智能控制股份有限公司管理咨询调查问卷.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-XX智能控制股份有限公司管理咨询调查问卷尊敬的北京金自天正智能控制股份有限公司员工：您好！我们是北大纵横管理咨询公司。我们受贵公司委托进行旨在提高贵公司管理水平的咨询项目。在此项目过程中需要了解金自天正公司的客观情况和员工的真实想法。您的见解和意见对于金自天正未来的发展至关重要，本问卷无记名填写，北大纵横管理咨询公司将以严谨的职业态度对您的问卷严格保密，只在咨询顾问范围内部作统计和建议依据使用。请您认真填写问卷，感谢您的积极支持和参与。 北大纵横管理咨询公司金自天正项目组选择说明：如无特别说明，请只选一个答案，并在对应的选项上画圈或打勾一、战略和环境方面的问题1-1您是否了解金自天正现在的发展规划？非常了解了解不太了解不了解12341-2您认为金自天正未来发展的方向是什么？1（ ）依托冶金行业自动化，不断巩固和拓展工程业务，发展成冶金行业最具竞争力的自动化工程服务商2（ ）依托冶金行业自动化工程服务，大力发展自动化产品，逐步发展成为通用自动化产品供应商3（ ）依托冶金行业自动化工程服务，逐步开发自动化产品，逐步发展成为跨行业的全面自动化解决方案供应商4（ ）以冶金自动化为主，逐步向相关技术多元化发展5（ ）逐步跨出冶金行业、自动化行业，向业务多元化的方向拓展（例如：网络公司、生物工程等行业），请注明您认为的领域和行业： 6（ ）如果您有其他看法，请写明您自己的见解 1-3您认为金自天正未来应该为客户提供什么样的价值？（限选三项）1（ ）为客户提供全面的自动化解决方案2（ ）为客户提供高技术含量的方案3（ ）为客户提供性价比综合水平高的方案4（ ）为客户提供价格低廉的方案5（ ）为客户提供快速的方案、产品和服务1-4您认为金自天正未来至少应该具备什么样的优势才能实现公司的战略目标？（限选四项）1（ ）品牌优势，公司和产品的品牌深入人心2（ ）营销网络优势，网络的覆盖率和渗透率都很高3（ ）技术优势，多方面的技术在业界领先4（ ）技术市场化优势，能迅速有效地将新技术转化为产品并市场化5（ ）生产优势，能以较低的成本生产高质量的产品并按期交付6（ ）成本优势，能够以较低的价格提供相同品质的产品和服务7（ ）服务优势，比竞争对手的服务更周到、快捷1-5您认为金自天正未来技术开发的方向是什么？（限选两项）1（ ）国际领先的核心控制原理技术2（ ）应用产品开发技术3（ ）标准化的产品电气、工艺设计技术4（ ）解决方案开发技术5（ ）冶金行业或其他行业的工艺技术1-6您认为对产品进行标准化，形成产品平台对公司战略的实现是否重要？重要一般不重要不清楚12341-7您认为金自天正制定的本部到2005年实现8亿业务收入的战略目标怎样？过高，天方夜谭有点高适度过低12341-8您如何看待金自天正的发展战略？（多重选择）1（ ）有点不切实际 2（ ）过于空泛，不知道如何实施3（ ）必要且急需 4（ ）不知道与自己工作的关系1-9您认为金自天正或自动化院的业务发展在过去几年是否成功？有些失败基本成功比较成功非常成功12341-10您认为金自天正过去取得成功的原因是什么？（限选四项）1（ ）对冶金工艺和业务的深入了解2（ ）能为客户提供比较全面的三电一体化服务3（ ）拥有一支工程技术过硬的员工队伍4（ ）国内冶金工业权威的综合性自动化研究院5（ ）过去承包制管理模式的推动6（ ）员工的共同努力7（ ）有竞争力的价格8（ ）经年累积的良好的冶金行业客户关系9（ ）核心领导的个人能力10（ ）国家政策的大力支持11（ ）长期为冶金提供优质自动化工程、产品、服务的口碑和形象12（ ）冶金行业近年良好的发展机遇13（ ）具有国内较高水平的冶金电力电子传动技术14（ ）冶金行业自动化的要求较高，能从事这种工作的企业少15（ ）竞争对手的实力有限16（ ）其他请填写： 1-11未来五年的发展过程中，您认为针对金自天正现有业务外部环境中存有哪些重要的机会？（限选二项）1（ ）未来两三年内，冶金行业中民营中小企业规模的迅速扩大 2（ ）农村城市化的推进、政府扩大内需等因素将持续拉动冶金行业的发展3（ ）冶金工业设备十年一轮换的特点4（ ）其他行业如环保、电力等的自动化5（ ）加入WTO，更多的技术和产品合作机会、以及海外工程机会1-12未来五年的发展过程中，您认为针对金自天正现有业务外部环境中较具威胁的是什么？（限选二项）1（ ）国家对国有及民营冶金企业发展规模和速度的限制2（ ）可能的国内整体经济形势发展变缓3（ ）国外竞争对手在国内的进一步市场扩张4（ ）可能超过金自天正水平的自动化新技术的应用5（ ）其他行业的自动化院所、企业成功跨行业发展6（ ）其他 1-13您认为金自天正所面临的主要竞争对手都是谁？，他们主要的竞争优势在哪里？主要的竞争对手竞争对手的主要竞争优势1123212331231-14与其他竞争对手对比，您认为金自天正的劣势是什么？（限选三项）1（ ）市场开发能力弱 2（ ）核心技术开发能力弱3（ ）产品设计、制造水平低 4（ ）管理方式上比较落后5（ ）企业文化上的劣势、如创新意识、进取心等1-15您认为为实现金自天正战略目标，公司目前最具有竞争优势的能力和最欠缺的能力各是什么？（各限选三项） 1-15-1最具有竞争优势的能力1-15-2最欠缺的能力1产品开发能力2工程方案设计能力3产品的工业设计能力4生产能力5内部职能管理能力6市场开拓能力7工程实施管理能力8工程成本、时间管理能力9鼓励进取和创新的文化1-16您是如何评价公司现有各种资源对未来发展战略的支持？支持度极低支持度低尚好支持度高1-16-1现有人力资源对未来发展战略的支持1（ ）2（ ）3（ ）4（ ）1-16-2现有资金资源对未来展战略的支持1（ ）2（ ）3（ ）4（ ）1-16-3现有设备资源对未来发展战略的支持1（ ）2（ ）3（ ）4（ ）1-16-4现有技术储备对未来发展战略的支持1（ ）2（ ）3（ ）4（ ）1-16-5现有隐性资源对未来发展战略的支持1（ ）2（ ）3（ ）4（ ）1-17为实现公司战略，您认为金自天正内部下面资源那最需要增强或重新整合的资源是什么？（限选二项）1（ ）财务资源（现有的和上市募集的资金）2（ ）人力资源（技术、管理和生产人员）3（ ）技术资源（技术的积累和创新条件） 4（ ）隐形资源（品牌、公共关系等）5（ ）实物资源（设备、设施等） 6（ ）客户资源（客户和行业的资料和信息）1-18您认为实现战略的进程中，公司内部调整步骤中较为有效的途径是什么？（多项选择）1（ ）建立有效支持公司战略实现的组织保障，包括清晰明确的组织结构、部门职责和业务流程等2（ ）工程服务的规范化、产品化、标准化3（ ）开发自有技术的产品4（ ）建立自有产品工业化生产基地5（ ）兼并收购其他资源企业，以不断拓展业务6（ ）建立市场化的管理机制，包括人员能上能下、能出能进等7（ ）良好的人岗匹配，以保证岗位职责能有效完成1-19您是如何看待现有各个业务的未来发展？传动业务智控业务仪表业务半导体业务1-19-1在公司现有业务中最具发展前途，应大力投资1（ ）2（ ）3（ ）4（ ）1-19-2有发展前途，但力度不大，不属公司投资重点1（ ）2（ ）3（ ）4（ ）1-19-3发展前途有限，在二三年内尚有保留价值，但以后需逐步剥离1（ ）2（ ）3（ ）4（ ）1-19-4属鸡肋业务，但剥离对公司其他业务的发展有较大影响，应该保留1（ ）2（ ）3（ ）4（ ）1-19-5应该尽快剥离1（ ）2（ ）3（ ）4（ ）1-20您对工程、产品、技贸和软件未来发展的看法是什么？工程产品技贸软件1-20-1未来3-5年有清晰的增长前景，可以成为公司支柱性方向，必须大力投资、开拓和发展1（ ）2（ ）3（ ）4（ ）1-20-2未来3-5年可能的增长点，但是前景不够明朗，公司须谨慎对待1（ ）2（ ）3（ ）4（ ）1-20-3公司现有生存的基础，但未来发展有限，目前应该不断巩固发展业务，并提高管理效率1（ ）2（ ）3（ ）4（ ）1-20-4不但是公司现有生存的基础，同时也是未来发展的支柱性方向1（ ）2（ ）3（ ）4（ ）1-21您认为实现发展战略，工程与产品间比较恰当的发展关系应该怎样？1（ ）短期以工程为主，大力发展产品；长期产品与工程并重2（ ）短期以工程为主，大力发展产品；长期以产品主导，弱化工程3（ ）短期以工程为主，大力发展产品；长期以产品主导，工程顺应市场发展，但继续保持竞争强势地位4（ ）短期以工程为主，大力发展产品；长期坚持以工程主导5（ ）放弃工程，大力开发产品，并迅速产业化6（ ）其他1-22公司应该关注和努力开发的工程应该是在什么范围内的工程？ 1（ ）100万以下的小型项目2（ ）100万至800万的中型项目3（ ）800万以上的大型项目1-23以公司目前的技术和人力资源，在什么样的工程上具有竞争力？ 1（ ）100万以下的小型项目2（ ）100万至800万的中型项目3（ ）800万以上的大型项目1-24基于院方目前的行为方式，以及与公司实质性的关系，您是如何评价第一大股东对公司未来发展战略的影响？没什么力度力度很小有一定力度力度很大不清楚1-24-1支持123451-24-2限制123451-25您认为金自天正的未来前景如何？好一般不好说不清楚1234二、组织管理方面的问题2-1您认为院方与公司间应该保持什么样的关系较为利于公司与院的共同发展？ 1（ ）明确的投资与被投资关系 2（ ）过去院与所的直接上下级关系3（ ）什么关系都行2-2下面是关于董事会/监事会/经营班子相互关系的看法，在您认为正确的看法前打勾。（限选三项）1（ ）董事长可以直接向总经理分派工作任务2（ ）监事长可以直接向总经理分派工作任务3（ ）监事会的职责是监督经营层4（ ）总经理对董事会负责，而不是对董事长/副董事长个人负责5（ ）总经理不用对监事会负责6（ ）监事会的职责是监督董事会7（ ）技术委员会属于总经理领导的决策咨询委员会，不能直接制定和执行决策8（ ）董事会成员是非董事会成员的上级2-3您认为下列团体中，哪一个是公司的最高管理层？1（ ）董事会 2（ ）监事会3（ ）技术委员会 4（ ）总经理/副总经理/总监5（ ）股东会2-4-1您认为院方以前在那些方面对公司经营管理有影响？（多重选择）1（ ）人力资源 2（ ）资金3（ ）技术 4（ ）办公地点5（ ）文化氛围 6（ ）其他2-4-2您认为院方以前在那些方面对公司经营管理影响较大？（限选二项）1（ ）人力资源 2（ ）资金3（ ）技术 4（ ）办公地点5（ ）文化氛围 6（ ）其他2-5您认为院方以前对公司人力资源具有的较大影响主要表现在那些方面？（限选二项）1（ ）总经理等高管人员的任免 2（ ）公司中层管理人员的任免3（ ）公司技术骨干的抽调 4（ ）一般关系人员的安置2-6您是如何看待院方以前对公司经营管理工作的影响？有一定的消极影响没什么影响有支持性的作用1232-7-1您认为股份公司成立之时，“拼盘”式的组建方式的缺点是什么？（多重选择）1（ ）重要管理职责缺失2（ ）导致公司事业部间业务重叠，内部竞争3（ ）职能部门职责界定不清晰，存有职责交叉、重叠现象4（ ）与院方未理顺一些职责关系5（ ）一些职能部门的设立有名不副实现象6（ ）其他2-7-2您认为股份公司成立之时，“拼盘”式的组建方式的严重缺点是什么？（限选二项）1（ ）重要管理职责缺失2（ ）导致公司事业部间业务重叠，内部竞争3（ ）职能部门职责界定不清晰，存有职责交叉、重叠现象4（ ）与院方未理顺一些职责关系5（ ）一些职能部门的设立有名不副实现象6（ ） 其他2-8根据公司工程业务的特点，为提高管理效率，您认为职能管理在那些方面可以统一？（限选三项）1（ ）采购方面 2（ ）财务方面3（ ）市场营销方面 4（ ）销售管理方面5（ ）计划方面2-9您是如何评价公司今年某些职能统一后又下放的这一过程？（限选二项）1（ ）本来就不应该统一2（ ）应该统一，但统一的操作方式有待改进3（ ）应该统一，但管理人员的管理素质必须提高，否则执行过程将存有很大偏差4（ ）应该统一，但事业部管理人员的观念需要改变，否则执行中会有很大阻力2-10您认为公司某些职能统一后又下放的过程中，又产生了哪些新的、较为突出的问题？（限选三项）1（ ）一些职责丢失 2（ ）管理规划部名不副实3（ ）市场营销部名不副实 4（ ）成本核算不到位5（ ）产生比原来更严重的腐败 6（ ）采购进度延迟2-11领导是否对您的工作提出了明确的要求？很不明确不明确比较明确非常明确12342-12是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？经常有时很少没有12342-13 您是否明确工作职责和权力？很不明确不明确比较明确非常明确12342-14您是否在工作中需要经常向上级请示？经常有时偶尔1232-15向上级请示工作时，上级是否经常对您说需要向他的上级请示后才能给予答复？经常有时偶尔很少12342-16在公司日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？非常普遍有时有几乎没有不知道12342-17您的上级一般通过何种方式检查您的工作？ 1（ ）定期的书面汇报 2（ ）非定期的书面汇报3（ ）定期的口头汇报 4（ ）非定期/随意的口头汇报5（ ）其他 2-18在与您相关的工作中，是否能经常行使建议权？经常一般偶尔说不清12342-19您认为目前本来应由一个部门承担的任务由多个部门来完成的现象怎样？1（ ）较严重2（ ）有，但没有影响工作效率3（ ）基本没这种现象2-20您认为在一个部门内本来应由一个岗位承担的任务由多个岗位来完成的现象怎样？1（ ）较严重 2（ ）有，但没有影响工作效率3（ ）基本没这种现象2-21您认为被人为分割开现象产生的原因是什么？1（ ）因人设岗 2（ ）工作需要3（ ）管理者不太懂管理，无意行为所致2-22上级授予您的权利是否与其职责匹配？（仅限经理/主任/部长级管理人员回答）比较不匹配有一些不匹配基本匹配比较匹配12342-23您是否在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力？（仅限经理/主任/部长级管理人员回答）不需要一般很需要无所谓12342-24您如何看待职能部门各岗位职责与现有人员素质、能力间的匹配度？比较不匹配有一些不匹配基本匹配比较匹配1234 2-25您如何看待事业部门各岗位职责与现有人员素质、能力间的匹配度？比较不匹配有一些不匹配基本匹配比较匹配12342-26您认为人的管理素质与岗位的匹配度上，哪个管理层次的偏差最为严重？ 1（ ）高层管理人员 2（ ）职能部门管理人员3（ ）事业部门管理人员 4（ ）事业部基层管理人员2-27您认为在人的平均综合素质与岗位的要求上，哪些职能部门中存有非常不匹配的现象？（多重选择） 1（ ）办公室 2（ ）人力资源部3（ ）财务金融部 4（ ）管理规划部5（ ）采购供应部 6（ ）市场营销部7（ ）质量办公室 8（ ）研究开发部2-28您认为人与岗位的匹配度上，偏差较大的原因是什么？（限选二项）：1（ ）技术出身居多，对管理不重视 2（ ）工作态度不端正3（ ）责任不清，缺乏考核 4（ ）即使重视，也不知道怎样干2-29您认为金自天正业务流程顺畅吗?很不顺畅不顺畅顺畅非常顺畅12342-30您认为业务流程不顺畅的原因主要是社么？（限选三项）：1 （ ）业务部门分割严重，协调难度大 2 （ ）各室之间职责不清3 （ ）没有规章制度作支持 4 （ ）各室之间推卸责任、本位主义严重5 （ ）缺乏一个统一协调的部门 6 （ ）缺乏一个总协调的经理7 （ ）高层领导经常难以形成统一的意见2-31您认为公司管理制度健全吗？非常健全健全不健全说不清12342-32您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？能好像能不能不知道12342-33如果您认为公司制度的执行不严，其原因主要是什么？（限选二项）1（ ）管理者经常带头打破制度的严肃性 2（ ）制度宣贯不多，知者甚少3（ ）在有人触犯制度规定时，管理者往往息事宁人，怕得罪人，导致制度形同虚设4（ ）在有人触犯制度规定时，管理者常常未按制度规定要求处罚，而多以个人主观惩处，导致制度成为摆设，并令下属人员不知遵循“人治” ，还是依照“法治”5（ ）公司制度存有彼此矛盾的地方，无人修改，令员工无所适从2-34您部门是否制定季度、月度工作计划？（非项目管理计划）根本不制定部分制定全部制定说不清12342-35您认为制定工作计划有用吗？完全没用不太有用比较有用非常有用12342-36您认为部门工作按计划执行的程度如何？不执行不全执行全执行但效果不好全执行且效果好12342-37您是如何评价公司内部处理日常事务的有序性？不知道混乱一般非常有序12342-38在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常会怎么做？1（ ）直接与其他部门具体负责的人员协调 2（ ）直接与其他部门的领导协调3（ ）向自己的上级反映4（ ）找要好的同事协调，以加快处理事务的速度2-39在您工作需要相关部门协助时，相关部门配合状况怎样？很不好不好比较好很好12342-40您认为公司各部门内部的职责划分是否明确？基本明确不太明确很不明确不知道12342-41在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间责任界定的如何？非常不明确不明确比较明确非常明确12342-42在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间已界定职责的执行情况怎样？1（ ）总是过界 2（ ）经常过界3（ ）很少过界2-43如果存在过界的现象，您认为各部门职责过界的原因是什么？（限选二项）1（ ）各部门争权夺利2（ ）部门管理负责人管理素质薄弱3（ ）在执行中职责不到位时，高管经常以和为贵，息事宁人，造成不合理的现象顺理成章4（ ）高层管理者对管理不重视，在部门间职责错位时不关注，造成不合理的现象不断延续，并成为惯习5（ ）各自为政同样在高层管理者的意识和行为中存在，并反映到部门间的工作协调上2-44部门间是否存在推诿或扯皮现象？经常存在偶尔不存在说不清12342-45您认为部门间出现推诿或扯皮现象的原因主要是什么？（限选二项）1（ ）部门间职责不清 2（ ）业务流程不合理3（ ）规章制度不健全 4（ ）部门本位主义严重5（ ）员工责任心、解决问题主动性不强2-46如果您认为各业务部门之间存在着协调问题，请问您认为应该如何解决？（限选二项）1（ ）各位领导按照业务流程的特点进行重新分工2（ ）由一位副总经理统一协调各业务部门3（ ）设立负责统一协调管理的部门4（ ）加强部门之间的考核，且考核结果直接和年底奖金挂钩5（ ）从企业文化上强调加强各部门之间的配合意识2-47您是如何看待公司职能部门的办事效率？低还可以高1232-48如果您认为职能部门工作效率不高，其主要原因是什么？（限选三项）1（ ）部门职责不清 2（ ）不知道该如何做，管理能力弱3（ ）干好干坏无人考核、监督 4（ ）权责不匹配5（ ）相互扯皮 6（ ）部门人员过多，人浮于事7（ ）人员综合素质低2-49您认为职能部门的工作效率对事业部实际工作的影响大吗？很大比较大有点影响根本不影响12342-50您是如何看待职能门现有人员具备的内部服务意识？根本没有有一点很强1232-51您认为金自天正职能部门中，哪些部门没有提供较为良好的服务？（多重选择）1（ ）办公室 2（ ）人力资源部3（ ）财务金融部 4（ ）管理规划部5（ ）采购供应部 6（ ）市场营销部7（ ）质量办公室 8（ ）研究开发部2-52如果您认为职能部门服务意识不强，其原因是什么？（限选二项）1（ ）市场观念弱 2（ ）部门本位主义严重3（ ）长期国企作风的延续 4（ ）缺乏事业部意见反馈的渠道5（ ）缺乏职能部门服务质量、效率的考核，导致对事业部等业务单位服务好坏无人关心2-53 您能及时了解到金自天正和本部门相关的经营管理信息吗？经常不能不能偶尔能经常能12342-54在下面说法中，您认为正确的是那项？ 1（ ）对于客户投诉，应该由销售中心统一负责协调、处理2（ ）对于客户投诉，应该由工程部来负责协调、处理3（ ）对于客户投诉，应该成立一个新的部门专门负责协调、处理4（ ）由高层领导划分责任，布置具体责任部门处理2-55您认为目前公司领导班子是否过多地陷入事务性的工作？1（ ）过多，高层领导没有时间考虑重大问题，直接影响着公司整体工作的有效开展2（ ）过多，高层领导没有时间考虑重大问题，并且影响了中层领导工作能动性的发挥3（ ）有时会发生4（ ）基本没有，高层领导主要处理重大问题，事务性工作基本由中层领导决定2-56目前金自天正人员存在的问题主要有那些？（限选三项）1（ ）服务意识差 2（ ）人员老化3（ ）市场观念弱 4（ ）人员冗余5（ ）管理水平低 6（ ）推卸责任7（ ）官本位主义 8（ ）效率低2-57金自天正目前组织管理存在的问题主要有那些？（限选四项）1（ ）高层管理者间职责不清，决策速度慢 2（ ）权责不匹配3（ ）分配制度不合理 4（ ）岗位职责界定不明晰5（ ）平均主义大锅饭较为突出 6（ ）机构臃肿，人浮于事 苦乐不均7（ ）有制度，没执行，存在人情关，金自天正的管理更倾向于“人治” 8（ ）部门之间和员工之间存在责任推委现象，没有人敢于承担责任9（ ）存在部门本位主义，不能从组织的角度考虑问题，更多的是从各部门的角度考虑问题 10（ ）存在官本位思想2-58您是如何评价公司生产质量控制的现状？（限选三项）1（ ）停留在纸面，过程形式主义 2（ ）质量信息保留不充分或未保留3（ ）过程管理很严、且到位 4（ ）半成品、成品检验形同虚设5（ ）经常为应付内外审赶文件 6（ ）质量管理已融入到日常管理中2-59您认为目前公司组织构架中亟待解决的问题是什么？（限选二项）1（ ）业务部门间业务界定交叉 2（ ）因人分配部门职责3（ ）职能部门职责交叉 4（ ）职能部门职责划分过细，协调复杂，影响效率5（ ）人与岗位匹配度差2-60您认为影响金自天正长远发展的组织管理风险来自哪些方面？（限选二项）1（ ）业务部门设置的不合理 2（ ）公司缺乏明确的业务方向3（ ）对产品发展的长期忽视 4（ ）管理控制的长期不到位5（ ）职能部门设置过多，人员冗员三、文化问题3-1您认为金自天正目前是否已经形成良好的企业文化？没有正在形成已经形成不知道12343-2您认为金自天正现有的企业文化对公司发展有多大的作用？有反作用没有有一定作用有很大作用说不清123453-3公司领导对公司文化建设工作的重视程度怎样？很不重视不太重视比较重视非常重视12343-4您认为金自天正是如何看待员工的？ 3-5您认为金自天正是如何看待客户的？ 3-6您认为金自天正是如何看待合作者的？ 3-7您认为金自天正是如何看待社会责任的？ 3-8您认为金自天正目前不同部门、管理层级、人员类型的文化是否有共性？基本上不相同有部分的共性有很大的共性不知道12343-9您认为金自天正的人际关系怎样？很差较差比较好很好12343-10您认为在金自天正内部，上下级之间经常交换意见吗？很难沟通沟通，但不充分常常充分沟通1233-11您认为在金自天正内部，部门之间经常交换意见吗？很难沟通沟通，但不充分常常充分沟通1233-12您对目前公司领导班子的看法是什么？1（ ）有能力带领员工实现跨越式发展 2（ ）有能力带领员工实现稳步发展3（ ）会带领公司进一步发展，但难度较大 4（ ）不能带领员工一起发展3-13您认为金自天正领导是否能够虚心听取下级的不同意见？不愿听取偶尔听取常常虚心听取1233-14 总体上