营销管理七步法.doc

第一步：需求挖掘序号权重工作结果检查点结果行为判断1我们是否已清楚“客户要解决哪些问题”？ 是否 需求描述信息 如果不解决会有什么后果？对谁的影响最大？2客户的需求要求在什么时间内解决?是否 客户已明确告知设备上线的时间为今年XX月底前 为什么要在这个时间前完成？3需求已明确，并转换为“商机”？已确认客户的产品线选择倾向是否 进入“商机管理”的确定事项为明确客户的产品线倾向，以及能预估出我们签约的金额 商机的来源有很多 测试项目 咨询：网上咨询，来电咨询，市场活动 参观公司 行业渠道商报备 主动拓展的中长期客户4我们的方案是否有竞争优势？是否 客户是否有其他替代方案？ 是否有其他竞争对手或其他渠道在参与该项目？ 我们的技术方案是否具有屏蔽性的特点？5我们是否已确认客户需求的来源？是否 需求如果是决策链高层提出来，则必须重点向高层汇报、做高层工作，确认我方产品对对方需求的很好解决 需求如果是使用者提出来，则要确认对方高层是否审批通过、是否有预算6我们是否清楚需要什么样的产品和方案才能解决客户的需求？ 是否 客户已告知需要的产品型号及数量 客户对自己关心的某个技术、产品问题询问的非常仔细 我们已弄清客户立项原因及客户问题所在7客户的网络结构以及已部署的设备和主要的业务情况是否已清楚？是否 销售人员可以当着客户的面主动画出网络结构，如果有画错了的地方，客户一般会及时纠正，最终得出用户正确的网络结构图 销售人员主动提出希望参观客户机房，通过参观机房把已部署的设备品牌及型号记录下来第二步：项目立项与资金到位序号权重工作结果检查点结果行为判断1客户最高决策者/机构已讨论通过或签字是否上该项目?是否 我们从项目的支持者或内线或背后的渠道了解到项目已立项 客户已明确告知设备上线的大概时间和规划 客户的高层是否在正式的场合要求人员完成或者解决某些问题2资金预算已到位?是否 资金来源是什么？（是否是客户自己出钱；是否是政府财政预算；是否是运营商出资等）3是否已从商机转变为项目是否 从商机转变为项目的标志为项目已立项、资金已到位4资金预算分布已明确?是否 从客户角度出发我们要关注整个项目，而不仅仅是我们的产品本身 明确客户资金预算的分布有助于我们后期商务价格或招投标分析使用第三步：技术认可序号权重工作结果检查点结果行为判断技术认可工作到位的评估标准是否 客户的需求点我们的解决方案是否都满足 客户认真听我们技术宣讲，对结合实际应用某些技术非常赞赏 客户主动介绍竞争对手的技术缺陷和不足 客户同意测试，并与我们协商制作测试报告，向上级反馈有倾向性的技术评测报告 客户积极提出产品和技术的改进意见，并希望加入到合同备注中 经过技术认可工作后，客户对技术不再关心，积极参与商务洽谈中 客户提交有倾向性的总结报告 客户愿意用我们的标准来作为他们的采购标准1通过技术认可，客户是否承认我们与竞争对手的技术差异优势?是否 客户拿我们的技术亮点来询问竞争对手你有没有 在不同场合多次重复强调我们的技术亮点 对我们技术亮点结合他们自身业务状况做详细沟通2客户对我们测试设备的效果比竞争对手满意?是否 测试完我们的设备后，就不打算测试竞争对手 测试完我们的设备后，继续试用并沟通商务细节 多次重复强调我们设备给他们业务带来的帮助3是否对公司认可？是否 客户的关键决策人已到总部考察过 参观完我们的样板或公司后，就不打算参观竞争对手的样板或公司 参观完我们的样板或公司后，进入商务细节的沟通 参观完我们的样板或公司后，告知我们下一步要公关的人员及渠道（帮我们指路）4客户决策链是否认可我们的技术引导结果及产品?是否 我们可以从多条内线了解到最新的项目进展及最新对我们的技术认可评价 决策链里面多数人认可我们的技术引导结果及产品 技术把关者认可我们的技术引导结果及产品5我们已确认项目里的主要竞争对手是谁?是否 对手第一个拿设备过去测试并且测试时间最长 多条内线给我们反馈谁是我们最大的竞争对手 熟悉项目来源的渠道告知的竞争对手6我们已了解竞争对手或对手渠道在客户端的支持者?是否 内线告知 客户内部因非常规挑刺的人7和竞争对手形成差异化技术特点，并已给竞争对手设立技术屏障?是否 测试方案屏障 招标参数屏障 我们的技术亮点跟他们的使用相结合8是否还有什么技术上的顾虑？是否 是否完全满足客户之前提出的技术要求 这些顾虑是否会影响到项目的进展 现在我们是否能解决这些问题，如果不能有什么应对方案 竞争对手对这个问题的解决情况如何第四步：客户及渠道分析序号权重工作结果检查点结果行为判断1已摸清客户组织结构及决策链?是否 销售员能画出客户及渠道的组织结构图及决策链，并能清楚描绘出每个角色包含的以下4种特征属性1. 职务属性：拍板者、决策者、评估者、使用者2. 性格属性：前卫者、创新者、实用主义者、保守者、顽固派3. 交往程度：不接触、一般接触、较多接触、深交4. 立场属性：导师、支持者、中立者、不支持者、敌人5. 其他：客户内部派系或圈子分布情况2该项目中已经有我方的内线？是否 晚上9点以后打短话或发短信会回复 晚上能约出来吃饭且成本很低 跟你一起开发和测试你的计划 同你分享涉及项目的秘密信息 你不在时积极帮你销售 将他个人的成功与你的成功相结合 愿意承担实施你解决方案的责任 公开表示你的解决方案或公司是非常优秀的3我们已了解到客户的采购流程和关键点?是否 能画出采购流程图并能详细讲出每个人起到的作用 能够说出客户的历史采购习惯：最近1、2年类似项目采购流程、多少金额的项目是客户那个职务的人在决策、能否指定品牌、能否指定参数、评分标准的制定、经常中标的渠道、我们这类的产品是那个决策人在负责4我们是否清楚客户背后的渠道关系？是否 客户高层推荐渠道名单其他友商推荐的渠道 在该单位多次中标的渠道 渠道能讲出客户内部的关系和矛盾 现有合作渠道和经常中标的渠道在客户内部的关系分布情况 在强势渠道、集成大包或其他厂商主导的项目中,我们已绑定客户认可的厂商或渠道?5是否已清楚竞争对手的情况？是否 竞争对手绑定了哪家渠道，及该渠道与客户的关系 竞争对手搞定了用户的哪些人或部门？该人或部门对项目的影响在哪里？第五步：客户及渠道决策链公关序号权重工作结果检查点结果行为判断客户关系工作到位评估标准是否 可随时邀请客户见面 客户对我们提出的利益分配方案有意见，经协商后，最终接受并同意利益分配方案 客户参加公关活动，主动帮我们省钱 客户在项目过程中主动帮忙或出谋划策。包括协助和策划我们做技术认可、设置技术屏障、其他客户关系、商务报价，透露竞争对手情报等工作 认识客户的家人，并成为好朋 客户隐瞒我们的技术问题，并积极寻求解决方案。1我们是否能从内线那里得到我们想要的信息？是否 内线所处的角色（例如技术把关者、使用者或外部的渠道、专家等） 客户内部的决策链及势力分布是否已告诉我们 给我们建议该去做谁的工作 提供决策层各个人的兴趣爱好 各决策人与哪些渠道绑定2最高决策者或决策链里的关键人认可我们的合作模式?是否 合作模式包括我们的产品、方案，利益承诺、合作渠道都符合客户的心意 内部会议上定论我们的方案优于对手 主要参与的渠道均主动找我们沟通配合 招标参数找我们提供 客户主动跟我们沟通预算或谈及他们困难3决策链是否已对竞争对手有倾向？是否 在客户的决策链中有人力挺竞争对手的方案 在技术认可环节中给我们设置障碍，例如提供黑材料 把我的相关信息提供给竞争对手4关键人是否在协助我们操作项目?是否 关键人对所有的项目信息他清楚 此人有汇报权5最高决策者认可的渠道确定和我们合作?是否 帮我们约见领导 告诉我们客户预算 内线反馈最高领导有指示 渠道内部内线告知6客户项目最高决策者选定或协助开展项目工作?是否 关键在于最高决策者的判断 客户内线告知谁拍板 熟悉客户内部情况的渠道告知7我们所能找到的客户高层已经认可我们跟其洽谈的商务利益?是否 推荐渠道 商讨商务利益怎么处理细节8客户认可的渠道已经跟我们绑定?是否 渠道已经认可我们跟其洽谈的商务利益?第六步：引导招投标工作序号权重工作结果检查点结果行为判断1标书技术参数由我方撰写或引导?是否 客户明确告知我们帮他们写技术参数，或由我们主动提出撰写，客户不反对并默认同意 我们每一次技术参数的修改都能直接体现在标书的初稿 招投标工作由我方在做主导牵引2我们已明确客户的招标形式及采购流程?是否 从内线或渠道反馈过来，或我们直接询问 客户跟我们商量那种形式及流程最有利于保证项目拿下 是否有二次报价3由我们制定评分标准或我们选定集成商?是否 客户主动告知我们帮他们写评分标准 客户没有自己选定的渠道，或主动告知我们要我们自己找中标的渠道4是否已清楚竞争对手的情况？是否 我们已模拟好竞争对手的产品清单和价格 竞争对手可能的投标策略（低价冲、贴预算投标、围标） 评标小组中有哪些是竞争对手的人5按评分标准我们已估算出我们和对手的得失分?是否 我们已模拟计算出1个大分等于多少金额，估算出我们中标可以高多少或低多少金额6我们已拿到购买标书的渠道和竞争对手名单?是否 拿到名单7我们已拿到评标专家或评标组成员的名单?是否 拿到名单并能直接找到或通过渠道、中间人间接找到打招呼的专家8有用户或评标专家用我们提供的黑材料在评标现场攻击对手?是否 我们已准备好黑材料 有愿意帮我们的专家 我们从其他内线相互验证了该专家确实在帮我们第七步：中标及签约序号权重工作结果检查点结果行为判断1在我们未拿到中标通知书前有人投诉吗？是否 是针对投诉我们的产品，还是投诉整个项目，焦点是其他产品或中标渠道2如果投标后有测试环节的，客户内线愿意用我们提供的技术难点给对手设立测试障碍?是否 我们已准备好测试的技术屏障3在对手已中标情况下，有渠道愿意用我们提供的黑材料进行投诉?是否 我们已准备好黑材料 投诉的渠道为已经购买标书的合法渠道4我们已中标，已拿到中标通知书?是否 电话确认或亲眼看到5我们已明确合同审批流程及现在走到哪个环节?是否 已了解到具体部门及经办人的名字知道目前延误时间的具体原因 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)