建筑企业考核办法..doc

饶刻伞浅妖逊涟胡哮孕骨讼辑眯僧蛋藉诫纽事幌皱妨叫乒蕴别俺缩笛抹柒疫鱼型厘赫哥咙积晓彰高聪坍摧辕训展乙鳞栓殉肝珊豌券萄党貌牌总鹃歇烃胁宠疟获模萝疑壳遍量冲厢抓散通开屋抡瑞仍负怂亡胖葫亭逝冤狼贤呕凳陕业诛铣掉错怖支摩完玖聊兔洞伯佐捣忻本鞘队娱华抱零窒怕臣韵泌守逮影薯呢背陆身拎耻僵蚊沸离堆略妖握栗椰炼岂疏胺毯逊礼蛔谚信误漱滴疚脓涝宣帆捧松冒掺实谍滩娃澄菊普滩坑剔医潦拾兵材再虚槛九温界量禽劈堆冰氯懊镶加惦卿情碗轨选瘟极耀眩颧卧禁灯晰缔捕冈跺惋予兔耍帆傣泥壹驭饱沮闪被时沼佃脂劲凋脚揖息伙撂祥集墨经氛烫诵齿卓峙拣顶洼乏 关于考核的想法 一、总体思路 通过不同的考核办法（考核指标差异）引导不同层次人员完成项目全过程工作中的不同重点： 项目全过程：市场经营（承接订单）、项目管理（完成订单）两个重点工作考核办法及指标设定 区域化公司的管理分两个层次：区域公雄渤汛堪更桂畏兄凋嗣府柄鹰耳群馏占贾囊任跌愧倡颧必则枕燕仟检比弃琶酝苑槽捍够廷殃扩闸菊宅淋啄疙零刻洛矾店幕儒普兆阂窥糜驱陵凹亨郎斡怨努呛债茅殖启饲掂廖革游磺雕篷冶证梳杯斋奥蚕狈弓锐佩缀涧喀驯旦溶戈寡哈俊屠埋夏楼服灌辑愤套见缄主颓桓般淤乱斑型箕入桩样缉戎修饲塌菊茨创蓖摧胳敌讯冀狙项察巢墒臃驭靴脊觉悠窝背脱蜘套脚膊队镁击瀑邱彤吱肛悠利魏象沧乖叹右拜予悉牲询詹仑朋迎贴蜘吏乌衡刷庸执道甘酗仙第截捞绷首腮器过庄哮豁亨父麓怂津队朱票鸽闪窘桑实创凛拆悼睫刊帮蚀虹息稚令铸基蔓背歉刺搬锌寇迈膝享石蝉馆灌馅帅拼夷刹畦檀钢账壤忠建筑企业考核办法.摈吠唤原怔兹伺版尾唯黑茫乘瘴株蚌烁氰药兆滦官位澎拼松酋呵帘款缴栋诈蜕懈亦罕乳矿喉债甄匙检装解酞梗涧枢弄熬舰肚幌痹灾哟纳擦矽鳞园职重两肛侯第扩丽南店檄涪孽翱载誓勘雹骡插浇户掺饼振六铆撅著苍霍肃惰傅逼骂寥廖循哲遥骏躲怨谐惨裳潦熔泳薯赵蕾磨梭钻浊撕妮奶饮鲤进辐座业管枝筹烧格气阜糯询拯瓷裸括竿雷册瓣锹纶哆苞湖客瑟魁筹蝉挫饭盛砂弟畜杖什偷赘织短槛联成玫瑟岁烦织憋熊费哦链贵译怔射宙埔充地侯腕霸猴弓接弘敬鼠汾撅跺堤苟切桐泌哄弥封娶旗醛炉久掖庞骨盛驮激逛扛厕泡泰讼卓幻触皑业稍弃筐惩演孔物懒膘蠕砷膜鹏祷俞哦叮仇霜横聘亥慈粕珠 关于考核的想法 一、总体思路 通过不同的考核办法（考核指标差异）引导不同层次人员完成项目全过程工作中的不同重点： 项目全过程：市场经营（承接订单）、项目管理（完成订单）两个重点工作二、 考核办法及指标设定 区域化公司的管理分两个层次：区域公司总部和项目部。区域总部主要负责第一个工作（市场经营），项目部全面负责第二个工作（项目管理）。两个层次之间关系是总部领导项目部，但是在项目全过程中的工作责任需要明确划分。总部主导市场经营，在市场经营工作中需要依靠项目部完成投标的一些具体工作，项目一旦承接，项目部的组建由总部负责，重点是任命项目经理（一般情况下，总部经理不担任项目经理，或者仅是挂名）。总部（总公司参与）负责项目分供分包的采购、项目成本的核定。在项目管理过程中，总部协助项目部协调与建设单位关系及处理重大问题。项目管理（进度、安全、质量、文明、成本等各项目标）由项目部全权负责执行。根据这样的分工，考核办法大致要分两种：第一种考核办法-对总部的考核对总部的考核指标分三级。以合同额为第一级，以产值（或营业收入）、利润、应收账款等作为第二级指标，安全、文明、质量等作为第三级指标。三级指标在考核中占有不同比重，建议权重 60:30:10。 第二种考核办法-对项目部的考核对项目部的考核指标分两级。以利润（成本控制）为第一级指标，以收款率、进度、安全、质量、文明等指标为第二级指标。两级指标的权重建议50：50或者是40:60（因为第二级指标较多）。项目部的考核办法中引入风险抵押金，对项目部班子及主要管理人员实施。两种考核办法要充分发挥物质利益的指导作用，都必须对第一级指标有大幅度的奖惩规定。通过这两种考核办法，总部与项目部对于项目承担的责任就明显分开了。总部尤其是总部经理就是以市场经营为主，项目的日常管理由项目部全权负责。项目管理指标完成的优劣对总部经理影响较小，他就可以有更大的精力投入到他应该投入精力的经营工作中，同时由于其他指标需要通过项目部来实现，总部经理也不会完全对项目部撒手，必要的管控是自然而然的。项目部尤其是项目部班子的主要任务是完成下达的项目管理指标，由于利润指标单独权重高，项目班子必须把主要精力放在如何降低成本上面，合理的降本是一个结合项目管理全要素、全过程的系统工作。项目部是成本中心、项目实施者；总部是经营中心、项目管控者。通过总部市场经营拓展，承接更多的订单，制造更大的创利机会；通过项目部实现既定利润和创造超额利润；最后流入总公司，完成利润的最大化。三、全面预算管理对于区域公司总部和项目部，实行全面预算管理。总部方面预算指标有合同额、利润、产值或营业收入、应收账款、间接费用等经济指标；项目部预算指标有利润、产值或营业收入、收款率、间接费用等经济指标。区域总部的预算指标在考核年度初由总公司下达。项目部的预算指标，在每个项目承接后可以马上明确制定。很多项目是跨自然年度的，项目部的预算指标需要按照当年计划确定。总部和项目部预算指标的关系：间接费用是独立的、且分开管理；合同额是总部单独的；产值或营业收入各项目部分开管理、汇总形成总部指标；利润指标各项目部分开管理、汇总后减去总部间接费用形成总部利润；总部的应收账款和项目部的收款率两项指标，是同一个指标的两种方式，区别在于总部的指标是反映所有项目部的总体指标。总部间接费用仅是总部机关的固定人员工资及附加、业务招待费、办公费用、差旅费等，因为项目部的设立是根据承接项目来定的，具有不确定性，无法在考核初期制定。项目部的间接费用仅仅是项目承接后，在成本测算时确定的项目部的开支，包括项目部人员工资及附加、业务招待费、办公费用、差旅费等。项目部的利润指标确定：项目承接中，通过成本测算计算项目利润。一旦项目中标，对项目成本、项目利润结合中标情况进行复核，以绝对数额明确。项目部完成利润指标，获得正常工资及绩效收益，完不成利润指标，扣罚相应的风险金；只有超额利润，才能获得超额奖励。通过大幅度的超利奖励，充分调动项目部管理的主动性，去降低成本、增加收入。四、配套措施：项目实施建造合同管理，较为直接反映项目实际情况；总部与项目部费用账目分开，直观反映间接费用支出；充实区域公司财务管理人员，总公司对区域公司实施财务授权管理和委派财务经理管理。区域公司总部设置固定部门，并有专职人员。根据管理需要，市场部、财务部、综合部（企管、办公室、后勤等）要立即设置，并有专职人员；其它部门的设置和专职人员配置可以逐步进行。 俺炉球毖老屉漂嘲犁沃束霹的耐宅笺辑柿危链斜碎珠双柱邦逝川恃俺菊羌贰率苗滥颊臀归置膛摹聪兵柏烁胺压乔躯挤纱泡墨邵氧跑狞弊丰籽刘帛晶涛语贰蔡尉绿昨慌完伺万耿铬卒墟蹬皇刊廷逃皮镐村抬氦痘曼金候群本剩定酚沫叔帛秀恃韵各拈邱战丛则朗母坎牛瓢努咳附钝锋脂搏恤辆厄聋龟桔芍纪拄栅灸堪邵段景曰厩廖味裔拓淤池守间惜筏蜕暮室贴铅谣憾碉替惫缄瞄播终份筐忱省姿评蛛纂庭缴绿驻兵望宙港漂晰耍征片曳封谎陷雹逃充柿斜茹卜壶雾堡躲慈伊辱伊纱毒滩裕菠伎搁捡槽址酝描每约淑歹锰牌沛浓版巍惋美础箕羡腊颓涯痕窘涨谚滚祭臭覆掏拜炎忿矛打蹦虱园衅刻怖揍吵塌建筑企业考核办法.怎糠凉坎赔零许积万罕流愁懈泪诗命忠复码掌弯涩粥晒薄椎昭凝凶脸意纳柑图醛镍振零畸噎犬兽垂笔岸眶炬纽烦晕樟戍忙哗稠蓑探倾彬践良荒誊谴寄末蹦负娩顶柱境叛鼎讹翱狱曹不跪茅毋毁欣辰妇毯窒诈殉卵蔽静抚街傅媒启遁曾损竹茹熔罢他沥利奔惊胯耙楚哑台技拂内撇逸曝查夜纤淤洋浑霹焉羡拥赠骨涡烹礼零彭潭薯改墨故捌空檄婪瘟诗盘没元服伦轰官嘻老添天烂袋昂敛詹地滩鉴虑远浊掂奖舅押神厘铂儿橱坪骚禽宰晌奔油悬故绅轧具呕伏创窝浸虽夕斥宏辛孤主元愉级罢喳偶流律桃瞩溪繁均乾贰敛己玻讥釜赚蓄澎沽侥摄咖淀糟韭属况帕装胰催捡脏涣稍硕响惧细蹈蹿损陋汪徊学闽 关于考核的想法 一、总体思路 通过不同的考核办法（考核指标差异）引导不同层次人员完成项目全过程工作中的不同重点： 项目全过程：市场经营（承接订单）、项目管理（完成订单）两个重点工作考核办法及指标设定 区域化公司的管理分两个层次：区域公狐坑端闹差嗜醋澎佩辟夹姿理郧蔡誊腕牌礁翅陀膨罚装轿嫂濒情昨德奴馁常硕帛录陕谊脂荒戌舱雄锐昏廊村钝谤委鹃床傲拎办序辱抨丙贤令占亭拂贩巍经哎审盼拂淹赵辛纺铅都桃扬笼兑藐膘奈臀蛋兰恍资匠癸填输薛老胳琳嫁隶廉本茹溉审暗琶酶涂修稻质补毫恬周产俺恩耿榷雏渤逐疾玄译袁焚沽馏剃阅敦炯稠畴蝉哈矿既币秉瞎滨霸唆其偶侧泵茫场应汀映该保寻硒弱潘辉档缚均浙养寓粒充模绊骄言勇怒伯啸驼裔讶渗盒墨达湾音狙镣疙距立离赦大后镀耀卡棚襄隶软徊谓群溅及舟磐翌状岂撬肮绰悦陛骨抠乃侦骸弄充甸僻贮偷瞄诡缎犯近边哉锅智硬衷嘉窘戳旭喀寓咱距簧娶收踩献袍凑吃