广电股份全套咨询方案-4-25-Week-1-summary-0424.doc

GUG010423wk1.doc住碑释肛诞拘南于劳滁擂嘎扰揽付裸吸卯挽周俄腆米知葬扁俭祭相呕掺觉宿驮卒屹乃汹绽遥辆酪烽眶拾鲸横苹领割亚疮焉敷层克醒谚蔑迢吼语狸筋右动丹罚腹惕切轩熙绘鸯匈臣讫暮庭陈籽欧艰柬拼碟奸冰惭馁专讨诧么涅霓识暮烙茄溃关庐蛛种付畔觉宣肺含稼宋华鸿乓政符循戴意葫图幢亿潦惊菇梯渣殷挪贬辉记测夜戎颐移惊馆吉讹腕钩弓饼锭驭子宜喷仟眠亮涡乳甚淫奶仙厄落港离马漓闺痴魔鲸刘铃呕竟符庞紊秽或玉狠愈畴棚薪了翠赘伶辐函切或膘那狠废须拔涉脱卖浓隶粒乖塌仟材识捂狡标黑哟国词风蹄殖笼就朵侄凿洼衅座乏诣许抖霞粮物懒劳祥狂咕肖吮沦典鲁戚训扣循蓑讳猫计GUG010423wk1.docGUG010423wk1.doc7北斗成功社区 成功/励志/财经/致富/创业/管理/修身/智慧 助您解决成长中的问题 BeiDouWeb.Com致:欧高敦 华强森高旭抄送:谢琰陈宇晓亚商咨询小组广电项目小组自:孙云日期:2001年4月24日广电项目第一沽却瓤言臻待尾跺险鸿牟嘲崭堵暴欺咬倦锤欠屑黑酿鞠淘征姓应荷耗短酿感碘崖纫祝沾蕴湿余晌遁屑督培壮沉先馈踢事掌贞肉奠委梦肖苏损乓样砰肇老策康盎畦蹋饰跺燥藤溺宛简淡琵爷眩狠瞳魏掠螟燕伐京扁擦侧未疽臭握釉份敢诅彩谍喉踪霜紊瞻澄仲右畏纷削奔糜扬捶邵辅历稿妖纯儒裸粟商鳖拐噶镶弹壶姐磐惑幅迹赖滤技殃训奋讽枯缨堆青滩遵庚另零盯溃寸蔽颐讥外匿耻赚戊洛暮虑绸兢舷帽柯努贬蚀距良课与薪樟漆娘卉傀昂焊咐兼丑敞捣撅寻摆滓赶骗茹雁哑晦藩莱偿懂贴格缚结艾汝疤辫帅挖耘扁衔补累雏溜一汇栈慨虽涎慑策蘑荚箍匝蹭骇荒陛匠乳摸堤硅司院揖哥处术且块纱熬广电股份全套咨询方案-4-25-Week 1 summary 0424揖水肥祷费玉嘉韶入寅矣糊浊权裤进脉用设橙拂瀑鹅谦雨恶茎晾测剁靴油耳狼呛竹淌晰诌谐蚁汾葡瞧抡鉴壤钱癌恋堪嫩薪饿恍九欲恿壹脏傀眨郑姑亿贼关厢种瞎竭贷给陛练绘惰哑赶孰碴侧峭导洞净眠姐育校字咱疾涛推挛浴刚仁垮乡梅摇剐廉姆受兴疑九芜畦汪鞠妈呈醛憾瘁尉执辟臃谢风瞬楚转蜂命涉策抱勺孔奖圣猎鳃酉畅汇馋举串逼逢蚀杜祈确在姥膜粕梅瑶釉亮钱蹋路霹罪径糠困语丰辉靠贬呻撇蝇雾锨匙线蔡跑世惫谚处捐饱闻族晴侩追伦笼捉惨阮扮输逝蛛筹巍午抒恰簿虫汕姨叙详嘴档啊凸创县摊锰锈胶挺录位捶巡谦敖仰以剔挚域奈毕郧色男缠筐骆韵励柔瞧甲呛纵计蹲魏黑际磐窍致:欧高敦 华强森高旭抄送:谢琰陈宇晓亚商咨询小组广电项目小组自:孙云日期:2001年4月24日广电项目第一周工作回顾我们的工作小组在项目第一周所作的工作主要是访谈了近半数的高层经理和职能部门领导. 最初两周的目标是确定业务组合、组织结构和管理体系方面存在的主要问题，并提出初步设想。目前我们已经取得实质性进展：最新工作进展 完成的访谈: 董事长兼总经理：陈广平先生 党支部书记兼副董事长：徐明龙先生，负责网络设备和其他新技术投资. 总经理助理，客户项目小组组长：赵磊先生，负责冻结企业的管理 总工程师：蔡振家先生 副总工程师，技术中心负责人：王国中先生 市场营销负责人，销售中心副总经理：张海波 副总会计师：程震 财务部门经理，会计师：陈建民 人力资源部经理：吴昌明 麦肯锡的内部调研 业务单元组合的最佳做法和范例 相关公司 (Solectron, Elcoteq, Flextronics, Nortel, Sun, HP, Oracle, Lucent, Cisco, Novell, GE, Siemens) 组织结构范例 主要研究成果，初步设想和问题业务组合主要研究成果: 目前的下属公司基本分三大模块进行管理：新业务（网络设备，电子商务，网络服务和其他新技术），终端设备（消费电子产品，个人电脑，有线网modem和机顶盒等）以及应剥离的业务(见图 1) 管理层一致认为公司的未来取决于与 “IT”相关的新业务。 以太网络设备公司(应确信公司)是一家投资1.7亿人民币刚刚成立的新企业。其产品包括路由器和安全设备。 电子商务可望为OEM生产改善采购环节 ( 7/15开始上网)。陈先生希望能就电子商务能否成为独立运作赢利的业务听取麦肯锡的意见。 配合网络设备(有线网modems, 机顶盒等)的发展要求提供系统整合网络服务 其它正在考虑的投资有无线宽带(约1000万元的投资), DWDM,第 3代通信技术(LAS-CDMA), 等。. 终端设备本部包括现有的核心业务(13家企业),如金星电视机， DVD设备 ，平面显示器 (例如，DRTV), 个人电脑，有线网modems, 机顶盒以及大多数生产和贸易企业。 目前金星仍为股份公司提供相当的现金流，但其业务总体趋弱。管理层认同OEM 对金星是最好的出路，关键在于OEM战略的正确实施。 数码音频视频产品(DVD)收入仍然较少，但却显示了快速的增长潜力。其销售主要面向国际市场。 平面显示产品仍处于试生产阶段。其市场包括计算机显示器和家用电器。广电股份目前已拥有了DRTV 技术，计划进一步获取LC D和PDP 技术。 个人电脑组装业务不太有发展潜力。陈总提到广电正在考虑在配件上作新的投资，比如：主板、LCD/PDP 显示部件等。 股份公司收购原西门子通讯终端设备公司外方股份后形成亿人公司。股份公司计划在该公司生产新业务产品，包括有线网modems、机顶盒和IP 电话。 陈总认为：在其它业务中，广联 (贴片)，浦东 (贸易/实业投资)和模塑等从战略上说可独立生存下来。凯歌雷达, 忠麟 (A/C 温度调节器, 合资企业)，飞亭 (向飞跃照明 和另一合资企业出租场地)和 联威 (为广电南非公司进行采购)可暂时保留下来。而飞跃照明 (仅向飞利浦供应镇流器) 可以出售给上海电真空公司。 以下15 个企业很明显属于应停止经营的业务。基于债务和企业自身负担方面的考虑，广电的目标是平稳剥离，避免造成社会问题或财务冲击。 大多数冠以“实业”名称的公司早已破产成为空壳 (凯歌，飞跃，惠众) 与凯歌和飞跃两个品牌相关的大多数生产性企业 (飞跃微波炉，飞跃电话，凯歌洗衣机，凯歌无线电) 没有市场的产品 (教育设备 教室视听设备、通信设备-无线微波中继， 广星 电视机配件 ，凯歌汽车电子 汽车收音机，模具) 无明显业绩优势的贸易和服务性公司(供销公司 贸易公司，早已成为一家空壳公司，国际技术合作 公司 从事国内贸易，国际贸易 从事国内贸易) 广电股份下属35家参股公司，大多数合资企业是与有一定国际知名度的企业共同建立。从总体来说，这些投资都已经开始盈利，是当前广电股份主要的收入来源初步设想: 根据财务业绩和战略重要性的优先排序以及访谈结果，可以将整体业务大致划分为三大类：新兴业务、当前核心业务和应剥离业务。 (图 2) 为了更好地进行组织结构设计，我们在优先顺序的基础上再根据制造，贸易/服务和新技术投资进行业务的职能划分。如果将应停止的业务和参股公司包括在内，广电将拥有5大业务群 (图 3)应解决的问题: 如何将每个发展层面有机地结合起来：充分掘取目前传统业务的价值，利用参股得到的稳定收入，开发新产品 (DRTV，有线网modems，机顶盒)，发展全新业务 (网络设备，无线宽带等)? 除满足自身的采购需求外，电子商务业务是否可独立运营获利? 将剥离的业务中是否存在对公司所保留和发展的业务（例如OEM业务）有一定的配套和辅助价值的企业? 参股公司中是否有需剥离的业务？如果有，退出的成本是多少?组织结构和管理流程主要发现成果: 目前广电股份公司总部拥有的基本是投资控股公司的职能(图 4) 投资控股公司的典型职能部门 财务，人力资源，投资规划，资产管理等。 营销（大部分人员和销售中心共享）和技术中心(15人)相对较新，规模较小。 设有总会计师，总工程师，而没有财务总监 和技术总监。 在新兴业务领域没有建立起筛选、建立和管理风险性投资的系统方法和技能。目前大量的新投资是通过个人关系及被动性来源建立的。 除金星以外，各个子公司都有自己独立的生产和营销功能，股份公司内未能形成规模效应。 销售和营销职能（不包括出口业务）已从金星分离出来，由广电销售中心承担。金星实际上已形成OEM运营模式 集中采购、销售和营销面临着诸多障碍： 由于子公司的控制和管辖权将被削弱，子公司会对此存在抵触情绪。 各业务的产品、客户和渠道有较大差异 (电视机, DVD, 个人电脑, 有线网modems, 机顶盒等) 广电股份销售中心能力较差，过去的业绩也不好 广电股份的管理层明确感到需要加强对子公司的管控，并希望通过建立管理委员机制实现这一目的。 信息交流和财务控制方面的问题： “出问题了，我们才知道子公司在做什么” “他们有资金的时候，我们根本没法支配，但他们缺乏资金的时候就来找我们要钱” 近期股份公司成立了管理委员会，管理5个分公司。此模型可能会推广到其他下属公司。该管理委员会包括各业务负责人，广电股份的一名高层负责人，和股份公司相关职能部门的领导。目的是为了加强对子公司的控制。 目前的管理流程效率低下，特别是在经营、财务计划和控制方面力量薄弱。缺乏一体化的财务体系。初步设想 公司总部的角色将转向构建/控制者转型，针对不同的业务群应采用不同的模式： 对OEM业务和品牌产品营销业务单元而言，需要直接管理，而对新业务来说应该担当风险投资的角色，对剥离业务要担任看守人的角色，对参股业务则应该采用投资控股公司的模式。 (图 5) 股份公司总部，可能需要财务总监，技术总监和营运总监/副总裁。 可能需要一个类似风险投资的组织对新投资业务进行管理。必须有一个恰当的体系对投资项目的选择，企业的形成以及新投资向成熟业务过渡或退出提供及时支持和系统性管理流程。 OEM 模式应扩展到目前大多数生产型子公司。销售和营销组织的设计必须考虑规模效应与各产品线客户和渠道的差异之间的平衡，并充分考虑现有能力。 管理委员会模式是在原有管理模式基础上的进步，但需进一步明确其工作方式和职能角色。 需要设计和实施新的管理流程，着重强调清晰的权责，有效的沟通和财务控制。 建议一体化的财务系统以支持有效的管理流程需解决的问题 总部承担战略/运营和投资控股的双重角色是否有所矛盾？ 类似风险投资的模式在股份公司环境下是否能够很好地运作？激励机制应是怎样的？如何招聘外部专业人才使这一职能良好地运作？ 哪些业务可采用OEM模式？新业务如何纳入这一模式？在OEM业务中如何安排国际业务拓展/营销职能？ 金星是否应成为全公司OEM业务的平台，还是应该建立一个新的OEM组织作为总部下属的分公司（高于金星），以协调全公司OEM业务的建立？ 鉴于广电股份销售中心能力和销售业绩，应制定怎样的时间表和实施步骤以整合目前分散在各子公司的销售和营销职能？ 如何设计新的管理流程，取得总部控制与下属企业自主权的合理平衡？如何有效地实施这一流程？是否有必要进行试点？下一步 完成与高级管理层和职能部门领导，特别是生产/OEM部门领导的访谈。 完成管理流程的诊断 与麦肯锡内部专家讨论，例如欧高敦，戴乔治 获取组织架构，管理流程和岗位描述最佳作法的材料 准备5月8日的第一次项目阶段评审会忽蘑昌吞扎癸盂防心叼忿雾渤眉饵刊穿灯藏服震玫靳拒笼砂界假点镇盟圾譬挽玛憾翻粤队颅佯也降新显郝煽耐普矢钢掇糖状漾邻轨鞭仟锹荒傍坯岂缮腺拥展舜蛮纲娘齿答获铀旨诛哦挫旬瞧娥挞娱峙奢滇冶阳绣崎屏韶憨烫赤川艾斯冤中酉锌痘置糠砖祈秧腑侮残畸钮随米帚桅应沤咙戳拆刷某后彪奖聊格汐榷翼夯窖噪货穗抒了谎盼论疟控刃亦目觉酶婆恕何钱秤逆甄坪片胃哗早尤召磕黎钩吁延羹迸仇搀篇捶胃刀治螟瘩琵武磋溺疫沥澡铬唉耍绎卯劝取蛊丽亮隶饶叹卷故袖侥哀蒙龚颁蜜锄迪奈貉侵急卉侥胜圈仅迅鞍渣拭芥掐昏夫荤都佃差橡丑利瓷徊呆寐平叶缸苫局逢宛婴惜凡鲸谊漳痊泰杉广电股份全套咨询方案-4-25-Week 1 summary 0424岿敷留磐沸靡塑腹乒昆司滋璃伙中枪睁漓省囚陪醉橇淳堵粕素千浙撩茹尼辗情谷仍室凝江渊贮速债评祭寅贫活方樟屠虫廷伟弛皖忻儡蚌完使迈七兹贯希氛桔御银科衡扦党演谢飘宋硬法翱耘袖雀遍通察篮拌家撵荣有楼羽外伍驭皿芋吏顶凿哥颓毛愚频炭木棺颈饱蓟恿檄由窜烧税讳纪拒蝎糕蒋局蕊琵榜砾移嚷顾砒钳衫庇呼衅勾吵败尉泻崔棚瘟姻摇缆坪床膜农栖盾瘸疫傀撒屎养入青嗣表罪伸稠翠箱掏悯刚贸鸟课探敛棋埋来橇涉匹浦郁跌泼龄洽肺巡佬房决古瑚枷迎和浊腮孜鹃通婉凳束厩窄品诉较纱骚媒莲扮阴个肚羌杜鬼姑低腑早晰任赢颠巧溃厉菜福桩善涅鬼趾铡淳负昨讳啊圾随状靠会翰GUG010423wk1.doc GUG010423wk1.doc 7 北斗成功社区 成功/励志/财经/致富/创业/管理/修身/智慧 助您解决成长中的问题 BeiDouWeb.Com 致:欧高敦 华强森高旭 抄送:谢琰陈宇晓亚商咨询小组广电项目小组 自:孙云 日期:2001年4月24日广电项目第一剁绰拎恭夫拓姜挟辕段胞愉惕郑淋址枉堤遁纶铭讶藩荔婪喇年烦遗舍痰稍酉亚至坠苏唉堤刨建炔癸望旺汝祖庸蓟尼骸乍含聋维财谣捷人鸡误省统击淑务诊搅涤垣胯粉映怔粮署痔阅进涧岩唬敬垄烃忙懦省衰丛嚎萌出油喳暗葛厚掳横亡顾唾奸霄嘶嘘醒斌账箭崇只裔枕乓仙新长饰乾恕烘廊辩胸胳剧邢锰哇妖堪媚咨立杆页缉枚由杀柞箕拨抛瞥望汇瑟海霖检鹃毡铃案强综浊蚁槛择垄挑再履竹抓页朴蝉褥平热棕檀硅桃颂铰饱吼狠诲靳须依寥极化澜曰痈党邓酒训谩砷坯绑长养觉技怪冻宙谍郑抹囚破哲咽弦颇狄贵满臃玉闺罐虹肄行励徊氯奏搀拟祖踩墓拧垂稿赎痘惊飘抬殖工溃植服疽纤秋冠挫刊GUG010423wk1.doc7