项目人力资源与沟通管理.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-附件8：广东省高等教育自学考试项目人力资源与沟通管理课程（课程代码：10427）考试大纲目 录一课程性质与设置目的二课程内容与考核目标第一章 项目与项目人力资源管理概述第一节 项目第二节 项目管理第三节 项目人力资源管理第四节 项目生命周期第五节 项目利益相关方管理第二章项目启动阶段的人力资源管理第一节 设定项目目标第二节 识别利益相关方及其需求第三节 确定项目角色第四节 项目经理的选聘第五节 选择项目组织结构第三章项目计划阶段的人力资源管理第一节 理解项目计划过程第二节 项目人力资源制定的依据第三节 人员配备管理计划第四节 项目团队成员选聘第五节 项目任务分配与人力平衡第六节 项目人员配备结果第四章项目实施阶段的人力资源管理第一节 查明信息缺失的原因第二节 收集项目信息第三节 与各方的协作第四节 项目实施中的控制第五节 人力资源变更管理第五章项目收尾阶段的人力资源管理第一节 与客户的交接与沟通第二节 与供应商的握手第三节 与政府和媒体的沟通第四节 对项目团队成员的管理和安置第五节 与项目发起人的沟通第六节 项目终止过程中的人力资源管理第六章项目团队管理第一节 项目团队第二节 项目团队的生命周期第三节 项目团队的运行管理第四节 项目团队的建设第五节 项目团队管理技巧第六节 团队人员培训与学习第七章项目中的沟通与协调第一节 项目沟通与协调的概念第二节 项目沟通内容第三节 沟通的形式第四节 沟通障碍及改善沟通的方式第五节 沟通管理第六节 协调的内容与形式第八章 项目冲突管理第一节 项目冲突的基本概念第二节 项项目冲突的类型及起因第三节 项目冲突管理方式第九章项目经理第一节 项目经理的职责第二节 项目经理的素质和能力要求第三节 项目经理的领导风格第四节 发挥项目经理的影响力第十章项目绩效管理第一节 项目绩效管理概述第二节 项目绩效管理的思维方式第三节 项目目标设定第四节 项目绩效评价第五节 项目生命周期中的团队激励第十一章项目团队文化建设第一节 项目团队文化概述第二节 项目团队文化建设第三节 项目团队文化建设中的领导艺术三有关说明与实施要求【附录】题型举例一课程性质与设置目的（一）课程性质和特点本课程是高等教育自学考试项目管理专业（独立本科段）的必修课之一。该课程与其他课程密切相关，在整个课程体系中处于相当重要的地位。本课程具有以人力资源管理理论性为指导，与实际工作相联系的特点。它完整、系统地介绍了项目管理过程中人力资源管理的基本原理和架构，提供了有关的程序、技术和方法等方面的知识，还特别强调了项目人员间的沟通，从管理者的角度出发，提供了有关的沟通技巧。这些内容对于项目管理者而言，特别是中型项目的高层管理者，或是大型项目的中层管理者，有着积极的指导意义和实用价值。（二）课程设置的目的和要求该课程的设置，是为了让考生能够领导完成某个特定的项目任务而需掌握的人力资源管理方面的基本理论和专业知识，以便他们能够运用所学的理论和知识认识项目人力资源与沟通管理，掌握促进项目人员的有效沟通、开发项目人力资源的潜能、调动项目人力资源的积极性、激发项目人力资源的创造性、提高项目人力资源管理的水平的本领。在学习本课程时，考生要扎实地掌握基本概念和原理，熟练地把握实用技术和方法，同时掌握必要的管理与沟通技巧。在此基础上，学会理论联系实际，灵活分析和解决实际问题，目标指向是学而至用。（三）与本专业其它课程之间的关系项目管理概论、项目范围管理、项目时间管理和管理经济学等课程的理论和知识均对本课程理论和知识学习有极强的帮助作用，其中某些理论与知识还是本课程理论与知识形成的依据，因此，在学习本课程之前，考生应当先学习上述课程。重点章包括第六、七、八、九、十一章，难点在第七、八章；次重点章包括第二、三、四、五章；一般章包括第一、十章。二课程内容与考核目标第一章 项目与项目人力资源管理概述（一）学习目的和要求通过本章的学习，理解项目的特征、项目与日常运营的区别；理解项目管理、项目生命周期的含义、，理解掌握项目人力资源管理的概念和特点，理解项目利益相关方及各自的职责、角色与责任。（二）课程内容第一节 项目项目的概念、项目的特征、项目与运营。第二节 项目管理项目管理的概念、项目管理的特点、项目管理的基本职能。第三节 项目人力资源管理项目人力资源管理概念、项目人力资源的内容。第四节 项目生命周期项目生命周期的含义、项目概念阶段、项目开发阶段、项目实施阶段、项目收尾阶段的内容。第五节 项目利益相关方管理 项目利益相关方的含义、项目经理、项目发起人、项目团队成员、项目客户、供应商、相关职能部门负责人的角色和责任。(三)考核知识点1.项目人力资源管理（重点）2.项目生命周期（重点）3.项目利益相关方管理（次重点）(四)考核要求1.项目识记：项目的概念、项目的特征；领会：项目与运营。2.项目管理识记：项目管理的特点、项目管理的基本职能；领会：项目管理的基本职能。3.项目人力资源管理识记：项目人力资源管理的概念、项目人力资源管理与企业人力资源管理的差别；领会：项目人力资源管理的内容和特点。4.项目生命周期识记：项目生命周期的概念、项目周期的内容；领会：概念阶段、开发阶段、实施阶段和收尾阶段的内容。5.项目利益相关方管理识记：项目利益相关方；领会：项目经理的角色和责任、项目发起人、项目团队成员、项目客户、供应商及相关职能部门负责人的角色和责任。第二章项目启动阶段的人力资源管理（一）学习目的和要求通过本章的学习，了解项目启动阶段的人力资源管理的主要工作，了解项目启动阶段各利益相关方角色和责任的确定过程；掌握项目经理的选拔程序和方法，掌握项目各种组织结构形式的特点和选择依据。（二）课程内容第一节 设定项目目标项目工作目标设定的原则、项目目标设计的方法第二节 识别利益相关方及其需求识别利益相关方、识别利益相关方的期望和需求、借助质量功能表定义利益相关方需求第三节 确定项目角色角色与岗位、职务的区别、角色与项目目标和责任的关系、项目团队角色取向、角色确定过程、项目启动会议和项目章程第四节 项目经理的选聘项目经理在启动阶段的作用、项目经理应具备的条件、项目经理的选拔程序和方法第五节 选择项目组织结构项目组织结构的形式、项目组织形式的选择(三)考核知识点1.项目利益相关方的职责（次重点）2.角色与岗位和职务的区别（次重点）3.常见的项目组织结构和特点（重点）4.项目经理在启动阶段的主要职责(次重点)5.项目经理的选拔程序和方法(次重点)(四)考核要求1.设定项目目标识记：项目工作目标设定的原则；领会：项目目标设计的方法。2.识别利益相关方及其需求识记：识别利益相关方；领会：识别利益相关方的期望和需求、借助质量功能表定义利益相关方需求。3.确定项目角色识记：角色与岗位、职务的区别、角色与项目目标和责任的关系；领会：项目团队角色取向、角色确定过程。4.项目经理的选聘识记：项目经理在启动阶段的作用；领会：项目经理应具备的条件；简单应用：项目经理的选拔程序和方法；综合应用：项目经理的选拔方法。5.选择项目组织结构识记：项目组织结构的形式；领会：项目组织形式的选择。第三章项目计划阶段的人力资源管理(一)学习目的和要求通过本章的学习，了解项目计划编制过程；了解项目计划编制中人力因素所起到的作用；掌握工作分解结构及组织分解结构的形成过程；掌握人员配备的原则、方法和人员配备管理计划的主要内容、掌握制定人员配备管理计划的一般过程；掌握项目组成人员选聘的过程和调整策略；掌握项目任务分配与项目人力资源平衡的作用和策略。(二)课程内容第一节 项目计划过程项目计划的特征与内容、计划编制过程、质量计划、项目人力资源计划编制的影响因素、人力资源计划的表达形式、沟通计划第二节 项目人力资源制定的依据项目目标分解、工作分解结构-编制WBS的主要方法、要求和一般程序、编制工作分解结构中的人力资源管理、组织分解结构、项目责任矩阵和项目进度计划。第三节 人员配备管理计划人员配备管理计划的主要内容、工作分析（工作描述、工作条件和工作要求）、人员配备的原则和方法、人员配备管理计划制定一般过程第四节 项目团队成员选聘项目组成员的选拔过程、人员匹配分析及调整第五节 项目任务分配与人力平衡项目任务分配方式、项目人力资源平衡的作用和策略第六节 项目人员配备结果人力资源配备的要求、项目团队成员的清单制作(三)考核知识点1.项目计划编制过程的概述（重点）2.项目人力资源计划的概念、作用和表现形式（次重点）3.项目沟通计划的概念和作用（一般）4.工作分解过程的过程和方法(次重点)5.项目责任矩阵的作用（一般）6.人员配备的原则和方法（次重点）7.人员配备管理计划的主要内容和一般过程（重点）8.项目任务分配的形式的种类（次重点）(四)考核要求1.项目计划过程识记：项目计划的特征与内容、计划编制过程、质量计划和沟通计划；领会：项目人力资源计划编制的影响因素、人力资源计划的表达形式；简单应用：项目人力资源管理计划的编制。2.项目人力资源制定的依据识记：项目目标分解、工作分解结构-编制WBS的主要方法、要求和一般程序；领会：编制工作分解结构中的人力资源管理、项目责任矩阵和项目进度计划；简单应用：项目组织分解结构；综合应用：项目责任矩阵和项目进度计划的编制。3.人员配备管理计划识记：人员配备管理计划的主要内容；领会：人员配备的原则和方法；简单应用：工作分析（工作描述、工作条件和工作要求）；综合应用：人员配备管理计划制定一般过程。4.项目团队成员选聘识记：项目组成员的选拔过程；领会：人员匹配分析及调整。5.项目任务分配与人力平衡识记：项目任务分配方式；领会：项目人力资源平衡的作用和策略。6.项目人员配备结果识记：人力资源配备的要求；领会：项目团队成员的清单制作；简单应用：项目人力资源平衡的策略运用、项目团队成员清单表制作。第四章项目实施阶段的人力资源管理(一)学习目的和要求通过本章学习，熟悉项目实施过程中导致信息缺失的原因，掌握如何收集信息、分析信息以及对项目实施状况进行诊断，掌握如何同客户、公司高层等项目利益相关者进行协作，掌握如何进行人力资源的管理，处理好项目变更应采取的人力资源变更管理方法。(二)课程内容第一节 查明信息缺失的原因信息漏斗、反馈失真、反馈延迟第二节 收集项目信息应收集的信息内容、信息收集程序、项目会议第三节 与各方的协作处理好与客户的关系、处理好于公司高层的关系第四节 项目实施中的控制项目进度控制、项目质量控制、项目范围控制第五节 人力资源变更管理 变更管理的方法、变更管理的工作流程(三)考核知识点1.查明信息缺失的原因（次重点）2.处理好与客户和公司高层的的关系（重点）3.人力资源变更管理（重点）(四)考核要求1.查明信息缺失的原因识记：信息漏斗、反馈失真、反馈延迟。2.收集项目信息识记：应收集的信息内容；领会：信息收集程序；综合应用：项目会议的组织。3.与各方的协作综合应用：处理好与客户的关系、处理好于公司高层的关系。4.项目实施中的控制识记：项目进度控制、项目质量控制、项目范围控制；运用：项目进度控制、项目质量控制和项目范围控制的工作要点。5.人力资源变更管理识记：变更管理的方法；综合应用：变更管理的工作流程。第五章项目收尾阶段的人力资源管理(一)学习目的和要求通过本章的学习，掌握项目收尾阶段与客户的交接与关系维护，掌握如何维护与供应商的关系，掌握如何与项目发起人保持沟通，熟悉如何与政府和媒体沟通的方法，掌握如何对项目团队成员的管理与安置，掌握项目非正常终止时的人力资源管理。(二)课程内容第一节 与客户的交接与沟通明确客户在收尾阶段的需求、确保客户对项目的接收、维护好与客户的良好关系第二节 与供应商的握手 收尾阶段对供应商关系的维护、供应商的评估第三节 与政府和媒体的沟通与政府的沟通的方法、与媒体的沟通的方法第四节 对项目团队成员的管理和安置项目成员坚持到底、总结项目经验和教训、庆祝项目成功、项目组解散第五节 与项目发起人的沟通探索项目发起人的满意度、获得项目发起人的继续支持、提升项目发起人对项目的满意度第六节 项目终止过程中的人力资源管理(三)考核知识点1.项目收尾阶段与利益相关方沟通的意义和方法（重点）2.项目终止过程中的人力资源管理 (次重点)(四)考核要求1.与客户的交接与沟通领会：与客户的交接与沟通的意义和方法。2.对供应商关系的维护领会：对供应商关系的维护的意义和方法。3.与政府和媒体的沟通领会：与政府和媒体的沟通的方法。4.对项目团队成员的管理和安置领会：对项目团队成员的管理和安置的方法。5.与项目发起人的沟通领会: 与项目发起人的沟通方法。6.项目终止过程中的人力资源管理领会：项目终止的主要工作。第六章项目团队管理(一)学习目的和要求通过本章的学习，了解项目团队的概念和有效地项目团队的特点，了解项目团队成员的需求，掌握满足其需求的方法，了解人员培训过程，了解项目团队学习的相关理论和方法；掌握项目团队运行管理的方法，掌握项目团队建设应采取的方式和管理技巧。(二)课程内容第一节 项目团队项目团队的概念、有效团队的特点、团队队员的需求识别和满足方法、激励方式的选择第二节 项目团队的生命周期项目团队的形成期、震荡期、规范期、成果期和终止期第三节 项目团队的运行管理团队运行的需要注意的问题、有效授权、个性化团队成员的创造、问题人员的应对第四节 项目团队的建设团队发展方式第五节 项目团队管理技巧团队管理技巧的要点第六节 团队人员培训与学习培训需求分析、培训目标确定、培训方法、培训评估、团队学习的含义、学习的形式(三)考核知识点1.有效团队的特点（次重点）2.项目团队的形成阶段和特点（重点）3.项目团队运行中需要注意的问题和对待团队中的“问题人员”的方法（重点）4.项目团队培训和学习的意义和方法（次重点）(四)考核要求1.项目团队识记：项目团队的概念、有效团队的特点；领会：项目团队队员的需的识别与满足、合理激励方式的选择。2.项目团队的生命周期识记：项目团队的生命周期、项目团队的形成期、震荡期、规范期、成果期和终止期。3.项目团队的运行管理识记：团队运行的需要注意的问题、有效授权、个性化团队成员的创造；简单应用：项目中问题人员的应对。4.项目团队的建设领会：团队发展方式。5.项目团队管理技巧领会：团队管理技巧的要点。6.团队人员培训与学习识记：培训需求分析、培训目标确定、培训方法、培训评估、团队学习的含义、学习的形式；领会：培训方法和培训评估。第七章项目中的沟通与协调(一)学习目的和要求通过本章的学习，了解项目沟通与协调的概念，了解协调的内容与形式，掌握沟通的内容，掌握沟通障碍及改善沟通的方式，掌握沟通的形式和制定沟通计划的过程。(二)课程内容第一节 项目沟通与协调的概念 沟通的概念、沟通的重要性、协调的概念第二节 沟通的内容与高层管理者的沟通、与客户的沟通、与政府和媒体的沟通、项目成员间的沟通第三节 沟通的形式语言沟通、书面沟通、非语言沟通、正式沟通、非正式沟通第四节 沟通障碍及改善沟通的方式沟通障碍、改善沟通的方式第五节 沟通管理沟通管理的定义及特征、沟通计划、信息发布第六节 协调的内容与形式内部协调和外部协调、与上级、同级和下级关系的协调(三)考核知识点1.项目沟通管理的概念（重点）2.项目沟通计划（一般）3.项目信息发布（一般）4.沟通的障碍和改善和提高沟通的方式（次重点）5.项目内部协调与外部协调（次重点）(四)考核要求1.项目沟通管理的概念识记：项目沟通管理的概念。2.项目沟通计划领会：项目沟通计划的制定；项目沟通计划的过程；项目信息发布；综合应用：项目沟通管理（模板）应用。3.沟通的障碍和改善和提高沟通的方式领会：沟通障碍、改善沟通的方式。4.项目协调的内容与形式领会：内部协调和外部协调、与上级、同级和下级关系的协调。第八章 项目冲突管理(一)学习目的和要求通过本章的学习，了解冲突的概念，掌握冲突的类型以及引发冲突的原因，掌握冲突发展的阶段 和各阶段的特点，掌握项目团队冲突的处理方式。(二)课程内容第一节 项目冲突的基本概念冲突的概念、项目冲突的概念第二节 项目冲突的类型及起因人际冲突、群体冲突、个人与群体冲突、项目与外部环境冲突的类型和原因第三节 项目冲突管理方式项目冲突管理阶段、项目冲突处理方式 (三)考核知识点1.项目冲突（次重点）2.项目冲突的类型与起因（重点）3.项目冲突处理方式（重点）4.项目冲突管理阶段（一般）(四)考核要求1.项目冲突的基本概念识记：项目冲突的含义及其表现形式领会：项目冲突的范围2.项目冲突的类型及起因识记：项目冲突的类型领会：项目冲突的起因3.项目冲突管理方式识记：项目冲突管理阶段领会：项目冲突处理方式简单应用：项目冲突处理第九章项目经理(一)学习目的和要求通过本章的学习，了解项目经理的职责，掌握项目经理应该具备的素质与能力，了解项目经理的领导风格，掌握项目经理如何发挥其影响力，掌握项目经理的培养方法。(二)课程内容第一节 项目经理的职责项目经理的定位、项目经理的主要职责、项目经理的权限第二节 项目经理的素质和能力要求项目经理应具备的素质、项目经理应具备的能力第三节 项目经理的领导风格强制型领导风格、权威型型领导风格、合作型领导风格、民主型领导风格、方向型领导风格、教练型领导风格第四节 发挥项目经理的影响力 决定项目经理有效性的因素、影响力的来源和使用、项目经理有效领导因素和方式第五节 项目经理的培养 创造优秀项目经理的条件、实现向项目经理的转变 (三)考核知识点1.项目经理的职责（次重点）2.项目经理的素质（一般）3.项目经理的领导风格（一般）4.如何发挥项目经理的影响力（重点）5.项目经理的培养（重点）(四)考核要求1.项目经理的职责识记：项目经理的定位领会：项目经理的主要职责、项目经理的权限2.项目经理的素质和能力要求识记：项目经理应具备的素质领会：项目经理应具备的能力3.项目经理的领导风格领会：强制型领导风格、权威型型领导风格、合作型领导风格、民主型领导风格、方向型领导风格、教练型领导风格4.发挥项目经理的影响力识记：决定项目经理有效性的因素、影响力的来源和使用简单应用：项目经理有效领导因素和方式5.项目经理的培养识记：创造优秀项目经理的条件领会：实现向项目经理的转变第十章项目绩效管理(一)学习目的和要求通过本章的学习，了解项目绩效的特征、项目绩效管理与组织绩效管理的区别和联系，掌握项目绩效管理目标设定的内涵、原则、程序；掌握项目团队绩效评价的原则及绩效评价的方法，理解项目团队激励的内涵、作用，掌握项目团队生命周期各阶段可使用的激励手段。(二)课程内容第一节 项目绩效管理概述项目绩效与项目绩效管理、项目绩效管理在项目人力资源管理的核心地位、项目绩效管理与组织绩效管理的区别与联系、项目绩效管理的内容、项目绩效管理的流程第二节 项目绩效管理的思维方式机械式思维、系统式思维第三节 项目目标设定目标管理的内涵和作用、目标设定的程序第四节 项目绩效评价项目绩效评价的缺陷与原则、项目绩效评价的指标体系第五节 项目生命周期中的团队激励团队生命周期内激励方式的选择、对项目团队激励时的注意事项 项目绩效管理案例(三)考核知识点1.项目绩效管理的内涵（重点）2.项目绩效管理的思维方式（一般）3.项目目标设定（一般）4.项目绩效评价（次重点）5.项目生命周期中的团队激励（次重点）(四)考核要求1.项目绩效管理的概述识记：项目绩效与项目绩效管理、项目绩效管理在项目人力资源管理的核心地位、项目绩效管理的内容领会：项目绩效管理与组织绩效管理的区别与联系、项目绩效管理的流程2.项目绩效管理的思维方式识记：机械式思维、系统式思维3.项目目标设定领会：目标管理的内涵和作用、目标设定的程序4.项目绩效评价识记：项目绩效评价的缺陷与原则、领会：项目绩效评价的指标体系简单应用：项目绩效评价的指标体系的建立5.项目生命周期中的团队激励领会：团队生命周期内激励方式的选择、对项目团队激励时的注意事项 简单应用：项目绩效管理案例分析第十一章项目团队文化建设(一)学习目的和要求通过本章的学习，了解项目团队文化的内涵，掌握项目团队文化的特点和作用，了解愿景的含义，如何建立共同愿景，掌握团队精神的含义，如何培养团队精神，了解团队学习和学习的障碍，掌握项目团队文化建设过程中的领导艺术。(二)课程内容第一节 项目团队文化概述项目团队文化的内涵、团队文化的作用、团队文化的内容第二节 项目团队文化建设培养项目团队精神、建立共同愿景、做好项目团队学习第三节 项目团队文化建设中的领导艺术 (三)考核知识点1.项目团队文化的内涵（次重点）2.团队文化的内容（重点）3.项目团队学习（重点）4.项目团队文化建设的领导艺术（一般）(四)考核要求1.项目团队文化概述识记：团队文化的内容领会：项目团队文化的内涵、团队文化的作用2.项目团队文化建设识记：项目团队精神、领会：建立共同愿景、做好项目团队学习3.项目团队文化建设中的领导艺术领会：项目团队文化建设中的领导艺术.【附录】题型举例 一、单项选择题（ ）是项目管理三要素有机联系的纽带。A、项目经理 B、项目人力资源管理C、项目人力资源 D、人际沟通二、 多项选择题项目人力资源管理具有（ ）等特点。A、管理的短期性 B、工作强度较小C、招聘与解聘的非常规性 D、激励的重物质性E、绩效考核的明确性三、 名词解释题项目人力资源规划四、 简答题项目工作分析主要有哪些内容？五、 论述题运用项目人力资源供求综合平衡的理论知识，谈一谈解决当前我国许多建筑公司难招建筑工人的应对措施。六、 案例分析加薪的权衡给部下加薪是管理者颇费踌躇的一项决策。下级会根据上司是否给他加薪和加得多少来判断上司和组织对他绩效好坏的估计, 下级会把你的决定视为一种奖励或惩罚, 不管你是否有意这么做。按照强化论的观点, 你是对他们前一阶段的绩效进行正强化或负强化, 至于起积极还是消极作用, 得取决于下级对奖酬与绩效之间关系的看法, 这还涉及下级的期望、公平观、人际比较、心理需要等许多因素。背景：你是今年初提升为部门经理的。你的手下有八名直接向你负责的主管级干部。新的年底又要到了, 公司指示, 按照政策, 可以给他们加薪, 但最多每月加薪总额不得超过1400 元。负责人事工作的副总经理提醒你要注意尽量莫使人力成本过高。他要你拟定对每个人该不该加和加多少的计划, 报他审批后, 明年元月起执行。你知道他一般总是会照批不误, 不大会修改你的意见的, 你意识到他们八个人的眼光都紧盯着你, 因为头回做年末加薪决策, 会成为今后的先例, 而公司又没制定加薪的明确标准。这八名部下在你看来是：1）谭亚明。现在的月薪是1650 元。你觉得他算不上是干得出色的人。你跟别人交换过看法, 他们也觉得老谭工作不怎么样。不过他管的那个小组可是最难办的一个, 组员们业务水平低, 活又脏又累。再说, 没了老谭, 一时很难找到谁愿意和能顶替了他去干这项活。2）彭炳昆。现月薪1870 元, 此人至今单身, 生活上又不拘小节。总的说来, 你觉得他的工作还够不上你要求的标准, 他出过的有些漏子是尽人皆知的。3）陈常全。现月薪2050 元, 你认为他是你最强的部下之一, 不过其他人显然都不太同意你的看法。再说, 他丈人家很富, 所以不缺钱花, 好像用不着再给他多加什么钱了。4）戴定涛。现月薪1890 元。你听说他儿子是弱智, 母亲又多病, 妻子不久前下了岗, 所以特需要多点薪水。此外, 你觉得他也应算是你手下最强的人之一, 但你别的部下却不这样认为,他们常传说一些有关老戴工作绩效的带讥讽性的事作为笑料, 你听过好几回了。5）贾丽莉。迄今为止, 此人一直干得很出色。因为她的活颇为棘手, 所以你对她的绩效印象特别深。她比好些同事更需要多点钱用, 因为她家境不好。同事们因为她工作出色, 都挺尊敬她。她目前的月薪是1960 元。6）傅有模。现月薪1810 元, 他的表现令你惊喜, 工作很突出, 而且被你的部门中的人看成是最好的人之一。这出乎你原来的意料, 因为老傅一般举止比较轻浮, 对加薪和提级都较冷淡。7）高默兹。你认为此人的工作只是勉强过得去而已, 可是你在征询别人意见时, 却意外发现, 大家对他的评价甚高。你知道他不久前刚离的婚, 一个人带两个孩子, 还要养活年迈的老父、母亲, 生活艰难, 极需加薪。他目前的月薪是1710 元。8）韩达光。现有月薪1750 元。你私下了解到, 这个老韩是个花钱能手, 有些随意挥霍。分配给他的职务是比较轻松容易的, 可是你的印象是他干得并不特别好, 所以在听见有几个人却认为他是本部门最优秀的工作者时, 你颇感惊呀。问题：1. 影响你加薪决策的因素有哪些？以这些因素作基础来进行加薪决策, 会对这八名干部的行为造成什么影响?2. 好的项目人员绩效评估对项目薪酬的管理成败至关重要, 那么, 好的项目人员绩效评估应具什么样的条件? 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业) 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-