销售人员为何经营其他公司产品.doc

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一、企业产品品种不能满足客户需要。如果下游企业想销售同类各个层次产品的时候，而公司暂时又没有，销售人员就会找兼职了。 业务人员由于长期在外，对整个市场行情比较了解，跟自己辖区的客户也比较了解和熟悉。假如，他所就职的公司的产品品种不多，而用户要的品种较多时，销售人员就会通过兼职来弥补这一缺陷了。有时市场巡视员会发现，在加盟自己品牌的服装专卖店中，竟然在出售别的品牌而且还是从自家业务员那里进的货！其实，这是业务员在和加盟商一起，填补自己产品线的空白，满足市场的需求。否则业务员和加盟商不仅觉得收入受影响，还会觉得亏待了自己的市场感觉和市场知识。 但是一匹马拉两辆车何其辛苦，销售人员又非三头六臂，必然没有足够的时间保证公司的产品的销售，原本公司需要三天办好的事情，可能会拖到五天。很显然，这是销售人员找兼职的原因之一。二、销售人员销售与公司产品互补的产品。即使客户开始没想到要从业务人员这里得到其他种类产品的供应，但由于销售人员和自己辖区的客户交情较好，他就可能兼职销售客户需要而与公司互补的产品。如医药代表，可能同时向自己的客户推销医疗器材，销售人员的成功率也确实较高，一般客户都会买销售人员的帐。 自发状态尚且如此，更何况生产相近产品的厂家在千方百计地寻找着这些业务员。他们在招收新业务员的时候也会特别提醒人力资源部的人：在与前来应聘的业务员进行初期电话联系时，千万要讲明不会泄漏应聘者信息，并在打回访电话时防止“不慎”透漏自己是另外一个公司的，有什么要找这位业务员。 三、销售提成未能达到销售人员的预期收入。当然，业务员脚踩两只船不是他们的心血来潮，这里经常会有一些个人原因掺杂在内。多发情况是，公司雇佣的销售人员处于其家庭生命周期的不同阶段，对金钱的需要各有不同。例如一些人正在为孩子的大学教育费用而发愁，而还有些人则厌倦了单身汉生活等等，这些都是客观存在的事实。如销售人员感觉家庭负担较重的话，他就可能“拼命”赚钱，而如果公司业务没有让他感觉到有满足感或没有给他更高的发展机会的话，他立即会选择第二职业来弥补自己在一个公司收入的不足。 四、销售人员职业道德不行，销售竞争对手的产品。上述是以“善”的眼光看人，而有些销售人员则认为自己辛辛苦苦开发出来的市场，市场和客户都是自己带给企业的，客户资源从头到脚都是自己的。甚至客户也对他说“只认你，别的都不认”，这种心理就会导致业务员的私心膨胀。 此时，业务员根本不会考虑：市场虽然是自己开发的，但如果缺少了公司的资源，你很可能也不会成功。个人资源的增加一般都会使业务人员不再理会其资源的“公共部分”，他认为有充足的理由去做自己的事，甚至销售销售对手的产品，来获取更多的利润，或者准备带着自己的客户一起跳槽。 五、企业对业务人员的考核制度不科学，只重结果不重过程。例如，销售人员填写的访问报告，有些销售经理可能根本没有花时间来仔细阅读，最终导致我们的销售人员在一天之内可以填写很多销售访问报告。销售经理也不在每周进行销售总结（即我们说的销售周会）。导致公司根本无法知道业务人员的所作所为。 六、企业不注重对自己的业务人员进行沟通，业务人员对企业没有忠诚感。事实上，大多数中小企业对其与销售人员之间在关系，也都缺乏足够的重视，特别是对大多数人员的生活、工作、住房及家眷等问题上，更是关心不足，缺少沟通。如果我们的企业后勤工作能够帮常年出差在外的业务人员做一些服务，比如换煤气罐、护送家人看病、把企业发放的福利送到员工家里而不是让他的家人来取这些小举措或许比每年多发几千块钱更能得到销售人员的心。对于中小企业，他们没有实力去做更多的投入，但这些这些看上去婆婆妈妈的事情做起来并不困难，因为你的销售人员的数量是有限的。 销售人员并不是生活在企业一个环境中，他还拥有家庭和其他生活环境。如果他最亲近的生活环境没有得到足够的重视，那销售人员一般就难以真正融入企业的发展之中，对企业的价值观也会普遍缺乏认同感，始终将自己视为“打工仔”。这些问题是真正形成对销售人员管理的障碍，最终业务人员也难以形成对企业的忠诚。 当然，上述只是一些典型原因。我们看到，在保持业务员水平一定的前提下，多数兼职原因来自企业自身。很多做市场的人都知道，老板们往往觉得自己的产品是个完美无缺的金娃娃，不可能打不开市场，因此导致企业的销售目标定得太高，销售人员没法完成，因此也就只能领到基本工资。尽管很多人都知道销售人员是企业中薪水最高的一群人，但他们并不知道销售人员完不成任务时的惨状，后者甚至自己的请客费用都没得报，最后只能靠销售其他公司产品来维持收入。 靠双管齐下保证忠诚如果仅从销售管理这边看，其实在现实中已经摸索出很多方法来防止业务员的“两面性”，但有两个原则要注意： 一是不要只重制度不重感情，这是坐在办公室里设计管理制度的人的常见病；也不要只重感情不重制度，这是一线经理的常见病。关键要上下一致，双管齐下。 二是不要好高骛远，一上来就想着要“提高”业务员忠诚度。对待业务员，不妨先看看管理方有什么已有的措施没有执行好，然后努力去“保证”忠诚度不再流失。这样做可能比采取新措施更为省力，也更能减少动荡。 建立合理的日常管理制度和有效的绩效考核的制度 没有规矩，不成方圆，销售管理制度作为销售队伍管理的最核心的内容之一，不但为销售队伍这个层面所关注，而且整个公司也同样注意。销售管理制度主要涉及日常管理制度和绩效考核制度。 日常管理制度建立之初，许多公司没有根据企业所面对的实际情况制定具体的制度，而是照搬书上现成的东西，条条框框，指标数以十计，如客户拜访量、时间控制情况等等，林林总总，结果是业务员下去以后，上午走一走，中午吃顿饭，下午躲在外面编报表，月底季度考核的时候，由于表格量非常大，大家更是拿着笔和计算器挥汗如雨。如此出笼的表格，其准确性和真实性又怎能让人放心？一来二去，这些东西便成了摆设，成了过场，流于形式化，而一有意见了，又朝令夕改。 因此一开始，我们企业就应根据企业的实际情况，设计一些真正便于公司对业务人员进行管理的日常管理制度，如每天上班之前向销售经理或公司总部报道，且只能用当地的固定电话，以好判别；出差费用的报销发票上，需写明是什么时间、从哪里到哪里的费用，这样就可判别业务人员的话是否真实。这样就避免了业务人员一天填很多访问报告的问题，同时对业务人员的日常活动也非常了解，控制了营销费用。 我们的绩效考核制度也不能只重结果，也还要看过程，使销售人员的销售都是“阳光下的销售”。其实，企业实行绩效考核有两个目的，第一个就是对表现好的业务人员进行提升，其二，便是销售提成。我们企业采用的大多数业务人员考核制度都是销售提成的。当然真正应该做到的是：使企业的销售人员是企业收入最多的一个群体。只要业务人员符合公司政策，其销售提成就应该不封顶，这也是对业务员业绩的一种肯定。这样激励业务人员心无旁骛地追求自己业绩的增长，没有时间、精力和动机去销售其他公司的产品。 同时，销售量反映的业绩也作为提升的依据，而且仅以此作为依据。但事实上，业务人员的提升不光靠业绩，还是看这个业务人员是否适合做管理者，必须用另外的方案来考察。否则企业就会“多了一个不合格的管理者，少了一名优秀的业务员”。企业要多听从一线人员的意见，不断的调整寻找一种科学、合理又能调动业务员积极性的考核方法 用人情来培养业务人员的忠诚度 企业制度往往是无情的，但我们的执行者应该有情，这样才能与常年奔波在外的销售人员有一种“主人翁”的感觉，不是老是怀有“打工仔”的潜意识。“无情的管理，有情的领导”，这是我们管理的原则。 在促进业务员发展的过程中，当然包括针对企业的发展，制定出相匹配的员工培训计划，同时结合销售人员的具体需求进行培训。但要注意，这种培训不应该是死板而程式化的。最好的培训是那种一对一、面对面的培训，这种培训的最佳执行者就是一线销售经理，而这种培训之所以对业务员的忠诚度有莫大的帮助，正在于它把技术辅导和情感交流结合在了一起。销售经理在轻松的氛围中与业务员谈天说地，正好把培训和个人生涯规划结合起来，促进个人和公司共同成长。 多数以销售为导向的企业，在人员激励方面多数采取销售目标奖励制度、建立销售业绩奖金标准以及一系列的利益驱动型的激励政策。这样的激励手段往往都显得生硬有余、亲情不足。因此，我们企业还应该采取诸如上面提到的一些措施，培养员工对企业的忠诚度。 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