集团公司内部管理体制改革工作会议小结.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-集团公司内部管理体制改革工作会议小结袁柏松各位会议代表：经过两天的紧张会议，集团公司内部管理体制改革工作会议已经圆满地完成预定的各项议程，即将结束。这次会议内容很丰富。来自集团公司、各工程局、各控股子公司的会议代表认真听取了范有年主席的讲话、范集湘总经理的讲话以及大会的主题报告。七局、十四局、三局在大会上作了交流发言。咨询专家作了专题讲座。与会代表还围绕着范有年主席、范集湘总经理等的讲话、主题报告，以及集团公司的指导意见，结合各自所在企业、业务系统的实际，进行了热烈的讨论。这次会议是在集团公司开始实施以转变经济增长方式为主要内容的第二步发展战略的重要时刻召开的。会议抓住了解决内部管理体制问题这一制约当前集团公司改革发展的主要矛盾，承前启后，围绕“剥离、改制、重组”这一主线，将体制改革、结构调整的触角向我们的主业延伸。会议所提出的课题、所布置的任务，对于建设具有国际竞争力的大型企业集团，对于增强企业竞争力，提升经营管理的质量，对于各全资子公司、各控股子公司建立健全现代企业制度，实现管理的科学化，一句话，对于整个集团公司系统的稳定、持续、科学发展都具有基础性的、全局性的、战略性的意义。下面我就会议的主要特点和收获，结合大家讨论中提到的共性问题，并对如何贯彻落实会议精神作一小结。一、会议的主要特点和收获1、领导重视，指导思想明确，认识统一这次会议的一个鲜明的特点就是领导高度重视。领导重视有三个层次，一是上级领导重视，国有企业监事会主席范有年自始至终莅临会议指导，并作了重要讲话。二是集团公司高度重视，集团公司4位领导同时出席会议。范总所作的讲话更是关于内部体制改革的指导纲领。三是各工程局（厂）、各控股子公司领导非常重视，到会齐，会风好。大家带着自己所在单位的问题，带着自己的思考，有的还带着方案来参会。通过会议统一了思想认识，增加了紧迫感和责任感，也更加明白了下一步应该怎样去做好内部管理体制这篇文章，普遍反映收获很大。强调的是，我们要把思想统一到范有年主席和范集湘总经理的讲话上来。范有年主席从国家水电建设的最新形势和集团的发展的新阶段，从各工程局发展不平衡的现状以及其他集团的经验，明确指出集团公司内部管理体制改革已经到了非改革不可的时候。并且对工程局如何减少中间机构，增强工程局本部的控制力，强化项目一线的资源配置，把小而全的中间层次发展成为能集中优势兵力作战、有特色的施工组织平台提出了具体的、有针对性的意见。范主席的重要讲话富有前瞻性，给我们搞好内部管理体制改革工作以深刻的启迪。范集湘总经理站在集团公司改革发展的战略高度，深刻阐述了内部体制改革是转变经济增长方式、管理转型的必然要求。使我们更深刻地认识到体制改革与发展的重要性、紧迫性。范总从以科学发展观统领的国家发展观的转轨变型及其对中央国企提出的时代要求，从国资委成立以来对中央国企深化体制机制改革、转变经营方式、增强管控能力等要求两个方面，分析了集团公司内部管理体制改的政策环境。强调要树立紧迫感，抓住稍纵即逝的机遇，以科学发展观统一思想，审时度势，居安思危，充分认识内部管理体制改革的紧迫性、重要性、艰巨性，统一思想，转变观念，通过深入细致的思想工作，让干部职工支持改革。要求法人代表要有对企业负责的政治使命感，认真担负起内部管理体制改革的责任，加强组织纪律性，不允许在改革上不作为。范总的讲话是我们内部管理体制改革的行动纲领。范总的讲话会后将印发，供大家学习、贯彻。2、方案具有指导性和可操作性这次会议是工作会，不是一般的研讨会、论证会。而工作方案、工作部署又主要体现在主题报告和集团公司关于水电施工企业内部管理体制改革的指导意见中。这个讨论稿是在大量调研工作的基础上形成的。不仅在集团公司进行了各个层次的研究、讨论，还征求了部分工程局的意见。指导意见浓缩了多年来集团公司诸多方面的改革改制的比较成熟的成果，也是各工程局（厂）在内部管理体制改革方面所作诸多尝试、探索的经验教训的总结，是集团智慧的结晶。虽然指导意见的主线是内部管理体制改革，但由于内部管理体系改革是一个复杂的系统工程，所以特别强调了“四个相结合”的改革的原则。总体上看，指导意见涉及面广、内容丰富，需要我们全面、正面地理解。集团公司将汲取大家讨论中提出的意见，对指导意见修改、完善后印发实施。指导意见体现了集团公司的战略意志，作为子企业、控股子公司，必须认真贯彻落实。指导意见的许多内容，具有可操作性。大家也可以对照审视，找出自己单位该做的工作，甚至自我加压、自定指标。3、交流发言彰显出体制改革的内在动力本次大会上，三家工程局的交流发言，各有特色，各有代表性。七局在2002年将10个分局通过内部兼并重组为3个综合分局和3个专业分局后，实现了年营业收入从不到10亿元到40多亿元的巨大跨越，在内部市场的运行机制、资本运营、辅业改制、培育战略伙伴、工程局本部改革等方面做出了富有成效的探索。七局在管理体制改革中注重制度建设，机制及时跟进，体制机制相得益彰。七局的做法和经验对我们具有重要的借鉴意义。十四局较早承受了建设体制改革的冲击，从鲁布革工程，就开始了探索项目法施工，在2000年，又逐渐推行了管理体制的全面改革，内容包括内部资源整合和市场化管理、强化工程局的管理控制力等诸多方面。这又为我们如何实现重要资源的集中配置提供了借鉴。三局针对队伍人员多、管理层级重叠、机构十几年没有大的变化的现状，提出了整合工程局资源、压缩管理层级、构建上规模的综合土建与专业化队伍、对企业的组织结构和管理模式进行深层次的变革的改革目标，体现出勇于改革创新的精神。这也值得面临类似问题的单位学习。三个单位还提出了对下一步继续深化内部管理体制改革的思考和打算，提出了继续努力、不断变革、不断深化内部管理体制的新目标。这些都说明了内部管理体制改革是工程局自身生存发展的内在需要，是企业管理体制对外适应市场、对内提高管理效率的内在需要，内部管理体制改革的内动力就在工程局自身！除了这三家单位，还有不少单位对内部管理体制都在进行或者都有过宝贵的探索，都在思考如何进一步完善自身的管理体制，都有内部管理体制改革的内在要求的积极性，也都对照会议的要求意识到了工作的差距。有的工程局长说得好：不是“要我改”而是“我要改”。集团公司本次会议顺应了各工程局的发展要求，恰逢其时！二、对大家讨论中提出的问题的说明 1、关于核心竞争力几乎三个讨论组都非常关注如何培育集团公司和工程局（厂）、控股子公司的核心竞争力问题。这是企业战略的要素，也是中央对国企改革的要求。这说明大家的思路上了轨道，也说明集团公司的工作贴近了大家的需求。一般地讲，企业核心竞争力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。实施核心竞争力战略，在于强调企业的竞争优势。对我们集团及多数成员企业而言，水电施工就是我们的核心竞争力，我们拥有70%的水电施工市场。我们不是有没有核心竞争力的问题。问题在于核心竞争力还不突出、还缺乏延展性，在于我们的核心竞争力如果不发展，就会降低适应环境、抵御风险的能力。我要告诉大家，集团公司正在做这方面的谋划。管理体制也是构成核心竞争力的要素，内部管理体制改革目的也是要提高我们的核心竞争力，并且为下一步发展核心竞争力奠定基础。企业体制改革和核心竞争力的逻辑关系是：“体制跟随战略，战略服务于竞争力。”2、关于改革的检验标准，我想就是看是否做到了“三个有利于”：是否有利于解放和发展生产力，是否有利于提高企业的综合实力，是否有利于职工收入水平的提高。具体来说，就是要看是否做到了“四个提高”：是否提高资源配置效率，是否提高企业竞争力，是否提高管理效率，是否提高经济效益。3、关于共性与个性的问题。大的原则要统一，要按集团公司的统一部署认真贯彻落实。同时也要结合各自实际，一企一策，不搞一刀切。应当结合各自的战略定位，制定适合实际的实施方案。集团公司正在考虑对各子企业的主业进行确认，可以把这项工作和管理体制改革结合起来。4、讨论中大家还谈到体制和机制的关系，有的用了“硬件”和“软件”比喻说法。内部管理体制改革必须和制度建设、精细化管理、机制转换相结合。体制改革只能解决机构问题，如果配套的制度建设、机制调整不能同步跟上，无法取得预期的目的。这方面七局、十四局已经提供了宝贵的经验。希望大家在体制改革过程中，充分重视配套的制度建设的问题。5、这次改革的难点在于干部，在于人员的安置。在制定方案中，应认真做好人员分流的预案，采取切实可行的措施，以免影响改革的顺利推进。6、对一些工程局提出的国际工程的管理体制以及责权利的划分，集团公司也在研究之中。7、对其他控股、参股公司而言，也要参照指导意见的精神，结合自身实际，推进内部体制改革工作。对其管理体制的规范，集团公司有关部门正在研究，即将出台具体的管理办法。8、集团公司将设立领导小组，领导、协调、指导内部体制改革工作。对指导意见，各单位还可以在组织讨论后，形成书面意见，7月底以前报集团公司企业发展部。三、对贯彻落实本次会议精神的要求1、各工程局（厂）和各控股子公司首先要召开班子会议专题研究，认真学习传达本次会议的精神。要全面传达大会关于内部管理体制改革的指导思想、目的和目标、基本原则、总体思想、工作要求。在全面领会会议精神的基础上落实内部管理体制改革的组织领导和办事机构。领导小组要由行政一把手挂帅。在正确评审各自内部管理体制现状的基础上，清理思路，找准定位，界定职责，反复论证，因地因企制宜，结合本企业实际制定方案。对制定出的方案、实施步骤、宣传提纲，要按照决策程序提交党政联系会和职代会讨论通过。2、要搞好思想发动，进一步提高认识，大力宣传集团公司关于内部管理体制改革战略部署的重要意义。关键是各单位党政一把手要提高对内部管理体制改革工作紧迫性、重要性和艰巨性的认识，班子要有决心、有魄力，要有责任感作使命感。要通过宣传国家经济发展观的转轨和国家对中央国企的改革要求，宣传集团公司的总体发展战略，并结合本单位的实际来统一思想，提高认识。通过宣传先进单位的改革成果，宣传改革后的美好前景来增强广大职工对改革的信心。变改革的压力为改革的动力。特别要注意消除求稳怕变、因循守旧、默守陈规的不良倾向，克服旧的路径依赖，根治惰性基因。要宣传目前水电市场的大好形势和集团规模增长的改革大好机遇。要充分发挥中央国企的政治优势，党政工团齐抓共管，齐心协力打好攻坚战。3、抓住重点，找准定位，协同推进。本次改革主要目的是理顺主业的管理体制，我们要抓住这个重点，找准各工程局自身的主业市场定位，精干主业建制，缩短管理链条，释放资源活力。通过内部管理体制改革培育并发展各自的核心竞争力。这项工作是在各单位经营执政能力范围之内的事。没有任何借口。同时，围绕这个重点，结合推进项目法施工、两层分离、主辅分离、“三项制度”改革，为主业改革提供支撑和配套条件，提升主业体制改革的有效性和新体制对进一步调整“四个结构”的适应性。4、做好改革过程中的稳定和衔接工作，处理好体制改革和生产经营、人员安置、队伍稳定之间的关系。要牢固树立以人为本、和谐发展的思想。要用市场开拓和经营的成果为改革提供物质基础。反过来，又用体制改革来促进生产经营跃上新的台阶。特别是项目的履约能力只能加强，不能削弱。真正做到改革、发展、稳定“三不误、三促进”。在内部管理体制改革的过程中，尤其要严明纪律，做好人、财、物资源的移交和各方面工作的衔接，清理好债权债务，防止国有资产流失。5、要充分认识内部体制改革的艰巨性、长期性。要充分认识到内部管理体制改革操作中可能出现的各种各样的问题，防止简单行事，防止反复。体制改革决不可能一蹴而就。整合机构、搭架子相对容易，新的组织结构要有效运行，实现112的效果，还需要制度建设跟上、机制跟进，辅之以必要的行政手段、经济手段和组织措施。要有打攻坚战的准备。同志们，本次大会是一个团结的大会，思想统一的大会。内部管理体制改革已经箭在弦上，势在必行。正如范总说的：改则顺时而为，不改则逆时而为；改则兴，不改则衰、则亡。我们处在组织不断变革和发展的时代，处在崇尚创新、崇尚行动的时代。时不我待。我们肩负着历史的重任，肩负着党和国家的重托，在我们的身后是12万职工的殷切期望。让我们进一步落实党的十六大精神和科学发展观，切实推进集团公司内部管理体制改革，使我们改革的成果惠及全系统的每一个职工。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-