1）“重要用于员工初选阶段”改为“重要用于员工终选阶段”。（2）“是一种单向沟通过程”改为“是一种双向沟通过程”。（3）“根据面试原则化程度不一样，可以分为单独面试和小组面试”改为“根据面试原则化程度不一样，可以分为构造化面试和非构造化面试”，或者改为“根据面试实行方式，可以分为单独面试和小组面试”。（4）“根据面试发展趋势，非构造化面试已经成为面试主流”改为“从面试发展趋势来看，构造化面试已经成为面试主流”。（5）“不过不需要对整个面试过程提供详细阐明”改为“需要对整个面试过程提供详细阐明”。四、案例分析题1.根据面试评价表答题：（1）素质测评三要素是：原则、标度、标识。所谓原则，就是指测评原则体系内在规定性，常常体现为多种素质规范化行为特性或表征描述与规定，如题中“衣着得体与行为举止”“语言组织与体现能力”“知识面与文化修养”和“对应聘岗位认知”。所谓标度，即对原则外在形式划分，常常体现为对素质行为特性或体现范围、强度和频率规定。如题中“15%”“20%”“25%”。所谓标识，即对应于不一样标度（范围、强度和频率）符号体现，通常用字母（A，B，C等）、中文（甲，乙，丙等）或数字（1，2，3等）来体现，它可以出目前原则体系中，也可以直接阐明原则。（2）该表属于二次量化。二次量化即指对素质测评对象进行间接定量刻画，即先定性描述后再定量刻画量化形式。题中首先赋予了每个指标不一样权重，即先对每个指标重要程度进行定性描述，完毕第一次量化，即纵向量化；然后请对被测者各个指标进行打分，这是对每个指标进行定量刻画，完毕第二次量化，即横向量化。（3）是运用了当量量化。当量量化是碰到不一样类别对象怎样综合问题下，即不一样质素质测评对象需要统一转换状况下，对它们进行近似同类同质量化。在这里，每个应试者属于不一样质对象，很难直接比较，因此需要通过各项指标纵向加权，进行量化，就是当量量化。2.参照答案：（1）李先生在用人、识人上发生了如下失误： 李先生对林浩考察不够全面，不够谨慎，就提拔她；过早地授权给林浩，缩短了人才培养期。可见李先生没有做到知人善任。 （2）林浩存在问题如下：林浩缺乏人际沟通能力，在多种外交场所得不到理想尊重。并且在这种状况下，她不从自己身上找原因，却认为是其她客观原因，没有自我完善意识。林浩情绪控制能力也不强，某次约会被冷落，导致她直接找到总裁，规定其提前退休。林浩对自己认识不客观，认为自己比总裁奉献更大，她心态是有问题。她不能认识到李先生是一种好总裁，对自己能力估计过高。林浩缺乏感恩之心，对李先生恩将仇报、目光短浅、心胸狭窄，可见她为人也是有问题。 五、方案设计题（1）根据工作职责确定办公室主任胜任素质模型。在此基本上确定测评原则体系，明确测评指标以及相对权重，详细可参见表1。表1序 号胜任特性测评指标权 重（%）得 分1执行能力执行能力152沟通协调能力沟通协调能力153督导能力督导能力154应对突发事件能力应对突发事件能力155战略性思维战略性思维106调查研究能力调查研究能力107协作能力协作能力108体现能力体现能力59自我管理能力自我管理能力5每个测评指标评分原则可根据实际状况来确定，这里以“沟通协调与协作能力”为例，采用5级评分原则，其评分量表参见表2。表2指标名称指标级别指 标 等 级 定 义 得分沟通协调与协作能力E级很难与她人进行沟通和协作1D级能与她人进行简朴沟通、简朴协作2C级可以运用一定方式，协调与团体组员关系，营造团体合作气氛3B级可以运用多种沟通方式如语言体现等，协调与团体组员关系，营造团体合作气氛，具有良好团体精神4A级可以根据客观状况变化，进行自我心理调试。善于运用多种沟通方式如语言体现等，协调与团体组员关系，营造团体合作气氛5（2）组建测评小组，小构组员规定有工作经验，有公正之心，原则性强，作风正派，掌握测评技巧，有主见等。（3）选用测评措施，如无领导小组讨论、构造化面试、公文筐测试等，不一样测评措施有不一样合用范围，提议综合使用以上三种措施，详细参见表3。表3测评措施测评指标无领导小组讨论沟通协调能力、应对突发事件能力、战略性思维、协作能力、体现能力构造化面试战略性思维、调查研究能力、自我管理能力公文筐测试督导能力、应对突发事件能力、战略性思维、调查研究能力（4）设计测试题目。（5）确定测评时间和地点。（6）培训考官，统一测评原则，掌握一致宽严程度，克服测评轻易发生心理偏差。（7）公布招聘信息，运用筛选简历和求职申请表措施，对应聘者进行初步筛选。（8）对筛选出来应聘者进行测评。（9）测评成果处理，比较、产生测评汇报，确定最优人选，作出最终决策；（10）认真总结，为下次招聘工作提供经验教训。第三章 培训与开发参照答案一、选用题（答案略）二、简答题1参照答案：培训筹划必要从企业战略出发，满足组织及员工两方面规定，考虑企业资源条件与员工素质基本，考虑人才培养超前性及培训效果不确定性，确定职工培训目旳，选用培训内容及培训方式。 （1）贯彻负责人或负责单位。培训筹划制定和实行，关键是贯彻负责人或负责单位。（2）确定培训目旳和内容。可以通过组织分析、工作分析、个体分析进行。（3）选用恰当培训措施。必要根据培训对象不一样，选用恰当培训措施。（4）选用学员和教师。除普遍轮训之外，参与培训学员必要通过恰当挑选。（5）制定培训筹划表。制表目是明确培训内容、时间、地点、方式、规定等，使人一目了然。同步也便于安排企业其她工作。2参照答案：培训评估实质上是企业组织在员工培训过程中，根据培训目和规定，运用一定评估指标和评估措施，检查和评估培训效果过程。培训效果取决于培训过程中每一步，培训评估意义体现就来自于对培训过程全程评估。因而，在实行培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题，即从培训前、培训中、培训后三个阶段进行评估。首先，在培训前进行评估可保证：培训需求确认科学性；培训筹划与实际需求合理衔接；协助实现培训资源合理配置；培训效果测定科学性。另首先，在培训中进行评估可以保证：培训活动按照筹划进行；培训执行状况反馈和培训筹划调整；可以找出培训局限性，归纳出教训，以便改善此后培训，同步能发现新培训需要，从而为下一轮培训提供重要根据；过程监测和评估有助于科学解释培训实际效果。最终，培训效果评估有助于：对培训效果进行对旳合理判断，以便理解某一项目与否到达原定目旳和规定；受训人知识技术能力提高或行为体现变化与否直接来自培训自身；可以检查出培训费用效益，评估培训活动支出与收入效益怎样，有助于使资金得到愈加合理配置；可以较客观地评价培训者工作；可觉得管理者决策提供所需信息。总之，培训评估既可以调整目前培训活动，也可以总结经验，为完善后来培训活动做准备。三、改错题（1）所有培训项目，无论经费多少，都应当进行评估。（2）学习评估比反应评估更难于操作。（3）学习评估是第二级评估，应在课程进行中和课程结束时评估。（4）综合座谈法是反应评估措施而不是学习评估措施。（5）成果评估目旳着眼于由培训项目引起业务成果变化状况。四、计算题1解：（1）已支总培训费用（6025）6070006106060005010601200510070003600600030000120054900（元） 总培训成本5490010%5490060390（元） 每个受训者成本60390601006.5（元）（2）投资回报率(150000060390)100%2484%2解：（1）总培训成本 = 培训直接成本+培训间接成本 直接成本=项目购置费用 +教师课时费及补助+材料费+培训教室和视听设备租赁费+餐费 =8000+ 3500+1200+800=15500（元） 间接成本=培训管理费 +受训者工资和福利 = 2400+16000 = 18400（元） 培训总成本=15500+18400=33900（元） 每个受训者成本 = 33900 / 40 = 847.5（元 ） （2）投资净回报率=项目净利润/项目成本100% =（10+60000-33900）/33900 100%=431%五、案例分析题案例分析1（1）对培训度工作评价如下：第一，在培训前没有很好地做培训需求分析。第二，培训措施选用与培训目旳应当一致，应根据企业培训需要和也许、培训内容以及培训对象等方面，合理地选用培训措施。该案例中，大多数采用了讲授法，这种措施比较适合知识类培训，对员工行为影响不很直接，对提高员工工作行为能力协助不大。第三，请外部理论教师讲课，轻易导致理论与实际脱节。（2）角色饰演、行为模仿法以及拓展训练比较合用于这次培训。由于这些措施比较合用于对员工行为调整和变化员工行为。例如，角色饰演法模仿事务处理，可以提高处理多种问题能力；拓展训练能协助受训者提高应付困难能力，培养团体精神。（3）内外搭配，扬长避短。案例分析2（1）RB企业培训不合理之处在于：1）没有对员工进行培训需求调查与分析,使得培训工作目旳不明确,也不理解员工对培训项目认知状况；2）培训时间安排不合理,在周五晚上进行培训,学员“心不在焉”,影响培训效果；3）没有对培训进行过程监控,不能及时发现问题,处理问题；4）对培训工作总结程度不够,没有对培训效果进行评估； 5）没有详细培训筹划，详细体目前对受训员工看待问题上，没有“制度性”规定，不利于提高受训员工学习积极性。（2）作为RB企业人力资源部经理，在本次培训工作中应当做到：1）首先进行培训需求分析,理解员工对质量监管培训认识,理解员工规定；2）对培训做总体规划,波及合理培训时间、地点，培训经费预算，培训讲师安排甚至对讲师培训等；3）选派合适人选对培训全过程进行监控，及时发现问题、处理问题； 4）培训结束时，对受训人员进行培训考核，以理解培训工作效果； 5）对培训总过程以及成果进行总结，保留长处，剔除问题缺陷，为下一次培训积累经验。 案例分析3（1）这次培训无效原因是没有抓好培训需求分析这个环节。（2）启示如下：第一，当组织绩效出现问题时，咱们不能简朴地认为是缺乏培训成果，应当深入理解其真正原因； 第二，当寻找真正培训需求时，应从多种渠道搜集信息；第三，搜集有关培训需求信息时，也应使用多种措施，并进行科学分析； 第四，通过对目前和未来分析找出差距，来确认真正需求，才能根据需求分析设计出对应课程，到达对应效果，进而协助企业到达预期目旳。六、方案设计题参照答案：培训调查表课 程 名 称日 期讲 师您与否在课前对于本课内容有清晰理解？是 否 活动期间您有哪些感悟？本课程对您工作有协助某些为何处？分项评估课程内容请提出改善意见1课程构造好很好一 般差2气氛营造好很好一 般差3练习活动好很好一 般差讲师体现1专业能力好很好一 般差2讲授技巧好很好一 般差学员参与度1本人参与度好很好一 般差2其她学员参与度好很好一 般差总体而言，请您为此培训打分（总体满意度为100分） 分。除了本次培训之外，您还期望在哪几种领域得到培训？恳请您对本次培训提出意见或提议：姓名： 部门：第四章：绩效管理参照答案一、选用题（答案略）二简答题1 参照答案：员工绩效具有多因性、多维性和动态性等基本特性，在设计和选用绩效考核措施和指标时，可以根据被考查对象性质和特点，对考查对象进行全面考核。由于采用效标不一样，从绩效管理考核内容上看，绩效考核可以分为四类：品质主导型、行为主导型、成果主导型和综合型。（1）品质主导型绩效考核，采用特性性效标，以考核员工潜质为主，着眼于“她这个人怎么样？”重点是考量该员工是一种具有何种潜质如心理品质、能力素质人。重要波及心理测量措施和关键事件法。（2）行为导向型考核措施，采用行为性效标，以考核员工工作行为为主，着眼于“干什么”“怎样去干”，重点考量员工工作方式和工作行为。重要波及：主观考核措施，重要有排列法、选用排列法、成对比较法、强制分派法和构造式论述法；客观考核措施，重要有关键事件法、强迫选用法、行为定位法、行为观测法和加权选用量表法。（3）成果导向型绩效考核措施，采用成果性效标，以考核员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完毕了哪些工作任务或生产了哪些产品？”。重要波及目旳管理法、绩效原则法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。（4）综合型绩效考核措施，综合采用多种效标，是对员工综合水平进行考核措施，重要波及图解式评价量表法、合成考核法、日清日结法和评价中心法。2 参照答案：表1为级别量表，表2为名称量表，表3为等距量表，表4为比率量表。 （1）名称量表或称类别量表，它是量表在测量上一种最低形式，在这里根据一般原则指派给事物某一类别（特性）数字或其她标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小含义，因而用此类数字体现量表叫做类别量表或名称量表。 （2）级别量表亦称位次量表，它和类别量表都是在一种分类基本上或者说是在一种变量上对事物进行分类，不过根据事物特性和分类原则，这时量表上每一种类别只具有序列性，因而指派给每一类别数字就具有级别或序列特性，但不体现数与数之间差距是相等。（3）等距量表除了具有类别和级别量表性质外，它规定一定数量差距在整个量表阶梯上都是相似，换句话说，根据事物性质和特点，以及分派原则，这时量表各个某些单位是相等，但没有绝对零点。（4）比率量表是在量表中测量水平最高量表，也被科学家认为是较为理想量表。一种比率量表除具有类别、级别、等距量表特性外，尚有一种只有实际意义绝对零点。为了保证绩效考核原则设计科学性和有效性，在使用上述任何一种量表时，都应当充足认识其性质、构造和特点，明确量表中“数字”性质，并根据绩效考查对象和特点，以及绩效考核指标和原则设计规定，对旳地选用确定合用测量量表。三、计算题1每项得分2分，共12分。2总分计算对旳得3分。 某企业360度绩效考核表考核尺度与分数：杰出6分 先进5分 良好4分 一般3分 较差2分 极差1分考核项目权重（%） 考核得分上级考核（70%）同事考核（10%）下级考核（10%）自我考核（5%） 客户考核（5%）本栏得分+个人特性事业心104545 54.2积极性103445 43.35工作行为合作能力104544 54.15服务水平104445 44.05工作成果协议维持303344 43.2业务开拓304455 44.15 总分=3.78四、改错题1参照答案：（1）强迫选用法是一种行为导向型客观考核措施。（2）考核者不懂得下属员工考核成果是高、是低，还是一般。（3）强迫选用法不仅可用来考核特殊工作行为体现，也合用于企业更宽泛不一样类他人员绩效描述与考核。（4）强迫选用法在使用过程中，往往轻易使考核者试图揣测哪些描述是积极，哪些描述是消极。（5）强迫选用法难以在企业人力资源开发方面发挥作用。2参照答案：（1）从不一样渠道得来信息并非总是一致。（2）定性评价比重较大，定量评价较少。（3）假如使用不妥，也许会在组织内导致紧张气氛，影响组织组员工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织组员忠诚度下降等。（4）采用匿名评价方式，可消除考核者顾虑。（5）可以防止被考核者只追求某项业务指标完毕短期行为。五、图表分析题参照答案：从理论上分析，员工现职工作体现和绩效应服从于正态分布，即最佳和最差占少数，中等一般或正常工作水平员工占大多数。然而，在实际活动中，被考核单位员工往往出现不服从正态分布情形，常用有：宽厚误差、集中趋势和苛严误差。本题中，考核人员A打提成果均偏高，犯了宽厚误差错误；考核人员B评估成果过于集中，犯了集中趋势错误；考核人员C打提成果均偏低，犯了苛严误差错误。1宽厚误差亦称宽松误差,即评估成果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。这样轻易使低绩效员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”心态，不仅不利于组织变革和发展，形成狭隘内部保护主义错误倾向，更不利于增进个人绩效改善和提高，尤其轻易使那些业绩先进员工受到伤害。2苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评估成果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。这种误差对组织来说，轻易导致紧张组织气氛；对个体来说，轻易增长工作压力，松散员工士气和斗志，减少工作满意度，不利于调动业务骨干积极性、积极性和发明性。3中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评估成果相近，都集中在某一分数段或所有员工被评为“一般”，使被考核者所有集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间实际绩效存在差异，这往往是评估原则不明确或主管在评估工作中平均心理导致。这种考核成果导致绩效管理扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人考核成果偏高，而某些人偏低现象。克服分布误差最佳措施就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段理论次数分布分别予以对应评分。六、方案设计题参照答案：1评价措施根据题目中所要评价能力特点，本次评估采用无领导小组讨论措施。2实行方案。（1）前期准备1）编制讨论题目首先要对所招聘岗位进行工作分析，理解拟任岗位所需人员应当具有特点、技能。根据上述拟任特点和技能来进行有关试题搜集和编制。讨论题目必要具有争论性，题材要为人们所熟悉，能保证人人有感可发，不会诱发被测评人防御心理。对所编制出备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点题目，对其进行检查、修正。2）设计评分表评分表波及评分原则及评分范围。评分原则是对各测评能力指标进行表述，评分范围是给出各测评能力指标在总分中权重和详细分值，及该能力优、良、中、差四个级别评分区间。设计评分表时确定测评能力指标是重点。 应从岗位分析中提取特定评价指标。评价指标不能太多、太复杂，一般应将评价指标控制在10个以内。 确定各能力指标在整个能力指标中权重以及其所占分数，然后根据优良中差四级别分派分值。3）编制计时表无领导小组讨论假如被测评者人数为7人左右，讨论时间一般控制在一种半小时以内（人数加减则时间也要对应加减）。4）对考官培训在评分前，先应选定参与评分考官，没有经验评分者必要接受人事选拔专家或者心理学家系统培训，深入理解无领导小组讨论观测方式、评分措施等，必要时还要进行模仿评分练习。掌握本次评分规则、各测评指标及评分原则。5）选定场地无领导小组讨论考场环境要满足安静、宽阔、明亮等条件。考桌一般排成圆形或方形，互相之间彼此能看到。座位安排无主次之分，由被测评者在考前以抽签方式决定座位次序。考官座位安排在易于观测到所有被测评者位置，考官和被评价者应当保持一定距离， 以减轻应聘者心理压力。6）确定讨论小组讨论小组人数一般在6 9人。为被评价者分组时应将竞聘同一岗位应聘者安排在同一小组，以利于互相比较，也保证相对公平性。要尽量使同一小构组员保持陌生状态。(2)详细实行阶段1）宣读指导语主考官向应试者宣读无领导小组讨论测试指导语，简介讨论题背景资料、讨论环节和讨论规定。主考官要使用规范指导用语，指导用语内容波及每组所要完毕任务、时间以及注意事项。2）讨论阶段考官宣读完指导语后一般不做任何发言。接着进入集体讨论时间，一切活动都由被测评小构组员自己决定，评价者要做就是观测各组员，并在观测表上对每个项目进行评分。讨论最终必要到达一致意见（当然也会出既有小组无法到达一致意见状况）。评分者观测要点波及：发言内容,应聘者说了些什么?发言形式和特点,应聘者是怎么说?发言影响。讨论者发言对整个讨论进程产生了哪些作用?在考试完毕后，由考官收回应试案例稿和发放白纸，以防案例扩散。 最终主考官宣布考试结束，考生可在一两个星期内得知考试成果。(3)评价与总结1）在讨论过程中，考官应当着重评估被评价者如下几方面体现：参与程度。影响力。决策程序。任务完毕状况。团体气氛和组员共鸣感。2）通过评分讨论会，评分者可以对应聘者形成清晰、完整评价，针对各测评指标进行评分。然后结合详细测评维度权重系数，计算得出应试者综合得分。对于不一样评分者测评成果可以用求平均值措施进行排序，或者不对自己先前评分做任何修改，而是通过讨论再次对每位被测评者做出一种整体评价，重新计算得分。3）最终,根据评估意见和综合得分形成最终综合评估录取成果及汇报，阐明每个被测评者详细体现、最终录取成果、自己提议等。第五章 薪酬管理参照答案一、选用题（答案略）二、简答题1. 参照答案：薪酬调查作用如下:(1)为企业调整员工薪酬水平提供根据。(2)为企业调整员工薪酬制度奠定根据。(3)有助于掌握薪酬管理新变化和新趋势。(4) 有助于控制劳动力成本,增强企业竞争力。2.参照答案：工作岗位横向分类原则如下:(1)岗位分类层次宜少不合适多。(2)直接生产人员岗位分类应根据企业劳动分工与协作性质与特点来确定；而管理人员岗位分类则应以它们详细职能来划分。(3)大类、小类数目多少与划分粗细程度有关，在分类粗细方面，应以实用为第一原则。3 参照答案:管理性岗位纵向分级措施如下大多数企业单位设置管理岗位没有通过科学设计，岗位设置庞杂混乱，因人设岗现象比较严重，给管理人员岗位归级带来极大困难。在总结国内外岗位分析和分类先进经验基本上，提出如下分级思绪和提议：（1）精简企业组织构造，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学设计和改善。（2）对管理岗位进行科学横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类过程中，应充足体现分类管理原则，将企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多种中类之后，再细分为若干小类，并在每一职系建立对应岗位评价指标体系和评价原则。（3）为了有效地完毕管理岗位划岗归级任务，评价要素项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位岗级数目（一般为1.42.6倍）。（4）在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应关系。4 参照答案:企业工资制度重要类型波及:（1）岗位工资制，波及：岗位级别工资制，如一岗一薪制、一岗多薪制；岗位薪点工资制。（2）技能工资制，波及：技术工资、能力工资。（3）绩效工资制，波及：计件工资、佣金制。（4）组合工资制,即上述工资制度中若干项组合在一起工资制度。三、计算题1按平均月工资按由低到高次序进行排列：被调查企业平均月工资排序（由高到低）FBCDEAGHI5 6005 2005 2004 8004 3003 9003 9003 5003 2001234567892各点处工资水平分别为：25%点处：3 900 50%点处：4 300 75%点处：5 200 四、案例分析题 参照答案：1方略A企业新薪酬制度应以提高企业产品市场竞争力，扩大企业产品市场份额为宗旨，要充足体现企业以人为我司理念和薪酬分派制度竞争性、鼓励性作用。2详细方案和操作程序（1）基本原则：按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入与奉献挂钩，实行浮动考核、动态管理。(2)为了体现薪酬分派制度对外公平功能，企业对一线部门员工倡导实行“市场化工资分派制度”。(3)企业对市场部、销售部各职位采用平等竞争、择优上岗。(4)企业一线部门（研发部、市场部、销售部）人员工资调整后由三某些构成：市场工资+提成工资+津贴。市场部和销售部人员工资构成：市场工资：（当地区）同类人员平均工资水平75%；提成工资：是指销售人员完毕企业销售筹划后按企业确定比例提成；津贴：企业将对新老产品销售员予以不一样津贴（津贴根据产品推广难度确定，新老产品津贴比例确定为31，基数由企业确定）。研发部人员工资构成：市场工资：（本行业）同类人员平均工资水平80%。提成工资：以产品销售额为基本按产品投放市场时间，采用递增方式计提，16月为销售额8，后来每6个月递减1个点。最终控制在0.5。（5）以上三部门负责人不参与内某些配，企业对其采用年金分派方式。3也许出现问题及对策（1）市场工资不能精确理解，定位不准。方案不能得到广大职工理解和承认，可采用职工代表大会协商措施确定。（2） 研发部、市场部、销售部也许就薪酬水平问题互相扯皮，处理不好将事与愿违，破坏内部合力，这样就会给企业导致极大损失。对策：加强各部门互相沟通，工资方案设计要灵活、可控，以便根据状况随时调整。（3） 改革后，销售人员间工资差距拉大，某些工资低销售人员更喜欢此前“大锅饭”形式工资，会排斥新工资形式。首先，应对此类员工进行教导培训，变化她们观念，使其接受新工资形式；另首先，为销售业绩高员工与销售业绩低员工提供交流平台，让她们交流经验，共同提高；最终，淘汰培训后仍无法适应新工资形式员工。第六章 劳动关系管理参照答案一、选用题（答案略）二、简答题1 参照答案：劳动保障行政部门应重点监察劳动者派遣机构资格条件、设置程序和协议体系。2参照答案：工资指导线作用重要为：第一，为企业集体协商确定年度工资增长水平提供根据，有助于企业形成正常工资增长机制。第二，引导企业自觉控制人工成本水平。第三，完善国家工资宏观调控体系，体现了市场经济条件下“政企分开”。3参照答案：工资集体协商是指企业工会（或雇员）代表与企业（