财务管理目录样章(中国财经出版社).doc

目 录
第一章 总 论 1
第一节 企业财务管理概述 2
第二节 企业财务管理体制 8
第三节 企业财务管理目标 10
第四节 企业财务管理原则 17
第五节 企业财务管理环境 24
复习与思考题 31
第二章 财务管理基础 36
第一节 货币时间价值 36
第二节 风险与收益 49
第三节 财务估价 61
复习与思考题 77
第三章 预算管理 82
第一节 财务预算概述 83
第二节 财务预算的类型 85
第三节 预算管理的主要内容 87
第四节 预算的编制方法与程序 89
第五节 预算编制 93
复习与思考题 104
第四章 筹资管理 113
第一节 筹资管理概述 114
第二节 资金需要量预测 116
第三节 债务筹资 123
第四节 股权筹资 129
第五节 混合筹资 136
第六节 衍生工具筹资 145
复习与思考题 149
第五章 资本成本与资本结构 153
第一节 资金成本的测算 154
第二节 杠杆效应 162
第三节 资本结构的决策 169
第四节 资本结构理论 174
复习与思考题 178
第六章 投资管理 186
第一节 项目投资管理 187
第二节 项目投资的财务评价 193
第三节 证券投资管理概述 210
第四节 几种主要证券的投资 216
第五节 证券投资组合 229
复习与思考题 234
第七章 营运资金管理 243
第一节 营运资金管理概述 244
第二节 现金管理 250
第三节 应收账款管理 262
第四节 存货管理 270
第五节 流动负债的管理 277
复习与思考题 283
第八章 成本管理 290
第一节 成本管理概述 292
第二节 成本性态分析 293
第三节 量本利分析 303
第四节 标准成本控制 318
第五节 作业成本管理 328
第六节 责任成本管理 332
复习与思考题 337
第九章 收入与分配管理 352
第一节 收入与分配管理概述 352
第二节 收入管理 357
第三节 分配管理 368
复习与思考题 378
第十章 财务分析 385
第一节 财务分析概述 386
第二节 财务分析的方法 389
第三节 财务指标分析的内容 398
第四节 财务综合分析 414
复习与思考题 417
第十一章 财务风险管理 424
第一节 财务风险概述 428
第二节 财务风险的产生 430
第三节 财务风险的种类 433
第四节 财务风险管理 437
第五节 基于ERM的集成管理系统 444
复习与思考题 448
第十二章 企业财务文化 449
第一节 构建企业财务文化意义 451
第二节 企业财务文化功能 455
第三节 构建企业财务文化的原则 457
第四节 企业财务文化的内容 460
复习与思考题 464

第三章 预算管理
引例：Tony公司预算受阻，出师不利
预算使原本应该合理和快速的资源分配增加了一些官僚的成分，它们剥夺了经理们根据自己对市场的认识作出花费决策的自主权，同时，给他们一些死规定，这样就可以使他们避免为自己的僵化保守承担责任。
Tony公司一直从事药业生产和销售，是当地一家最大的连锁药业集团。其市场份额已经占到该行业的70％。后来经公司董事会研究，将研发部独立，专门从事新药的开发和研究。自该部独立以来，在研发部的努力下．先后研制出两种药，因为与同类药相比疗效好，且价格适中．所以市场销量节节攀升。随后，该部又亟待推出一种新药，预测市场潜力巨大。战略规划结果现实，只要有足够的生产能力和管销支持，新药的推出将能提升公司50％的年收入，利润增长70％。
可是，事与愿违，新药一上市，出师不利。原因何在?原来推出新药的战略计划在公司营业预算制定过程中迷失了方向。销售预算编制人员以为凡事不可一概而论，虽然有前两种药的辉煌战绩，也不能过于看好该药上市的结局，认为主持战略规划工作的同事们对新药的前景过于乐观，因此他们请示部门经理后，把销售预测削减了50％。同时，生产部门人员一贯认为销售部的一帮人只会耍嘴皮子，根本不懂什么计划、预测，更别说预算了，作此预测简直是白日做梦，所以他们又将预测数字打了对折。最后，到了财务部门那里，管财务的总监一想到大把的银子要从自己手里出去，还不知道能回收多少，，心里就犯嘀咕。毕竟公司所有的开销都得从自己这儿出，可不能当成儿戏，要谨慎批阅。于是经过慎重思考，又把预算砍掉了一大块儿。经过这么几砍，当产品推出时，战略规划人员要求新药具备的生产能力仅剩下15％。而新药推出后5个月时间内，市场需求猛增。但不幸的是，因为没有多余资金支持生产，导致新药供应严重短缺高达4—5倍，造成大量的机会损失，折合公司年收入约200亿美元。更重要的是，公司失去了一次向华尔街证明自己的机会，也就是说公司本可以顺利达成其战略规划与预算的紧密整合，而公司实力的展示将带来的或许就是股东价值的提升。
资料来源：李剑峰，王君之．财务管理十大误区[M]．北京：中国经济出版杜，2004：10l—l02．

财务预算是企业对某个时期的筹资、投资、营运资金管理和服利分配等全部财务活动进行控制的基础，是企业理财的重要技术方法之一，作为企业财务管理活动中极为重要的一环，在企业通过上述财务活动创造企业价值具有重要的基础作用。通过财务须算，管理人员可以清晰地了解现金流量产生的原因以及价值创造的途径。投资决策必然伴随着相应的支出，这使得企业投资行为具有明显的路径依赖特征，也就是说，财务预算往往决定着企业的发展方向。本章主要介绍了财务预算的类型、主要内容，以及财务预算的编制，最后介绍了财务管理的执行与考评。

第一节 财务预算概述
一、财务预算的含义
财务预算是在财务预测、决策的基础上反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。财务预算具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。
二、财务预算的特征
财务预算属于企业计划体系的组成内容，是以货币表现的企业长期发展规划和近期经济活动的计划。同时，财务预算又是企业全面预算的一个重要方面，它与企业业务预算(即产、销、存预算)相互联系、相辅相成，共同构成企业完整的全面预算体系。财务预算具有综合性和导向性特征。
1.综合性
对于企业业务预算而言，无论是生产预算还是销售预算，无论是流量预算还是存量预算，除涉及成本、价格等价值指标外，更重要的是产、销、存的数量、结构等实物性指标的预算。由于这些实物性指标的一个重要特征就是不能加总，而必须按不同产品分别计量，因而决定了业务预算具有相对性的特征。不仅如此，就成本、价格等价值性指标来说，也是一些分项目、分品种的具体性指标，如生产成本既要按品种编制单位成本计划，又要按成本项目编制直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算；再如产品销售价格，不仅要按品种进行计划，而且还应按不同质量等级、不同销售渠道(即是内部转移还是对外销售)等分别予以制定。相比之下，财务预算中，无论是损益预算还是现金预算，均是以货币为计量单位的价值预算。
由于价值的抽象性特征，决定了不同产品、不同经营项目以及不同财务事项的数量方面能够直接汇总成为综合性的财务指标。不仅如此，就财务预算指标的设置而言，为便于其与实际指标的对比分析，通常要求与财务报表项目的口径保持一致。而我们知道，财务报表的每一个项目均是企业经营及财务活动某一特定方面数量状况的综合反映，这样，据此设置的财务预算指标无疑就具有综合性的特征。
2.导向性
企业管理以财务管理为中心，而财务管理以财务目标为导向。这里，以财务目标为导向，就是企业的一切经济活动均应从企业的财务目标出发，体现实现企业财务目标的要求。作为以财务目标为起点进行层层分解所形成的控制指标体系，企业财务预算是财务目标的具体化。其中，财务预算中的损益预算指标是财务目标之收益目标的具体化，现金流量预算及资本结构预算中则是财务目标之风险控制目标的具体化。这两个方面综合起来，也就体现了收益与风险的最佳组合——企业价值最大化的目标要求。企业财务预算的这一属性决定了其对企业经济活动具有导向作用，它是财务目标导向作用的具体实现程序。如果说财务目标属于总体上的观念导向，那么财务预算则是具体层次上的行为导向。这种行为导向主要体现为，企业的一切经济活动均应以预算指标为控制依据，符合实现预算指标的要求。
三、财务预算的组织
预算工作的组织包括决策层、管理层、执行层和考核层：企业董事会或类似机构应当对企业预算的管理工作负总责;预算委员会或财务管理部门主要拟订预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题，组织审计、考核预算的执行情况，督促企业完成预算目标;企业财务管理部门具体负责企业预算的跟踪管理，监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的意见与建议;企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算编制、执行、分析等工作，并配合预算委员会或财务管理部门做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制与考核等工作;企业所属基层单位是企业预算的基本执行单位。
四、财务预算的作用
财务预算是企业全面预算体系中的组成部分，它在全面预算体系中有以下重要作用：
1.财务预算使决策目标具体化、系统化和定量化
在现代企业财务管理中，财务预算到全面、综合地协调、规划企业内部各部门、各层次的经济关系与职能，使之统一服从于未来经营总体目标的要求；同时，财务预算又能使决策目标具体化。系统化和定量化，能够明确规定企业有关生产经营人员各自职责及相应的奋斗目标，做到人人事先心中有数。
财务预算作为全面预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期特种决策预算与业务预算的结果，使预算执行情况一目了然。
2.财务预算有助于财务目标的顺利实现
通过财务预算，可以建立评价企业财务状况的标准。将实际数与预算数对比，可及时发现问题和调整偏差，使企业的经济活动按预定的目标进行，从而实现企业的财务目标。

第二节 财务预算的类型
一、预算与全面预算体系
1.预算的类型有三种，分别是业务预算、专门决策预算和财务预算。一般将由业务预算、专门决策预算和财务预算组成的预算体系，称为全面预算体系。
业务预算（又叫经营预算）是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。具体内容包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用和管理费用预算。专门决策预算是指企业不经常发生的、一次性的重要决策预算，如资本支出预算。财务预算是指制企业在计划期内反映有关预计现金支出、财务状况和经营成果的预算。财务预算在全面预算中占有举足轻重的地位。包括：现金预算、财务报表预算（预计利润表和预计资产负债表）。前两者起辅助预算或者分预算作用；财务预算起总预算作用。
2.从预算指标覆盖的时间长短划分为长期预算（预算期在一年以上）和短期预算（预算期在一年以内，含一年）。
二、财务预算的种类
1.现金预算
现金预算是预测企业还有多少库存现金，以及需要多少现金支付费用和开支的预算。它包括收支两方面的内容，即现金收入预算和现金支出预算。现金预算能够揭示企业潜在的现金短缺或能用于短期投资的现金节余。
现金预算是有关预算的汇总，由现金收入、现金支出、现金多余或不足、资金的筹集和运用四个部分组成。“现金收入”部分包括期初现金余额和预算期现金收入，现金收人的主要来源是销货收入。年初的“现金余额”是在编制预算时预计的；“销货现金收入”的数据来自销售预算；“可供使用现金”是期初现金余额与本期现金收入之和。“现金支出”部分包括预算的各项现金支出。其中“直接材料”、“直接人工”、“制造费用”、“销售与管理费用”的数据，分别来自前述有关预算；“所得税”、“购置设备”、“股利分配”等现金支出的数据分别来自另行编制的专门预算。“现金多余或不足”是现金收入合计与现金支出合计的差额。差额为正，说明收入大于支出，现金有多余，可用于偿还借款或用于短期投资；差额为负，说明支出大于收入，现金不足，需要向银行取得新的借款。 预计的现金收入主要是销售收入，还有一少部分的其他收入，所以预计现金收入的数额主要来自于销售预算。预计的现金支出主要指营运资金支出和其他现金支出。具体包括采购原材料、支付工资、支付管理费、营业费、财务费等其他费用以及企业支付的税金等。现金预算通过对企业的现金收入、支出情况的预计推算出企业预算期的现金结余情况。如果现金不足，则提前安排筹资，避免企业在需要资金时“饥不择食”；如果现金多余，则可以采取归还贷款或对有价证券进行投资，以增加收益。
现金预算能够提高企业回避财务风险的能力；促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾；提供企业绩效评价标准，便于考核、强化内部控制。
2. 预计财务报表
预计财务报表是专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果的报表的总称。预计财务报表是在企业的各项预算和预测基础上编制的，它的作用是为企业财务管理活动提供控制企业资金、成本和利润总量的重要手段，它涉及企业的采购、生产、管理、销售、资本等各项活动，因此，它可以从总体上反映企业在一定期间内经营活动的全局情况。
预计财务报表是财务管理的重要工具，包括预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表。预计现金流量表平时可以现金预算代替。 预计利润表与实际的利润表内容、格式相同，只不过数据是面向预算期的，又称为利润表预算。它是在汇总销售、成本、销售及管理费用、营业外收支、资本支出等预算的基础上加经编制的。通过编制预计利润表，可以了解企业预期的盈利水平。如果预算利润与最初编制方针中的目标利润有较大的不一致，就需要调整部门预算，设法达到目标，或者经企业决策层批准修改目标利润。预计资产负债表与实际的资产负债表内容、格式相同，只不过数据是反映预算期末的财务状况。该表是利用本期期初资产负债表，根据销售、成本、资产等预算的有关数据加以调整编制的。编制预计资产负债表的目的，在于判断预算反映的财务状况的稳定性和流动性。如果通过预计资产负债表的分析，发现某些财务比率不佳，必要时可修改有关预算，以改善财务状况预计现金流量表是反映企业预算期内现金和现金等价物流入和流出状况的报表。它是在现金预算的基础上，结合企业预算期内相关现金收支资料编制的。其内容、格式与实际的现金流量表完全相同。在实际中，往往以“ 现金预算”代替现金流量表。
预计财务报表的作用与实际财务报表不同。所有企业都要在年终编制历史实际的财务报表，这是有关法规的强制性规定，其主要目的是向外部报表使用人提供财务信息;而预计财务报表主要为企业内部财务管理服务，是控制企业资金、成本和利润总量的重要手段。它可以从总体上反映一定期间企业经营的全局情况，因此在某种程度上有企业“总预算”的意义。

第三节 预算管理的主要内容
一、预算管理的涵义
预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
二、预算管理的目的和意义
（一）预算管理的目的
1.制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形；
2.促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；
3.有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式
4.激励员工，预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。
（二）预算管理的意义
1.预算是计划的数量化。预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排的详细说明。
2.预算是一种预测。它是对未来一段时间内收支情况的预计，预算执行者可以根据预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势，采取措施预作准备，控制偏差，保证计划目标的实现。
3.预算是一种控制手段。预算以数量化的方式来表明管理工作标准，控制是以确定的管理工作标准，对行动的度量和纠正偏差。所以预算管理是过程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。
4.预算管理是一种协调。公司的总预算是由各分预算汇编而成的，从组织预算编制到预算执行，各相关部门必须协商沟通、相互配合，有利于管理层工作协商一致，导致出更好的计划和执行效果，这也是预算管理的基本目的。
5.预算编制有利于完善企业基础管理。
6.精益生产的手段。预算及预算控制是资源的合理配置与调配，也是精益生产适行的管理手段。
7.预算是考核工作效率、工作质量的标准。预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。
三、预算管理的主要内容
预算管理的主要内容分为预算编制、预算控制、预算执行和绩效管理等。
1.预算编制
预算编制是预算管理的中心工作，也是预算管理的起点，包括各类预算申报、审批、汇总、调整、最后发布等一系列工作。
2.预算控制
预算控制是根据预算规定的收入与支出标准，来检查和监督各部门活动，以保证组织经营目标的实现，并使费用支出受到严格有效约束的过程。预算控制通过编制预算并以此为基础，执行和控制企业经营活动并在活动过程中比较预算和实际的差距及原因，然后对差异进行处理。预算差异分析有利于及时发现预算管理中存在的问题，是其控制和评价职能作用赖以发挥的最重要的基本手段，是管理控制中运用最广泛的一种控制方法。
3.预算执行
预算执行是指经法定程序审查和批准的预算的具体实施过程，包括组织预算收入，安排预算支出，以及行使预算监督等方面的内容，是把预算由计划变为现实的具体实施步骤。预算执行工作是实现预算收支任务的关键步骤，预算执行贯穿于整个预算年度的始终，是整个预算管理工作的中心环节。　　
4.绩效管理
绩效预算管理是企业全面预算管理的重要组成部分，企业绩效预算是以目标为导向、以项目成本为衡量、以业绩评估为核心的一种预算体制，是把资源分配的增加与绩效的提高紧密结合的预算系统。绩效管理的目的就是要实现成果和效率，在绩效预算管理中，企业作为整个社会经济运行体系中的一员，不仅要实现经济利益，而且要实现社会效益，以完成其社会使命。
在企业绩效预算管理的执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。在绩效预算管理模式下，企业将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的实现相联系，而业绩目标正是来自于企业及部门预算中的数据。绩效预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者还可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励机制在企业中的具体应用。

第四节 预算的编制方法与程序
一、预算编制方法的演变
现代预算编制工作是在资产阶级革命取得胜利之后，随着现代预算制度的建立而逐步形成的。17世纪，英国编制了世界上第一个国家预算，到了20世纪，绝大多数国家都建立了国家预算编制制度。其间，预算编制方法也经历了多次变革。由于早期的政府预算内容比较单一，预算编制采用十分简单的“职能预算编制法”。随着社会生产力的巨大发展，政府预算所包含的内容逐渐增多，为满足这一需要，逐步形成了一套比较完整的预算程序，其中包括现代的预算编制方法，如“计划和绩效预算编制法”（绩效预算）、“项目预算编制法”（项目预算）等等，目前世界相当多的国家使用“零基预算编制法”（零基预算）。
上述国际通行的预算编制方法（绩效预算、项目预算），均用于改进政府预算规划和评估的功能。绩效预算(Performance Budget)是一种强调工作项目和活动业绩计量的预算编制方法。通过编制绩效预算，可以对投入成本和产生效益进行比较。项目预算(Program Budget)是依据实施项目或执行的功能的总成本来组织提议的支出预算。而零基预算(ZBB)，是指不考虑过去预算项目和收支水平，以零为基点编制的预算。零基预算主要是作为计划工具，而不是控制或评估的工具。因此，作为编制具有法律效力的国家年度财政收支计划，即国家预算的预算编制方法来说，零基预算法具有明显的优越性。
由此可以看出，预算编制方法是处于经常的变革和发展之中。如果认真分析每一种预算编制方法，就可以发现，在新的预算编制方法中，往往可以看到旧的影子。即每一次变革，对原有的预算编制方法并不是全盘抛弃，而是扬弃，即在吸取原有方法优点的基础上创新。
二、预算编制的方法
1.固定预算
固定预算又称静态预算，是把企业预算期的业务量固定在某一预计水平上，以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。也就是说，预算期内编制财务预算所依据的成本费用和利润信息都只是在一个预定的业务量水平的基础上确定的。显然，以未来固定不变的业务水平所编制的预算赖以生存的前提条件，必须是预计业务量与实际业务量相一致（或相差很小），才比较适合。
固定预算的缺点：一是过于呆板，因为编制预算的业务量基础是事先假定的某个业务量，所以在这种方法下，不论预算期内业务量水平实际可能发生哪些变动，都只能以事先确定的某一个业务量水平为编制预算的基础；二是可比性差，当实际的业务量与编制预算所依据的业务量发生较大差异时，有关预算指标的实际数与预算数就会因业务量基础不同而失去可比性。例如，编制财务预算时，预计业务量为生产能力的90%。其成本预算总额为40 000元，而实际业务量为生产能力的100%，其成本实际总额为55 000元，实际成本与预算相比，则超支很大，但是，实际成本脱离预算成本的差异包括了因业务量增长而增加的成本差异，而业务量差异对成本分析来说是无意义的。
2.弹性预算
弹性预算是按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间业务量可能发生的变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算，以便分别反映在各种业务量的情况下所应支的费用水平。在编制预算时，变动成本随业务量的变动而予以增减，固定成本则在相关的业务量范围内稳定不变。分别按一系列可能达到的预计业务量水平编制的能适应企业在预算期内任何生产经营水平的预算。由于这种预算是随着业务量的变动作机动调整，适用面广，具有弹性，故称为弹性预算或变动预算。
弹性预算的优点：一是预算范围宽；二是可比性强。弹性预算一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。
弹性预算的编制程序为：确定某一相关范围，定在正常生产能力的70%～110%之间；选择业务量的计量单位；按照成本性态分析的方法，将企业的成本分为固定成本和变动成本两大类，并确定成本函数（y=a+bx）；确定预算期内各业务量水平的预算额。
3.增量预算
增量预算是指以基期成本费用水平为基础，结合预算业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整原有费用项目而编制预算的方法。增量预算方法比较简单，但它是以过去的水平为基础实际上就是承认过去是合理的，无需改进。因为不加分析地保留或接受原有的成本项目，可能使原来不合理的费用继续开支，而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成预算上的浪费。
4.零基预算
零基预算，或称零底预算，是指在编制预算时，对于所有的预算支出均以零点为基础，不考虑其以往情况如何，从实际需要与可能出发，研究分析各项预算费用开支是否必要合理，进行综合平衡，从而确定预算费用。
零基预算是区别于传统的增量预算而设计的一种编制费用预算的方法，它在编制预算时，对所有的预算支出均以零为基底，从实际需要与可能出发，逐项审议各种费用开支的必要性、合理性以及开支数额的大小，从而确定预算成本。其基本做法是：（1）企业内部各有关部门，根据企业的总体目标和各该部门的具体任务，提出预算期内需要发生的各种业务活动及其费用开支的性质、目的和数额。（2）对各项预算方案进行成本一效益分析。即对每一项业务活动的所费与所得进行对比，权衡得失，据以判断各项费用开支的合理性及优先顺序。（3）根据生产经营的客观需要与一定期间资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，分配资金，落实预算。（4）划分不可延缓费用项目和可延缓费用项目，在编制预算时，应根据预算期内可供支配的资金数额在各费用之间进行分配。应优先安排不可延缓费用项目的支出。然后再根据需要和可能，按照费用项目的轻重缓急确定可延缓项的开支。
零基预算的优点是不受现有条条框框限制，对一切费用都以零为出发点，这样不仅能压缩资金开支，而且能切实做到把有限的资金，用在最需要的地方，从而调动各部门人员的积极性和创造性，量力而行，合理使用资金，提高效益。
零基预算的工作量较大，编制预算需要较长的时间。为了克服这一不足，不需要每年都按零基预算的方法编制预算，只需每隔几年按此方法编制一次预算。
5.定期预算
定期预算是指在编制预算时，以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。这种方法的优点是便于将实际数与预算数进行对比，也有利于对预算执行情况进行分析和评价。其缺点在于：第一，盲目性。因为定期预算多在其执行年度开始前两三个月进行，难以预测预算期后期情况，特别是在多变的市场下，许多数据资料只能估计，具有盲目性。第二，不变性。预算执行中，许多不测因素会妨碍预算的指导功能，甚至使之失去作用，而预算在实施过程中又往往不能进行调整。第三，间断性。预算的连续性差，定期预算只考虑一个会计年度的经营活动，即使年中修订的预算也只是针对剩余的预算期，对下一个会计年度很少考虑形成人为的预算间断。
6.滚动预算
滚动预算，又称连续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计期间脱离开，随着预算的执行不断地补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为12个月的一种预算方法。其特点在于将预算期与会计年度挂钩，始终保持12个月，每过去1个月，就根据新的情况调整和修订后几个月的预算，并在原预算基础上增补下1个月预算，从而逐期向后滚动，连续不断地以预算形式规划未来经营活动。
滚动预算的基本做法是使预算期始终保持12个月，每过1个月或1个季度，立即在期末增列1个月或1个季度的预算，因而在任何一个时期都使预算保持有12个月的时间幅度，故又叫连续预算。
滚动预算能使企业各级管理人员对未来始终保持整整12个月时间的考虑和规划，从而保证企业的经营管理工作能够稳定而有秩序地进行。
滚动预算能克服传统定期预算的盲目性、不变性和间断性，从这个意义上说，编制预算已不再仅仅是每年末才开展的工作了，而是与日常管理密切结合的一项措施。
三、预算的编制程序　
企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
1.下达目标
企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，提出下一年度企业预算目标，并确定预算编制的政策，由预算委员会下达各预算执行单位。
2.编制上报
各预算执行单位按照企业预算委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位预算方案，上报企业财务管理部门。
3.审查平衡
企业财务管理部门对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。
4.审议批准
企业预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准。

第五节 预算编制
一、现金预算的结构与编制
（一）现金预算的结构
现金预算主要是规划预算期现金收入、现金支出和资金融通的一种财务预算。现金预算的结构见表3-1：

表3-1 现金预算表 单位：人民币万元
项目
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
全年
期初现金金额
加：销货现金收入
可使用现金

减：各项支出
直接材料
直接人工
制造费用
营业费用
所得税、
购买设备
股利
支出合计

现金多余或不足

向银行借款
还银行借款
借款利息
合计
期末现金余额

（二）现金预算的数据来源和编制顺序
1.“现金收入”部分
现金收入包括期初现金余额和预算期现金收入。
（1）、期初现金余额。来自于对上年度现金余额的预测。第一季度的期初数是对上年现金的预计。全年期初数等于第一季度期初数，全年期末数等于第四季度期末数。
（2）收回赊销款和现销收入。来自于销售预算和应收款预算、其他业务利润预算。
（3）、投资收益收现。来自于投资收益预算。包括利息收入、红利收入等。投资收益的确认分为成本法和权益法，成本法下的投资收益全部为现金收益，权益法下的投资收益需要估计现金收益。
（4）营业外收入收现。营业外收入收现数据来自于营业外收入预算、补贴收入预算中现金部分。这就要求将营业外收入预算划分为两部分，前半部分为营业外收入，后半部分为现金流入。
（5）、收回投资收现。根据投资预算中的短期投资和长期投资减少数填列。
（6）、可供使用现金。是期初现金余额与本期现金收入之和。
2.“现金支出”部分
现金支出包括预算的各项现金支出。其中“直接材料”、“直接人工”、“制造费用”、“销售与管理费用”的数据，分别来自前述有关预算；“所得税’、“购置设备”、“股利分配”等现金支出的数据分别来自另行编制的专门预算。
（1）直接材料支出。数据来自于采购和付款预算。包括预算期采购付款以及预算期支付期初应付款项。
（2）直接工资。数据来自于工资预算，一般情况下可以预算期工资费用可以全部视为现金。公司人员及工资预算中的直接人工来自于单位产品定额成本中的直接人工成本。所以应先编制单位产品定额成本，再编制公司人员及工资预算。
（3）直接动力费。数据来自于燃料动力费用预算，燃料动力费用预算数据来自于单位产品定额成本中的燃料动力费用项目。所以，应先编制单位产品定额成本预算，然后再编制燃料动力费用预算。
（4）制造费用。数据来自于制造费用预算。制造费用预算分车间编制，汇总后形成全公司制造费用预算，需要剔除其中折旧等非现金支出部分。 
（5）销售费用。数据来自于销售费用预算中现金支出部分。
（6）管理费用。数据来自于管理费用预算中现金支出部分。
（7）财务费用。数据来自于财务费用预算中现金支出部分。
（8）上缴税费。数据来自于税费预算中预算期已纳税部分。
（9）利润分配。数据来自于利润分配预算中现金红利支出。
（10）购置设备支出。数据来自于资本预算。包括新增设备投资、前期未完工程后续投资、技改项目投资、更新项目投资、无形资产投资支出等。
（11）本期证券投资。数据来自于投融资预算中股票、债券投资。
（12）本期偿还到期债务支出。根据融资预算中到期的债务金额填列。
需要说明的是，现金支出也可以划分为外购材料、燃料和外购动力、利息、税金、运费、水费、电费、办公费、折旧费用等要素费用项目。但数据归总成本更大，所以本文选择了按照用途和结构进行归总的方法。
3.现金节余或不足以及资金调度
（1）向银行借款。向银行借款金额等于预算其现金期末余额减去现金节余或不足的差额。向银行借款还需要细化到融资预算中。
（2）归还借款。归还借款金额等于期末现金余额减去现金节余或不足的差额。归还借款也需要细化到融资预算中。
4.期末现金余额。期末现金余额为现金最佳持有量，需要财务人员在编制现金预算之前，需要对其进行测算。
（三）现金预算的步骤
　1.确定现金收入
　2.计划现金支出
　3.编制现金预算表
【例3-1】 宝鸡某企业需要保留的现金余额为6 000元，不足数时需要向银行借款。假设银行借款的金额要求为1000元的倍数。那么第二季度借款额为：
借款额 = 最低现金余额 + 现金不足额
= 6000 + 4940
= 10940
≈11000（元）
第三季度现金多余，可用于偿还借款。一般按“每期期初借入，每期期末归还”来预计利息，故本例借款期为6个月。假设利率为10%，则应计利息为550元。即
　　利息＝11000 × 10% × 6 ÷ 12 = 550（元）
表3-2是企业的现金预算。
表3-2 宝鸡某企业现金预算 单位：元
季度
1
2
3
4
全年
期初现金余额
8000
8200
6060
6290
8000
加：销货现金收入
17000
23400
32400
30600
103400
可供使用现金
25000
31600
38460
36890
111400
减各项支出：

直接材料
4470
5392
7036
6948
23846
直接人工
2100
3100
3960
2980
12140
制造费用
1900
2300
2300
2135
8635
销售及管理费用
4000
4000
4000
4000
16000
所得税
4000
4000
4000
4000
16000
购买设备

10000

10000
股利

8000

8000
16000
支出合计
16470
36792
21296
28063
102621
现金多余或不足
8530
-5192
17164
8827
8179
向银行借款

12000

12000
还银行借款

12000

12000
借款利息

600

600
合计
0
0
12600
0
12600
期末现金余额
8530
6808
4564
8827
8179
二、预计损益表的编制
（一）编制内容
预计损益表包括：预计损益表汇总表、预计损益表按机型分类表，最终汇总形成预计损益汇总表。预计损益表将损益情况具体细化到预算年度各期间上，以及往年同期对比情况。
（二）编制依据
预计损益表的编制依据主要有：销售预算；费用预算；商品销售成本与毛利预算；上年同期及本年平均营业外收支额（收支应分别预计）；预计本期所得税缴纳因素；其它预计因素等。
（三）预计损益表的形式表3-3
表3-3 预计损益表
XX年度 单位：元
项目
金额
资料
销售收入
减：产品销售成本（变动成本）
变动性销售费用
贡献边际
减：固定性制造费用
固定性销售费用
管理费用
息税前利润
减：利息
利息总额
减：所得税（33%）
净利润

表3-3 预计损益表
【例3-2】 企业预算年度销售收入预算为12.6万元，销售成本为5.5625万元，其中固定成本（固定制造费用：管理人员工资、基本办公费用、折旧、劳动保护费等）0.848万元；增值税销项税款为2.142万元，增值税进项税额为0.5525万元；其它业务收入为0.4万元，为非税劳务收入，适用营业税，税率为5%，另支付人工费用0.08万元；预算年度的管理费用为1.8562万元；销售费用为3.06万元，其中变动销售费用为1.008万元；财务费用0.0375万元。编制预计利润表。
解：销售毛利=销售收入-销售成