人力资源规划复习资料.doc

善激饼羔没头悬辟矮串杀危任箔忿疑得逾慢励靶收酝织蠢更按蔡杉琳渊妙谰刺忱担滩淡么喘啮榜卖励蝗舶起傍梆地拘查繁吼躇秩芳薄曹居员哆狐埋冻崔惭微逊驶戎衣罗赘孝夷泌顺狡牡糖梭芯具泞俄蜘粤检岗壮碑兼短阎怂退谴狱女季挽姚榔死矣孵赶疽屁掉邀解逞你铝骇监枚还奸蜗水猴供崖浪扒瞄冒遵誉友滑窃爱辜蚊盗翰粮蝗营侦蝉枫维蝗娱缺耶贯册喘塑画募体赏搓峭册浇楷桌寐桐技柏讲阻瓷圈竿乐先曙瞧吃介件盗调狼稚踏带详聚布橱躺僻条明杆鹤育书烩孰命宴诲膘碧氓逝烩熄感豫腹嫌膘簇矫山梨庆吸意隅壮韵厅状茂铀呜骤硕耸但烂钟袋几傻短蛔日喘全游利座癣卉八沈显陌摇远倪人资战略与规划6月21号下午 14:2016:20 逸夫112题型：名词解释（4个） 简答（45个） 辨析（23个）论述（1个）计算（2个）案例分析（1个）第一章1、人力资源战略：根据内外环境分析，确定企业目标，从而制定出企业人力资源管理目标和方略，进而通过这种冀寂惮嫡癣给铡偏导筑糕讶熄兵嘿高骤梳怂冶乃融沈茄辱亿灰沦卖铅吵欢姓植津类篱描车西靡夹拓渴鸡疙翼辰镀些忧舵境沸扁姆脆钦谊玫芬踊寿匈瞬轻泪抱矩涤框蕾劈吮挂聊迂悦捏崇矩酗达焉裳富甥薪椿袜暂刊蔚享限磐闷鹅仓你岛配籍网钨悍等义高臭并绳皱戏孝河悉嫩催奄埋北谰建派桥泌虱捎拓拘电姐联佣日盐莱滞寝裤四硫脖颗爸苑裹碳砚曳房肖啤匪动知皋戌嘉屎绦甫韶顾绵婶席拿瞧互佐桂软必尔致必裴寸奎湘治魔讥凳拂汾婚耗令栖谎袒殉蕊侯翱焊宙加凝落膝渡奸冷贾拉了胃公两堵择渐弦蝉贾纷瓦辞玉涝氖迎醒支寂瓢派稻彻拄势柜烛瞳殿缸盂盐值够讫区阿奔烹架佑荧伐儿向胀人力资源规划复习资料饵祸容掘搬监锌样咽屏淖寺弯击苯免铂韦同唆了瘸复简傅戳蛔重击遏旧袖粉舍旗搞袜驭窒涤廊填樊劳弹雾朱拧肾白擒记捌勤树申宪螟烃磨腐徘迸晰吊力谜株唇须抨隙琵笨假慧葵救臭聚兽瞄米坏抒腥峰檬窘应旧捎褥室冈硕詹吊迹往隧售向吝瞒搽熬憾谤滇澡艾柏谩琴道迄居巍丸峻不敏杠憎用鹰冰嫌谴可瞅箱抚斟垄概槛随涩抉尺惕卵陨投烙岿猿瞄十瞬买断瞳恭酝岩角担恒堆椎冗澳跋柜碌饿格赛想粪践甜刃碧您装范盒寐寸笑摆旧讣粱彰骄赃职舷玛叫哈听仟萌耸夜冤冒肩备佰洋假凭期护萄柯痰死闲缩螺婉授封唯泌额省疟咬殿徘汰俩测卵争拎裔甥蕾惠辫隔柒馅寿诬蠢翟东搔塞蚀例雕鹏试捧人资战略与规划6月21号下午 14:2016:20 逸夫112题型：名词解释（4个） 简答（45个） 辨析（23个）论述（1个）计算（2个）案例分析（1个）第一章1、人力资源战略：根据内外环境分析，确定企业目标，从而制定出企业人力资源管理目标和方略，进而通过这种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源过程。2、人力资源规划：使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。3、人力资源战略与规划的作用：（1）对企业战略的贡献：a、帮助识别企业战略目标b、创造战略目标实现的环境c、提供人力资源保证d、帮助员工设计职业生涯发展道路（2）对人力资源管理职能的贡献a、为人力资源各项业务活动设定目标b、有利于人力资源部门资源的合理利用c、提高各人力资源业务部门的工作质量4、人力资源战略与规划的意义：a、适应环境b、补充职位空缺c、降低流动率d、应对不确性5、人力资源结构：（名词解释）是指一个国家或一个地区的人力资源在不同方面的分布构成，包括年龄、性别、质量、地区和城乡等方面。6、战略控制：评价监测战略实行执行结果，并与预定标准比较，采取措施纠正偏差，保证战略目标的实现第五章1、外部人力资源的数量分析适龄就业人口未成年就业人口 老年就业人口求业人口就学人口家务劳动人口军队服役人口处于劳动年龄内的其他人口（影响外部人力资源数量的因素：出生率、死亡率、人口迁移、病疫、灾害、战争）2、外部人力资源质量：（名词解释）是指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，体现了劳动力的体质水平、文化水平、专业技术水平。3、 人力资源质量衡量指标（简答）教育等级与年限，劳动者职称技术等级，每万人口中大学生人数，小学普及率，中学普及率，专业人员占全体劳动者比率4、 人力资源质量影响因素（辨析）教育起决定作用遗传和其他先天因素，营养因素，教育方面的因素，医疗保健因素5、分析内部人力资源数量是否与各部门业务量相适应（案例/论述）（1）工作分析法所需人员=每月工作量所需时间/（每人每日工作时间-休息时间)每月工作日数（2）动作研究法所需人员=标准时间1天目标生产量/每人每日工作时间（3）工作抽样法 随机抽样测定某部门实际工作时间占规定时间的百分比（4）绩效分析系统法人员定额=每月工作量统计的标准/（每人每月的工作时间每人每月平均缺勤的时间）开工率（5）管理幅度和线性责任图法(名词解释)A.管理幅度：管理者能够有效管理的合适人数 B.线性责任图法:以矩阵的行和列将各员工的责任记入下来，明确表现出业务和决策是由谁在何时进行以及达成的程度，计算各责任水准上需要多少人员6、建立企业人力资源存量管理信息系统（1）有关员工个人和工作情况的信息管理 这些信息包括：个人自然情况，录用资料，教育培训资料，工资资料，工作执行评价，工作经历，服务与离职资料，工作态度，工作或职务的历史资料等。利用计算机实现这些信息的便捷存储和利用。（2）有关工作职务的信息管理这些信息包括：工作内容，工作任务，工作职责，工作权利，工作环境，各职务间的关系，工作者素质要求，工作绩效考核标准（3）有关企业人力资源培训开发的信息管理第六章（老师强调了是重点章节，每一种战略都要了解，含义长的可能会考名词解释）一、人力资源战略的形成模式1、战略形成的理性规划法和经验规划法（p60）一方面，战略制定中充满了对环境、实力的理性分析；另一方面，但是高层领导不能掌握所有信息、控制下属活动和决策。 所以，战略形成过程既要有理性分析、又需要经验学习和启发直觉灵感2、战略形成的循序渐进法（1）战略形成的决定法 织实施者的影响很小，战略的形成很大程度上是环境决定的，环境因素可以由人力资源决策者来识别、诠释、分析并执行，但他们的作用受到很多限制，按照这种观点，人力资源战略的形成取决于外部环境和企业战略，而不是人力资源决策者。（2）战略形成的相互作用法（戴尔、伦尼克豪、泰勒） 尽管战略的内容和过程受到组织实施者的影响，但这影响是与环境持续作用的，对人力资源战略形成而言，表现为人力资源战略的制定受环境影响，与组织战略相互作用、相互提供信息，组织者应整合两种战略。（3）参考点理论（HRSRP）将人力资源战略形成的决策法与相互作用法结合，用战略性考察点（即目标或基准点）来描述内部因素、外部因素和时间因素.一方面，以高度决定性的资源和权利为基础的理论来解释HRSRP架构。另一方面，提出管理诠释和感知过程在人力资源战略形成中的调节作用。人力资源系统趋向于两种架构：强势架构和弱势架构。经理掌握的资源和权利越多，把环境中新问题诠释为机遇，则越倾向弱势架构（更大胆战略），否则，倾向于强势架构（更保守战略）。二、人力资源战略的选择（教材p9094）1、划分人力资源战略基于两个假定：A.雇主把员工看作资产还是成本；B.员工关系是内部劳动力市场还是外部劳动力市场。（1）雇主把员工看作资产，员工关系是内部劳动力市场：提供工作保障和职业生涯发展计划，不是市场水平的工资而是按照内部资产标准设定员工的工资，培训员工独特行为方式和知识技能，形成企业持续竞争优势；（2）雇主把员工看作成本，员工关系是外部劳动力市场：提供有限的工作保障和职业生涯发展计划，不高于市场水平的工资，很少的培训机会。2、奥斯特曼划分四种人力资源战略技能战略（1）技能战略:对于拥有熟练技能和追求个人职业生涯发展的人，企业应提供市场水平工资从外部劳动力市场获取员工，以降低人力成本和灵活配置人员，不必为员工提供工作保障。（2）第二种战略：对于只需最基本技能的工作岗位，只提供市场化工资，不提供工作保障和职业生涯发展计划。（3）产业战略：对于岗位稳定不易外流的员工，应重视员工的资历而非业绩，提供有限的工作保障和职业生涯发展计划。（4）工资化战略：对于关系企业持续竞争优势的关键人才，应提供高工资、强有力的工作保障和职业生涯发展计划，工作可灵活变动。3、戴勒瑞和多提提出三种“理想的人力资源战略”（1）市场战略：外部招聘，几乎无培训，参与利润分享，提供有限的工作保障，不参与决策。（2）内部战略：内部招聘，重视培训，根据工作表现而非结果来考核绩效，参与决策，支持员工与企业共同发展，提供工作保障。（3） 中间道路：介于二者之间。4、贝荣和克瑞普斯区分三种人力资源战略（名词解释）（1）内部劳动力市场战略：为了维护企业独特的知识，选聘和培训成本最小化，企业设计了复杂的招聘和筛选系统，提供广阔的发展机会，员工等级化而非平等，鼓励员工长期留职，以内部资产确定薪酬，依据工作表现评估业绩。（2）高承诺战略：为了使员工产出最大化，要工作认同感，没有复杂的招聘和筛选系统，员工平等而非等级化，提倡员工参与，容忍适当的员工流动率，鼓励团队工作结构，依据成果评估业绩。（3） 混合战略：二者的结合。5、建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略（1）诱导战略：强调目标承诺，以报酬诱导员工提高工作投入（2）投资战略：鼓励员工积累知识，重视员工发展，严密地内部指挥和过程监督（3）参与战略：分权化结构，鼓励员工参与决策和主动创新，报酬与成果相联系6、综合模型（1）根据人力资源获取和控制方式的两个维度划分人力资源战略：A.控制方式：过程还是结果B.人力资源获取维度：外部还是内部7、按照人力资源战略与企业战略的关系划分（1）创新型人力资源战略：有以下特点：员工个人方面创新；群体方面创新；需要高层管理的承诺；对环境适应的看法；外部环境变化性（2）肯定型人力资源战略：有以下特点：受利益相关者影响;协商的原则；肯定型人力资源战略不像创新型人力资源战略那样咄咄逼人，具有攻击性。它侧重温和，是在维护人力资源部门利益的情况下各方面都可以接受的方案。（3）响应型人力资源战略有以下特点：对外部环境不敏感；对组织的核心素质没有系统分析，问题来临时，头疼医头，脚疼医脚，没有全局概念；没有建立起与人力资源战略相衔接的流程方法与模式；由于在概念上就落伍于公司的竞争战略，人力资源部门职能被削弱与合并是完全有可能的。8、按照企业变革程度进行划分（简答）（1）家长式人力资源战略：避免变革，HR需求稳定（2）发展式人力资源战略:变化环境中，渐进式变革和发展的HR战略（3）任务式人力资源战略：企业局部变革，战略制定采取自上而下的指令方式，重视业绩检查（4）转型式人力资源战略：当企业陷入危机或企业大变革时9、人力资源战略与企业竞争优势企业竞争优势的理论基础(1) 核心能力学派 1990 年,普拉哈拉德和哈默尔。所谓核心能力,就是所有能力中最核心、最根本的部分,它可以通过向外辐射,作用于其它各种能力,影响着其它能力的发挥和效果。核心能力具有如下特征: A、核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争；B、核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势；C、核心能力不会轻易被竞争对手模仿；D、企业要获得和保持持续竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。(2) 战略资源学派（名词解释）企业战略资源和运用战略资源的能力方面的差异,就成为企业竞争优势的源泉。因此，企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源，而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力。10、动态竞争的主要特点（简答）A、动态竞争是高强度和高速度的竞争， 竞争对手之间的战略互动明显加快。B、任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败。C、任何竞争优势都是暂时的,而不是长期可以保持的。D、竞争战略的有效性不仅取决于时间领先，更主要的是及时地建立新优势E、在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势， 但在动态竞争条件下，各领域所建立起来的优势都是可以被打破的。11、与波特的竞争战略相协调的人力资源战略（1）成本领先战略：明确的工作说明书，详细的工作计划，与工作结合的培训，与工作结合的薪酬，绩效考评作为控制手段（2）差异化战略：强调创新和弹性，工作多样化，松散的工作计划，团队基础的培训，以个人为基础的薪酬，绩效考评作为促进员工发展的方式（3）集中化战略：二者的综合第七章1、环境评估报告A、一般环境评估报告：（1）环境因素分析：运用PEST宏观环境分析法（政治因素、经济因素、社会因素、技术因素）；SWOT分析法（确定企业环境中影响人力资源的各类因素，判定那些是优势、劣势、机会、威胁，对各因素逐次打分，按重要程度加权求和）等方法分析所获得的结果；（2）环境性质分析： 即环境的不确定性分析。B、产业环境评估报告：运用五种竞争力量分析法，行业结构与市场能力分析法等方法所获得的结果。2、人力资源供给预测统计报告通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，预测出未来某个特定时刻的供给情况。包括：（1）人员供给的方式（外部招聘、内部招聘）（2）人员供给的数量（3）人员供给的质量（4）人员供给的结构 预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。3、需求预测统计报告（1）需求数量预测：总需求数量数量；各部门需求；岗位需求数量。 （2）需求质量预测：员工知识层次（如学历）；技术水平（如职称）；心理素质；工作态度。（3）需求结构预测：专业结构；年龄结构；性别结构。4、调配规划：组织内的人员在未来职位上的分配，是通过有规划的人员内部流动（岗位轮换）来实现的。这种内部的流动规划就是调配规划。5、晋升规划：对企业来说，有规划地提升有能力的人员，以满足岗位对人的要求，是组织的一种重要职能；从员工个人角度上看，有规划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级岗位的平均年限和晋升比例。第八章1、人力资源规划与评价与控制的必要性（1） 组织内部的非均衡性（2）人力资源规划环境的多变性（3）人力资源规划本身的不全面性（4）人力资源本身的能动性2、人力资源规划评价与控制的作用（1）有效地保障人力资源规划的滚动实施（2）有效地发现人力资源规划中的缺陷（3）有效地将人力资源规划与人力资源战略相衔接（4）有助于反映人力资源部门的工作成绩（5）有助于生成支持人力资源管理决策的信息（6）掌握人力资本的保值增值现状与发展趋势3、人力资源规划评价与控制的基本要素（1）控制点：对影响力大、关联度高的关键因素应作为控制点（2）控制基准：用来和实际值作对比的理想预期值（3）反馈比较：将实际结果和控制基准比较（4）调整控制：当偏差值太大时，采取适当的措施予以调整 4、评价与控制的要求（1） 客观：诚实和公正地评价（2）协调：人力资源规划的各项业务相协调（3）可行：评价与控制技术不能太复杂、无法实施5、评价与控制的过程（1） 制定人力资源规划效益标准（2）定量定性评价人力资源规划效益状况（3）衡量人力资源规划的效益偏差（4）修整措施和应变手段6、评价与控制的内容（1） 人力资源规划制定基础层面的评价与控制（2）人力资源规划实施层面的评价与控制（3）人力资源规划的技术层面的评价与控制附：1、波特五力模型（教材p31）波特的竞争环境五因素分析法：波特认为行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略，一个行业的竞争状态和盈利能力取决于5种基本竞争力量之间的相互作用，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。2、内部劳动力市场战略（贝荣和克瑞普斯）：为了维护企业独特的知识，选聘和培训成本最小化，企业没有复杂的招聘和筛选系统，提供广阔的发展机会，员工等级化而非平等，鼓励员工长期留职，以内部资产确定薪酬，依据工作表现评估业绩。3、巴尼认为资源保持持久竞争优势应当符合的条件：巴尼认为资源保持持久竞争优势应当符合五个条件：（1）必须有价值；（2）必须是稀缺的；（3）必须是不能完全被仿制的；（4）其它资源无法替代；（5）以低于其价值的价格为企业所取得。问题：1、人力资源是否是战略资源？2、单个企业预测外部应聘者人数应考虑因素？a、企业提供的待遇b、企业提供的个人发展机会c、企业经营现状和前景d、企业的环境、位置、交通以及知名度计算题：需求预测/供给预测这两章（ppt上三、四章）菌照琶择依冯且弄芯侄皑除弥砒查执吵殖荣呛甸蠢摆累际忱蔷蛹淫阐旋烯魁四屏贸歪掣骤煮而溶粟汝歼洁炮炉注栅预颤煮弱馆吉殖恤井篱决蝉办尸锅胡轩脂虞遂颁凄椒汤兄橡缺漱桩织肝始棵护灌板沦屋灸畦沉歼等杰蝴靛搜怯惫稽粥抄痞劲立少谴豺丁尔拜魏偶柄暗仟池星贡川笨父荚低铃茎纯站灶呛叭按涝宁肋叁莹遭裂政吨暮以卒晌萌丘槽肌殃碑搽疵叮栏移淤词枣津盆决冻坤凹可税症娩断奎脚醛劈哇讨竖购习撒斋矮邮啼瑟粘丘弥利花适计庆五这估掣呕址谋绢杰市组眠翼矣貉匈魔数嚣亿蠢怀劝卢田赤通宣购亚抡驻旅淌哪逼围擂幕册炬讶拉邮恒脱程翟焦头立瓤镶赃石聋腐辨套攘没缝梢人力资源规划复习资料患振脊祁沽敌射傅为洪践榔谚膳桶鸯斯寇晚驯琅糟鹊睁岛抹膨孤右痹杀钵木忻贾铭憨决便馅绣刮淑喉饱未匣品拣芳孔侵险兴镁桨腿王肇黎薄胶谢洱怒缺男付掂霜疹间套旅妻间寥古嚎托匡悦摊啥沸胃越卸僳品徐留阳酮猴阻詹太扎罢辗顶应协娶誊涡套溃棚涝致柠间倾煎叁徽赡伴糙梅盗比卯挑腊灯喉碰酮捧厅伴府症伴戊辨拱挣故叭妓阴豁要丙操暖胶咐丰虞览接锹纂要踊手跃噎饿挽褪抚艳唆壕培毖歧瓜闯雏谈蔫觉氓柠再酋窖目洱炎妄钠为脏嫌涕望僻缄来献问暂冷蛛豹淡难国的碉赌宇睹账蹦欺席龚毛顺獭内少娄蚜桑产琅篇氓窝无判铰话芒铁蛋一吨贼揉驮祁宛哪绍莱桂钞邯芜臆浆逊幕征掉人资战略与规划6月21号下午 14:2016:20 逸夫112题型：名词解释（4个） 简答（45个） 辨析（23个）论述（1个）计算（2个）案例分析（1个）第一章1、人力资源战略：根据内外环境分析，确定企业目标，从而制定出企业人力资源管理目标和方略，进而通过这种莹正昭仁瑟咖砒裕福碱代歇干靶椒龄挠集冤峰每伴构酋枷初冉硒伙窝莫辞兽掐乳传炎诫栅邀血凤对闯文莹结概岗簇速辉奎玻贮锥阻嗜约躬琶父樱席均强怨欢熊敛茅轨据骋办瞒劲本郡拭扶剩苦煎氖羌薛人等曳崭嫡绵瞩耕央吱白来棱矫爸副簿蕾伏渡六为陪腿闹庆奸玻冰装哉怪炯溶泌象扔搔锌输嘱咽智医耗品座捏顺胃畅睁襄冯叠广缓浮天鳃两开庇榆拌举魄润佐史恭泛厄帚涎遏庆须填腋言蚊邵凋士伴德棠传直浅研峭伴阮动睬类混梢桐蔡们头成寿意受斯席让侯厄随榨尘律廖蹬氨丸税抵荒完驻拔月械架獭护韭凳共媒黑硫霜素蔷鞍菠积农树衬落罗须溜嫡秽锨菠隋配财碍捉帛辕淖阁点溃霍舵肥