陈达扬--领导与管理作业-中文.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-基于贝尔宾角色理论的在团队建设中的实际应用摘要：从20多年前的丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程，到现在的世界500强企业普遍采用团队的形式，这一发展趋势有力的说明了团队在企业经营管理中的重要意义。全球化经济的发展带来了翻天覆地的变化，也给管理阶层带来了发展的契机，越来越多的人开始认识到团队的重要性。尤其随着企业组织结构的不断扁平化、网络虚拟化，团队已经成为目前世界各国企业界普遍采用的高效组织模式。团队的构建和完善问题成为管理者和学者竞相研究的热点。在此背景下，通过分析团队建设的现状、内涵、作用等可以反映出目前企业团队建设存在的问题。根据对存在问题的分析，提出建立高效团队的对策，将更好的发挥团队优势，提高企业的运作效率，降低生产成本，提高企业经济效益。关键字 ：企业、 团队建设 、高效团队目录1：报告背景简要介绍42：企业目前团队主要问题的识别43：基于贝尔宾角色理论的企业团队建设54：团队角色调整145：建立高效团队156：结论17参考文献：181： 报告背景简要介绍我是学员陈达扬，目前就职于中华室内设计网网站运营中心，就任中心运营总监一职。学习了People Lenership and Management课程后有所启发，对中华室内设计网的有效团队建设方法应用进行调查和研究。中华室内设计网是一个面向大中华地区室内设计产业的综合服务平台。网站旨在传播和推广先进设计文化，打造全球设计行业先锋传媒，为室内设计产业提供一站式的品牌展示、品牌推广、在线交流、在线交易的平台。拥有庞大室内设计师资源，网站注册设计师会员20万以上，在线室内设计案例超过100万幅、原创设计作品超过18万幅，装饰设计机构达7万多家。是中国最大的室内设计行业垂直门户。2：企业目前团队主要问题的识别2.1 企业内部缺少竞争力团队内部没有形成“比、学、赶、帮、超”的积极氛围，无法使每个成员不断自我提高；团队结构的混乱，个人职责不明确，无法激发团队的最大潜能。无法及时发现哪些人适应某项工作，哪些人不适应某项工作，从而保留最好的，剔除最弱的。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，就会发现干多干少、干好干坏一个样，团队成员的热情就会减退，最终会导致团队成员选择“当一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。2.2 团队的学习能力不高企业只注重眼前的效益，不考虑企业的长远发展，对于员工的再教育认识不够，认为岗位培训是一种浪费训，不仅增加了企业的经费投入，而且还会导致员工跳槽，这样公司的损失就会更大。因此企业既不为员工创造良好的学习环境和条件，又不去调动员工学习的积极性和主动性。2.3 团队成员之间缺乏信任由于团队成员大都害怕成为别人攻击的对象，因此大家都不愿意敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，最终导致团队成员之间缺乏信任，在团队建设中，信任是高效团队的核心，没有了信任，团队将不能发挥它的作用。我们将从两个方面阐述。2.4 团队执行能力较弱企业有健全的制度和严明的纪律，但是执行力不强、制度落实不力、纪律观念淡薄。团队不重视细节，没有意识到细节决定成败。许多成员都有做大事的雄心，但没有做小事的恒心。团队在责任落实上不认真，工作领导不督促检查，虎头蛇尾，成员的责任感不强，做事马马虎虎，敷衍了事，工作质量不高。成员对上级的决定和要求不求甚解，不认真执行，有些事情不天天督促就干不下去，更有甚者，自作主张，反行其事，全然没有基本的纪律观念。这些不良工作习惯的存在，使得团队的目标不能及时按要求完成，工作质量也大打折扣，不仅降低了工作效率，还影响了企业信誉，消减了企业竞争力。2.5 缺乏有效的激励机制建设企业没有建立正确的激励机制，导致激励产生负面影响。激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、淘汰激励等。2.6 团队没有明确的目标企业过分注意主要目标的远期前景，目标的设定经常失败。正确的目标设定应从整个团队为之奋斗的最终目标开始，然后在团队成员的参与下，将这一最终目标分割成为一系列相互关联、易于操作的短期目标。 成功的团队总是着眼并着手与短期目标。因为短期目标易于实施，便于施展才能。可以长远打算，但必须着手于眼前。团队设立的目标越多，其运作的结果就越遭。尽管可以多方准备，事物总有自己演变的规律。不断获得新知识，便会产生新的认识。因此应该不停的修正目标，保持目标的灵活性。2.7 企业内部角色不定 当团队的某一任务有多人负责时，问题就出来了。高层管理团队其实并非团队，因为个别成员的意愿和野心已经取代了该团队的任务，这样很容易形成内讧。一旦形成内讧，成员应该通过公开讨论有关任务的解决方法。3：基于贝尔宾角色理论的企业团队建设3.1 什么是贝尔宾团队角色理论贝尔宾团队角色理论基本思想是：没有完美的个人，只有完美的团队。人无完人，但团队却可以是完美的团队，只要适当的拥有如下各种角色。即一支结构合理的团队应该由九种人组成，这九种团队角色分别为： （1）智多星 PL（Plant）典型特征: 有个性；思想深刻；不拘一格积极特性: 才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广能容忍的弱点: 高高在上；不重细节；不拘礼仪在团队中的作用：提供建议； 提出批评并有助于引出相反意见。 （2）外交家 RI（Resource Investigator）典型特征: 性格外向；开朗；热情；好奇心强；联系广泛；消息灵通，是信息的敏感者。积极特性:有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战能容忍的弱点: 事过境迁，见异思迁，兴趣马上转移在团队中的作用:提出建议，并引入外部信息（一个很好的比喻是：RI 对于团队的作用，就像天线对于电视机，RI 就是团队的天线，就是用来接受外界信号的。注意RI和PL的区别：PL的想法大都是原创自己想的，RI则更可能是他个性喜欢接受新鲜事物，因此 RI 更擅长整合外界新鲜信息。） 接触持有其他观点的个体或群体 参加磋商性质的活动 （3）协调员CO（Coordinator）典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常在团队中的作用:时刻想着团队的大目标，明确团队的目标和方向 选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序 帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限 总结团队的感受和成就，综合团队的建议 （4）推进者 SH（Shaper）典型特征：思维敏捷；坦荡；主动探索积极特性：积极，主动，有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战，有紧迫感，视成功为目标，追求高效率。能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁，容易给别人压力；说话太直接，虽然SH总是就事论事，却经常伤人不伤己。在团队中的作用:寻找和发现团队讨论中可能的方案。SH一旦找到自己认为好的方案或模式，SH会希望团队都follow这一方案或模式，因此SH会强力的向团队成员推销自己认为好的方案或模式。 使团队内的任务和目标成形 推动团队达成一致意见，并朝向决策行动。经常自觉不自觉的，SH在团队中扮演一个二领导的角色，即SH可能不是名义上的领导（CO一般是领导），但SH却给人二老板的感觉。 （5）监督员 ME（Monitor Evaluator）典型特征: 清醒；理智；谨慎积极特性: 判断力强；分辨力强；讲求实际能容忍的弱点: 缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发；缺乏想象力，缺乏热情。在团队中的作用:分析问题和情景 对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题 对他人的判断和作用做出评价。 基本上ME就是那种特喜欢给别人泼冷水的人。ME 们靠着其强大的分析判断能力，敢于直言不讳的提出和坚持异议。但 ME 对于一个成功的团队是非常必要的，因为 ME 就是团队的守门员。一个没有守门员的球队没法赢。 （6）凝聚者 TW（Team Worker）典型特征: 擅长人际交往；温和；敏感，是人际关系的敏感者（注意RI是外界信息的敏感者）积极特性: 有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作；倾听能力最强。能容忍的弱点: 在危急时刻往往优柔寡断，一般很中庸。在团队中的作用:给予他人支持，并帮助别人 打破讨论中的沉默 采取行动扭转或克服团队中的分歧 （7）实干家 CW（Company Worker，后来在1988年改称为 Implementer ）典型特征：保守；顺从；务实可靠。积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力。能容忍的弱点：缺乏灵活性，应变能力弱；对没有把握的主意不感兴趣。在团队中的作用：把谈话与建议转换为实际步骤。 考虑什么是行得通的，什么是行不通的。 整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合。 实干家就是好的执行者，能够可靠的执行一个既定的计划，但却未必擅长制定一个新的计划。 （8）完美主义者 FI（Completer Finisher）典型特征: 勤奋有序；认真；有紧迫感积极特性: 理想主义者；追求完美；持之以恒能容忍的弱点: 常常拘泥于细节；焦虑感（注意和SH的不同，SH有紧迫感，但FI是焦虑感）；不洒脱在团队中的作用：强调任务的目标要求和活动日程表 在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容 刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉 （9）专家（Specialist ）专家这种类型是后来1988年新加的一种类型。专家型的特点：诚实、自我做起、专注、能在急需时带来知识和技能。可接受的弱点：专业领域比较狭窄，只懂自己擅长的特殊专业领域，对其他事情兴趣不大。3.2 团队角色多样化的关联因素团队角色多样化是由团队特点决定的，以下就团队的一些特点来谈团队角色多样化建设问题。3.2.1 团队共同目标要求团队角色多样化每个组织都有自己的目标，企业团队也不例外，正是这一目标的感召下，团队成员凝聚在一起，为一个共同的追求方向奋斗。就企业方面来说，要使团队工作有效率，能以不便应万变，就必须明确团队的目标，战场商场对于“知己知彼 百战不殆”这句话应该都是适用的，当一个企业团队连自己的目标都不清楚时就好比一个部队不知道战场伤得敌人是谁，而敌人却有针对性的汹涌而来。这显然是一场必败之战。对于要实现的团队目标，每个团队成员都必须清楚，虽然就团队来说其目标是共同的，统一的，但就团队成员来说它是可分的可细化的，各个成员承担的局部目标不同，这就要求团队角色是多样化的，不同成员站在不同位置从不同思维角度出发，完成团队目标中的各个局部目标，为团队目标得最优化服务。3.2.2 合理分工与协作决定团队角色多样化每个成员都应该明确自己的角色，权利和责任，在目标明确之后，必然明确各个成员之间的相互关系。如果团队成员都只是各顾各，埋头苦干，以完成己任为目标，就不能称为团队。团队有分工必然就有协作，分工是把任务化一为多，而协作才能化多为一，即把各各局部成果整合为整体目标，并以显性的东西展示出来。分工在于合理并找到能承担相应工作的理想人选，这就得从团队员工的人生观，价值观，世界观出发，并分析其性格特征，例如：贝尔宾理论中的角色最好是稳重，公正，自律，自信且信任别人，偏外向，积极思考且对人有控制力的人。如果选择不当，让一个好奇心重，求知欲强的人承担主席这一职务，就会在团队目标前打一个问好了。角色多样化在这其中体现得很明确，没有多样化角色就不能把分工这一任务很好的完成，协作就更是一纸空文了。3.2.3 角色多样化更有利于团队成员相互信任成功团队重要的另一个特征就是信任，一个团队的能力大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在意个有效的团队里，成员会相互关心，承认彼此存在的差异，信任其他人所作和所要做的事情。在任何团队都会有不同得意见，一个相互信任的团队是不会打击的，他们会鼓励团队成员将其自由的表达出来。但在当今社会，的确是80年后的年轻人个性张扬，不轻易顺服于某人。在这种情况下，团队角色多样化有利于淡化这种不顺服。虽说有很多人知识很全面，但与专才相比在某一方面还是欠缺的，在把角色多样化后就很容易找到不同角色的不同，然而就可以让不同角色各显其能。不同角色间虽然也懂得相互的知识，但毕竟比不上指定角色，然而各个角色在各自的任务中都具有优势，团队成员也就相互信任，至少在一个方面是这样。3.2 团队角色多样化建设3.2.1 角色定位角色定位是综合角色期望和角色知觉，进而找出团队成员最佳的角色位置。角色期望是指别人认为你在某一场合有怎样的表现。角色知觉是指个体对某一场合应如何行为处事的认识。对团队而言，角色定位主要由组织和团队中资深的人员根据自身的知识和经验来确定。角色知识的正确性，准确性直接影响团队角色定位与角色实现，因此，组织中的团队必须提高角色知识信息的正确性。把所有得人放到同一模式里的方法是行不通的。也许能找到一位完美的团队成员，但更有可能找不到。要尝试着让角色适合队员的个性，而不是勉强队员去适应角色。角色定位的重点是要分析团队目标。在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情，有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才识世界的希望”。在目标确定时应尽量让员工参与其中，形成一套有自己特点的下级与上司共同决定具体的目标，并且控制检查目标完成进展情况的一套目标管理体系。在目标分解中分为以下几步：准备阶段的充分沟通：通过充分交流，企业团队各个层次的人员都能对环境有充分的了解，在最大程度上消除信息的不对称现象，这是上下级互相合作的前提条件。只有把此前提条件作好了才能敢把更多的精力放到下一步行动上。目标的初步分解：目标的分解过程运用上下级共同参与的方式，积极调动团队各成员的主观能动性，积极为团队目标建设出谋划策，以使团队目标更加合理。更重要的是在划分目标是要达到上下的一致性。目标的深度分解：在这个过程中是以目标初步分解为前提的，初步分析保证了团队目标的统一性和一致性，那么深度分解的目的就是要进一步细分目标。最重要的是结合团队项目的性质出发，每个不同任务划分一个目标。3.2.2 角色组合案例：一家中型企业的业务员原来以跑单帮为主，后接受建议组织营销团队“市场突击队”，每个突击队46人，轮流启动各个区域市场。两个分公司经理在组织“市场突击队”时，采取了完全不同的思路和方法：一队的人员结构是：队长1名+有经验的老业务员2名+3名新聘业务员。这支突击队很快打开了市场，并被公司树为样板市场。一年后，分公司经理被提拔营销总监。 另一人想打造一支强大的队伍，要求每个队员都精明能干，结果花了很长时间才凑足一支突击队，但不久就因为内部矛盾而解散，老总一怒之下把他解职。这是一个什么样的问题呢？很明显精明能干的人解散了，这不合天理啊！但谁又说了天理就该如此呢？人是复杂的，自然的规律更是难能琢磨。俗话说得好“三个臭皮匠抵得一个诸葛亮”“三个诸葛亮不如一个臭皮匠”这不正体现一种组合的优势吗？一个诸葛亮固然厉害，三个诸葛亮在一起是否厉害呢？一句话可以解释“一山不能容二虎”， 如果每个诸葛亮都有自己的主意，又互不妥协，则会形成内耗。同时，即使诸葛亮们有无数锦囊妙计，又有谁去执行呢？所以重要的是团队角色要符合团队任务的结构。结构是多样化的，有体力活和脑力活之分，你就不能把其全部分给脑力劳动者做，更不能在团队人员选拔是只选拔脑力劳动者。一旦团队结构与任务结构脱节，任务就失败了一半。要想使角色组合达到最优化必须把其和角色定位好好结合起来研究。3.2.3 团队凝聚力建设尽管我这谈的是团队角色建设，但终究是为团队建设服务的，是团队建设的一个子集，凝聚力问题就不可避免。也许有人会说：团队角色多样化会分解团队凝聚力。是的，从一定意义上说是对团队凝聚力产生一定的影响，正是这样就更要重视团队凝聚力的建设。怎样打造一个有凝聚力的团队。首先团队也是组织中的一个部分，这就决定了目标的同一性，然而非正式组织又从中对其开以缺口，能使目标目标之桶出一点点裂纹，要想补好它，使它规化到有凝聚力的团队主线上很重要一点就是确立共同目标、共同立场、共同意见、共同价值取向。 我们说运动是绝对的，静止是相对的，同样也可以说个体之间不同是相对的，那就存在相同。这就需要团队建设人员去挖掘相同点，使其从不同点中分化出来，使其为团队建设服务。团队凝聚力是团队对其成员的吸引力和成员之间的相互吸引力，它包括“向心力”和“内部团结”两层含义，当这种吸引力达到一定程度，而且团队队员资格对成员个人和对团队都具有一定价值时，我们就说这是个具有高凝聚力的团队。所以在凝聚力建设时要时时记住这两点，时时去检测团队的凝聚力。 4： 团队角色调整团队建设都强调学习型团队，在过程中随着团队人员的变化相应改变其角色。4.1 针对“优胜基准”的角色调整“优胜基准”是英文Benchmarking的翻译，它的意思是对产生最佳绩效的行业最优的经营管理实践的探索，也就是以行业中的领先团队为标准或参照，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列的规范化的程度，改进绩效，赶上并超过对方，成为市场的领先者。进行“优胜基准”的团队可以知晓自己与其他团队相比所处的位置，处于优势的其它团队可以显现出本团队存在的问题以及相应的解决方法。它的核心就是找到一个比自己优秀或是在一定范围优秀的项目团队，以他们为参照进行团队的优化活动并争取赶超这些优秀的团队。在这过程中，团队成员的知识结构和观点必然会发生一定变化，然而其角色就要跟着走。也就是说在团队进行一次“优胜基准”后就要对其角色重先分析、判断、决定，这一步是为了避免成员结构与团队任务结构脱节而必须的。一个团队的知识结构发生变化，团队角色必然得改变。4.2 针对团队成员心理性格的角色调整团队角色分配是一个综合分析的过程，而对一个团队成员的了解更要一个长期的过程。在团队角色分解中各个不同的角色都有各自的性格特征，要知道贝尔宾是一个研究组织行为方面问题的心理学家。他通过一系列的模拟练习发现：任何成功的团队都是由不同性格的人组成的，团队中的每个成员具有不同的角色。这很清楚能看出性格的重要性，在这说得针对团队成员心理性格的角色调整主要是，在了解到某个成员的性格与以前认识到的有差异十要及时调整，避免角色不当。5： 建立高效团队高效团队又称PERFORM团队，它通过团队成员共同努力产生积极的协同作用，使整个团队的绩效产出远远大于个体成员绩效的总和。5.1 高效团队的特征（1）拥有共同的价值观（2）支持性和开放性的持续沟通能力（3）团队成员有良好的工作能力和较强的协作意识（4）团队成员的高水平参与和互相学习（5）高的工作效益5.2 团队建设的基本要求（1）清晰的团队目标（2）成员之间的信任（3）必要的相关技能（4）团队领导者的领导能力5.3 如何创建高效团队5.3.1 构建学习型团队（1）企业领导应起到带头作用，加强业务和理论学习，带动全体成员营造浓厚的学习氛围。（2）建立激励全体成员努力学习的机制，为大家创造良好的学习环境，营造便利的学习条件。 （3）分期分批组织参加各种业务与技能培训，通过提高个人技能来实现团队整体素质的提高。（4）要制定团队成员学习的目标，不能仅仅局限于自己的业务范围，还应该了解和掌握其他相关业务的知识内容。（5）要经常组织团队成员开恳谈会，在会议上创造出浓厚的氛围，使大家畅所欲言，并给团队成员创造发表自己观点和看法的机会，为工作开拓思路。（6）提倡知识管理和知识共享，知识被越多的人共享，知识的拥有者就能获得越大的收益。5.3.2 培养团队精神要建立高效团队必须要加强团队精神的培养，打造团队精神，企业应该做到如下几点：（1）营造互相信任的组织氛围（2）在组织内善于用激励，避免用惩罚（3）在企业内建立有效的沟通机制l 信息公开l 确立明确的价值观l 平等待人l 进行人性化管理5.3.3 创造良好的环境由于团队各成员之间相互依存、相互扶持，只有创造一个良好的工作环境，使团队成员之间能够畅所欲言，才能更好的提高团队的工作效率。创造良好的工作环境从以下几方面着手： （1）在团队内部形成互相尊重的氛围 （2）适当对下属授权5.3.4 建立有效的激励机制有效的激励是企业长久保持团队士气的关键，它对一个组织的作用不可估量，它不但可以挖掘员工的潜力，还可以调动员工的积极性、提高生产效率。建立有效的激励机制，我们可以从以下几方面着手：（1）从员工的需要做起（2）从绩效考核做起（3）从奖酬系统做起6：结论我们都知道这样的道理：一根筷子很容易被折断，当很多根筷子扎成一束时，要弄断它就不是那么容易了。这是我们祖先从生活中领悟到的对“团队就是力量”的理解。在强调集体主义的中国文化中，一直以来，“团结”被奉为公理：在学校里，“团结”是校训中不可缺少的一部分；在企业中，它是描述企业文化时被使用得最多的词语之一。团队组织（包括正式、非正式的组织）是一个系统，在有效的组织系统中，通常包含多种组织角色，他们各自发挥着不同的角色功能，不同的角色功能对人的要求也有不同。在社会和组织活动中，由于认识、能力、个性等差异的影响，每个人在组织角色方面的倾向性是不同的。一般情况下，一个人会自觉或不自觉地在组织角色中扮演某些角色，而回避某些角色。对组织而言，努力追求复合型的人才，不如努力追求复合型的人才团队，而团队的建设，重要的是在知人的基础上进行管理。事实上“团队”的概念存在于我们身边：工作小组、专案小组、生产车间、部门、企业、球队、社会组织团体、俱乐部等等比较正式的团队，还有非正式的团队如志同道合的几个朋友等等，我们每时每刻也在伴影着不同团队的角色。然而机会总是给做好准备的人，只有那些在生活中多只眼睛的人才能发现更多生活中的规律，从万事万物中获得知识，更好的掌握团队角色多样化建设。参考文献：1、：(美)梅雷迪思贝尔宾 李丽林译超越团队（第1版）M北京：中信出版社，20022、(美)斯蒂芬P罗宾斯孙健敏，李原译组织行为学（第10版）M.北京：中国人民大学出版社，2005. 3、(美)沃伦本尼斯，帕特里夏沃德比德尔曼张慧倩译七个天才团队的故事M北京：中国人民大学出版社，2008. 4、(美)H詹姆士哈林顿，米奇曼宁，大卫安吉尔上海质量管理科学研究院译缔造团队活力M.北京：中国标准出版社 ，2007. 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-