项目管理制度20130227.doc

项目管理制度
KY•CX•XM•E•02-01
第 30 页 共 30 页
南京科远自动化集团股份有限公司
第E版
第2次修改

南京科远自动化集团股份有限公司企业标准

程序编号：KY•CX•XM•E•02-01

项目管理制度

编 制： 周 洋_ _
审 核：___ 曹瑞峰_________
批 准：____ 刘国耀_________
受控状态：____ 受 控____ _____

2012-02-10实施
2012-02-10发布

南京科远自动化集团有限公司发布
项目管理制度
目录
1、目的和范围 6
2、引用文件 6
3、职责 6
4、术语 6
5、工作程序 7
5.1 合同信息管理 7
5.2 项目立项管理 8
5.2.1项目立项流程 8
5.2.2项目经理权责 9
5.3 项目计划管理 10
5.3.1 项目计划制定 10
5.3.2 项目实施分解 11
5.3.3 集成类物资采购 11
5.3.4项目制造管理 13
5.3.5项目静态调试 13
5.3.6项目质量控制 13
5.3.7项目出厂验收 14
5.3.8项目包装发货 15
5.3.9项目现场调试 16
5.3.10项目现场检查及满意程度调查 17
5.3.11项目投运报告 17
5.3.12项目收款工作 17
5.3.13 项目异常情况处理 20
5.4 项目监控管理 24
5.4.1项目计划检查 24
5.4.2项目计划调整 24
5.4.3 问题管理及纠正 25
5.5 项目风险管理 25
5.5.1项目风险管理流程 25
5.5.2风险识别 25
5.5.3风险管理 26
5.6 项目结项管理 26
5.6.1项目结项 26
5.6.2项目绩效 26
5.7 项目售后服务管理 27
5.8 项目实施安全管理 28
5.9 车间现场管理 28
5.10 废弃物管理 29
6、模板 29

各版本建立及修订履历
版本号
建立/修订履历
申请人/日期
审核人/日期
批准人/日期
A00
B00
修改完善文件中的相关内容
胡守健
2009.3.20
刘建耀
09.3.25
刘国耀
2009.3.28
B00
C00
程序文件的范围及内容调整和增加。代替原来的生产管理程序
胡守健
2009.7.25
刘建耀
09.7.27
刘国耀
2009.7.29
C00
D00
集团组织机构大幅调整，各部管理职责变化相应调整控制系统程序文件；
胡守健
2010.01.30
曹瑞峰
2010.03.30
刘国耀
2010.03.30
D00
D01
1、 调整了项目管理部、机柜组、售后服务组的相关执行程序及工作职责。
2、 增加安全环境管理体系的相关内容。
王志军
2011-04-15
曹瑞峰
2011-04-22
刘国耀
2011-04-25
D01
D02
组织机构调整，根据新的组织机构及职能划分对相关内容进行修订。
代磊
2011-07-06

D02
D03
组织机构调整，在控制系统工程中心内成立制造部，将原来项目管理部下设的计划与物料控制组、库房组、采购组和机柜的组装、调试等职能调入制造部；
代磊
2011-09-05

D03
D04
组织机构调整，辅控部更名为控制三部。
代磊
2011-11-29

D04
D05
组织机构调整，制造部更名为生产三部，成立计划管控中心，下设采购部、仓储物流部、计划表，生产三部和生产一部划归计划管控中心。
代磊
2012-02-06

D05
E00
1、 组织机构调整，电控设计部和自控成套部合并为成套设计部；
2、 增加项目人员出差借款原则；
3、 增加5.3.11项目收款工作流程；
4、 增加5.3.12项目异常情况处理流程；
5、 增加5.5项目风险管理。
6、 增加《项目实施成本变更申请单》。
周洋
2012-02-10
曹瑞峰
2012-02-10
曹瑞峰
2012-02-10
E00
E01
1、 组织机构分工调整；
2、 增加物资退库管理办法；
3、 增加项目合同暂停或终止办理流程；
4、 增加集成设备采购流程；
5、 应收款异常处理办法及催收等级；
6、 控制工程中心研发项目立项与结项流程
冯静
2012-12-10
周洋
2012-12-10
曹瑞峰
2013-01-03
E01
E02
1、 修改了项目暂停及终止办理流程；
2、 增加了暂停项目启动办理流程；
周洋
2013-01-22
周洋
2013-01-22
刘国耀
2013-02-27
1、目的和范围
目的：针对控制系统工程中心及各事业部所有项目部所属的项目管理、过程监督执行、项目评价考评等方面进行规范，指导各项目部按照程序文件要求执行，项目管理部执行测量监督职能，确保各项目优质、高效、安全、受控状态下执行及实现，提升执行力，测量及提高员工及用户满意度。此外，对每一个项目可能产生的环境因素和危险源进行及时评价和辨识，防止因项目实施而产生对环境和员工的职业健康产生的负面影响。
适用范围：本程序适用于集团公司项目管理制度，各作业规程及指导书的制定及实现应在此程序文件的指导下开展；适合范围覆盖集团公司控制系统工程中心下设的所有部门。
2、引用文件
l QEO管理手册
3、职责
角色
职责
事业部经理
全面负责事业部整体项目管理及技术支持、指导工作。
项目管理部
①负责事业部范围内合同管理、客户培训及用户满意度调查；
②项目绩效监督确保项目执行过程符合体系建设要求，并负责相关作业制度流程建立与维护；
③负责事业部范围内售后服务及服务满意度调查、售后服务绩效管理等工作；
④平台搭建、硬件通道级测试工作，做好硬件平台保证。
各项目部
①以产品方向为基准，各部门接受计划管控中心所分解项目任务，负责项目具体组织、策划、实施、质量控制、环境因素评价、危险源辨识、人员培养、用户满意度维护及项目收款等工作；
②负责项目集成物资的选型。
计划管控中心
①负责公司范围内产品计划、产品质量监督及产品制造等工作。
②负责按照项目部所提出硬件成品所必须的硬件采购、调拨、领料及发货等流程办理；
③负责硬件的安装接线、负责公用物资的选型；
销售区域
①负责配合项目经理与客户沟通，传递客户需求和建议，但不干预项目经理工作；
②负责配合办理C类合同、紧急放行等异常项目流程办理。
营销管理部
①负责协调销售区域和项目实施部门的工作，分解任务；
②负责销售合同的信息传递和流程办理。
4、术语
无
5、工作程序

项目管理流程图
5.1 合同信息管理

（1）项目招标通知中标后，由于正式合同签订存在周期，营销管理部结合销售信息判断项目紧急与否，紧急状况下，须办理C类合同并在ERP上将该项目由“谈判和签约销售机会”转为“成功销售机会”，并将项目资料传递至计划管控中心；若合同交期满足加工周期，可等正式合同签回后，在ERP完成“成功销售机会”转变；
（2）项目登记时，营销管理部负责收集该项目资料（包括招/投标文件、合同文本、技术协议、澄清文件等）按照资料归档要求在ERP上面完成归档申请，将电子和纸质资料在档案室归档并将电子版资料传递至计划管控中心；
（3）计划管控中心合同管理员接收到项目资料后，必须在1个工作日内将资料及信息分解至执行部门领导，信息反馈营销管理部；执行部门同时完成ERP项目中“实施项目信息”的填写分管领导填写、并将项目状态转入“生产中”。
（4）涉及需事业部资源完成现场服务需求的销售合同，由项目管理部归口分配到相应项目部门执行。
5.2 项目立项管理
5.2.1项目立项流程

（1）项目经理为项目执行负责人，全权负责项目增补、项目回款、客户满意度，其他项目执行团队成员（项目分管、项目经理、销售经理、技术支持、销售总监）负责配合；
（2）项目经理必须要主持召开设计联络会，掌握项目进度，控制库存，参与技术协议签订，参与兑现用户承诺；
（3）各项目部门经理结合计划管控中心项目分解，负责确定项目经理及项目组组建，并将ERP项目分管领导、项目经理信息填写完整。；
（4）各项目经理负责组织完成合同资料消化，并合理组织项目立项会，充分分析识别项目运作风险；
（5）项目执行团队负责对风险开展分析和分解，并制订相应解决方案及措施，项目管理部负责追踪及监督措施落实情况；
（6）计划管控中心对项目组所提出的设备及成品需求时间进行确认并满足；
（7）项目立项、计划内容与会者签字确认，提交项目管理部项目管理专员处存档；
（8）控制系统工程中心范围内的研发项目立项，参照技术中心研发项目《立项申请报告》，在项目结项时，提交《结项报告》并附所有输出资料（项目研发过程的资料），召开项目结项会议，发布研发成果，由项目管理部负责核算研发项目定额。
立项会议范围及要求参见《项目立项报告》模板。
5.2.2项目经理权责
项目经理作为项目执行主体，对项目运作具备独立的权责。
主要权利：
（1） 对于项目成果绩效发放具备支配权；
（2） 对于项目组成员工作具有任务分配及考核权；
（3） 对于项目组内部事务具有决定权；
（4） 享受所带团队人员成长、用户满意等各项荣誉成果；
主要责任：
（1）负责按照作业规范要求组织项目组开展相应的工作，包括项目资料消化、立项、计划、项目过程实施、项目总结及绩效评定等各方面；
（2）对项目出厂验收合格率及交货期负责；
（3）对团队人员培养指导及用户满意度负责；
（4）对于项目运作成本负有直接责任；
（5）立项报告回款责任人是项目经理，则对于项目收取预付款、到货款、调试款及质保金负责；最终用户和采购方不是同一单位的则负责提供付款条件证明，例如：设备签收单、调试合格单等。
（6）对项目设备总成本负责，负责与客户协商进行设备调整，争取合同增补，增加利润。
（7）了解项目进度，掌握设备采购时间，减少库存，防范风险。
（8）确认项目上所用集成物资的到货款、调试款和质保金的支付。
（9）负责与客户的联络，主持设计联络会，了解客户主项目进度，与客户确定我方承担项目实施计划、技术方案、现场调试方案等。

5.3 项目计划管理
5.3.1 项目计划制定

（1）项目立项完成后，项目进度由项目经理把握，结合实际需求及时填写ERP项目管理中所属项目“计划交货时间”，并围绕此目标开展项目计划制订工作；
（2）考虑到项目实施周期长短不同，由此导致项目组一次完成项目所有工序作业计划难度增加，且项目存在诸多不确定因素。原则上规划要求项目组严格按照项目实施客观规律，必须在下道工序工作开展之前完成该工序作业计划，并严格按照计划执行；当出现计划偏差后，作业计划进行调整，并简要记录调整原因，汇报项目分管领导；当计划顺利完成，项目组填写项目作业工时等数据统计，并再制订后道工序作业计划，依次形成计划制订执行反复，直至计划完成。
（3）项目计划的执行效果及调整状况，都必须将信息及时汇报至项目分管领导；且整体计划必须包括工程所必须的所有工序项；
（4）《项目基准计划》作为项目过程工序卡形式体现，始终贯穿项目实施全过程；在实施过程中，项目组需定期在ERP上更新过程计划，项目分管及项目管理专员项目管理专员定期检查，实现过程监督和项目例会素材；项目管理专员项目管理专员；
（5）设备采购及硬件成品项目组提交《物资需求表》至项目管理部及计划管控中心，由计划管控中心按照项目组设备需求清单完成设备采购工作，时间要求满足项目组需求时间。NT6000系统范围内设备及标准物资需结合前期下达至生产部的生产计划进行核对，及时补充调整下期生产计划量，确保生产计划满足项目设备需求；非标物资项目组负责完成采购选型工作，计划管控中心负责落实采购。
5.3.2 项目实施分解
各项目部门分别负责本部门执行项目的资料消化、联络准备、工程设计、项目个性设备请购、软件组态、静态调试、内部验收、现场调试、系统投运、项目收款配合、售后服务等工作；各项目部门对项目软件工作、非标准设备请购及付款整体负责。
计划管控中心负责各项目部所属项目的机柜设计、机柜采购、组装接线，设备领料、机柜搬卸及包装发货等工作；项目组针对V3系统只需提出项目硬件成品设备和时间需求，后续工作全由计划管控中心实现成品后，通道测试组负责系统平台搭建、通道测试完成后再移交给项目组进行静态调试。计划管控中心对NT6000标准硬件成品实现的及时完整性负责。
计划管控中心对控制系统工程中心所提出符合采购周期的设备及时到货负责，并极力配合项目中所需设备，保证项目所需物资及时到货，满足项目制造及发货需求；同时负责项目包装发货工作所需要的包装材料、人力资源支持工作，确保设备安全、完整、及时送达用户，并提供设备签收单至项目管理部合同管理员。
5.3.3 集成类物资采购
5.3.3.1设备采购
(1) 成套集成类项目的采购在成套设计部内部完成。
(2) 项目经理全面开展所负责项目的采购工作。
(3) 其他项目部门集成类物资部门内部选型，计划管控中心落实采购；
(4) 具体采购流程参照集团公司采购制度。
5.3.3.2采购付款
(1) 项目经理对负责项目范围内所有集成设备的付款进度负责。
(2) 项目经理关注现场进度，采购到货进度和项目进度要匹配，并按照项目进度提交付款需求，由采购平台人员按照公司要求收集汇总付款计划，提交财务部。
(3) 针对每笔付款必须要具备采购合同的约定的条件，对于预付款、提货款的支付项目经理必须严格跟踪项目进度，避免提货后货物积压超过30天；
(4) 对于调试款、质保金一定要经过项目经理在对应表单上确认。
(5) 无法按照销售合同走的异常合同付款，由商务审核收集相关信息汇报公司领导，确认是否可以付款。如销售合同未收到预付款，而项目进度比较紧急，采购确实需要付款的情况下，需要提交“其他特殊付款申请表”。
5.3.3.3采购管控
(1) 计划管控中心负责集成类采购的流程监管。
(2) 成套设计部加强供应商管理，与供应商建立战略合作关系，使供应商与我公司签订合同时，与销售合同付款方式相同，能在我们合同异常终止时可以退换货，共同承担风险；
(3) 成套设计部应加强项目财务风险分析，合同出问题后，会带来多大的损失，来衡量项目成本。
(4) 法务专员需在采购合同文本中要考虑规避风险，把风险转嫁给供应商；在合同条款中增加“因不可归责于需方的原因造成XXX项目暂停的，需方可书面通知出供方暂停本合同项下相关设备的生产和交付，供方人在收到买受人的书面通知后继续生产或者交付，因此造成的损失由供方自己承担；”条款。
(5) 针对项目停产或推迟的，由营销管理部与计划管控中心对接，营销管理部负责信息的传达和跟踪。
(6) 项目停止或推迟的信息一定要以邮件的方式发送或抄送计划管控中心，以便于追溯。如果是传真件的形式，营销管理部保存原稿，将复印件进行传达。
(7) 计划管控中心主导建立完善供应商管理体系，成套设计部严格按照要求执行，行政人资部协助建立并对执行规范性情况进行监督。
(8) 对长期合作的供应商，付款上面应给与一定优惠政策，采取预留一定比例的资金（如总的应付账款的30%）用于项目风险控制外，每月盘点超出部分可以予以灵活支付。
(9) 计划管控中心主导建立完善的采购流程监管体系，所有的询价、比价文件同时抄送商务审核，商务审核人员加强采购过程的监控。
5.3.3.4设备到货检验
(1) 物资到货后由仓库负责确认物资数量、类型是否与采购信息相符，并检查材料包装是否完整，确认没有问题仓库办理接收，存放于待检区域，并通知采购到货信息；
(2) 采购收到到货信息后，确认到货物资与采购要求是否相符，确认无误后通知相关质量检验人员。
(3) 少量、简单产品由质量管理部质量检验人员进行到货检验；其它产品检验由质量管理部质量检验人员牵头，通知成套设计部予以配合完成。
(4) 质量管理部质量检验人员根据检验情况出具《来料质检报告》。
(5) 《来料质检报告》是对到货物资检验情况的记录，并对物资做出合格、不合格的判定。不合格物资由项目组跟踪供货商整改或退换货的方式直至到货物资可以接受。
(6) 到货物资检验结束，项目组对项目物资进行归类整理，规划物资的包装。
(7) 对于直发现场物资由项目组组织到供应商公司、用户现场验收或委托客户验收，在调试验收报告体现设备的验收情况。

5.3.4项目制造管理
控制项目常规包括软件及硬件两部分，项目软件组态工作由各项目部门自行完成，并负责检查；项目组负责非NT6000系统标准范围设备的请购工作，且提供《机柜设计说明》给计划管控中心；由计划管控中心负责针对说明的要求实现相应功能，范围包括机柜及柜内所属设备请购，并完成机柜设计、组装接线工作，将硬件成品提交给通道测试组展开系统平台搭建及通道测试工作。
具体见“机柜设计作业指导书”、“通道测试作业指导书”。
5.3.5项目静态调试
项目软、硬件完成后，项目组负责开展静态调试工作，调试范围涉及系统网络、设备及逻辑仿真、系统功能调试、硬件回路等，结合项目《技术协议》相应功能要求完成应对测试，完成项目检查记录，作为出厂验收输入资料。
具体见各部门制订的《项目检查列表》。
5.3.6项目质量控制
(1)项目的整体质量按照项目经理负责的原则。
(2)项目经理是项目质量第一责任人，应在项目实施过程中关注各工序的质量情况，以确保项目的整体质量满足客户要求。项目静态调试按照各部门的检查列表，由项目组进行完整的测试，完成调试记录；项目分管负责对项目检查状况进行确认。
(3)对于检查过程中所发现的错误，如未在检查列表中体现，部门应该及时在检查列表中补充，并循序渐进不断维护检查列表，以形成宝贵的经验资料库，作为培训重点，避免错误重复。
(4)项目管理专员负责针对项目自行检查的评价进行数据统计，表述出项目调试过程中常见的问题所在，提交部门周例会进行原因分析及采取改善措施。
（5）项目经理负责组织相关人员按照“环境因素评价程序”、“危险源识别与控制策划程序”要求，按照新项目涉及的环境、设备、资源和相关方要求等进行全面排查，必要时编制“xxx项目环境因素清单、“xxx项目危险源清单”，当出现新增重要环境因素或重大危险源时，须报管理者代表批准，制定相应的控制程序或管理方案。
5.3.7项目出厂验收
各项目部门完成内部静态调试及内部验收工作后，将《项目出厂验收检查列表》提交项目管理专员开展出厂验收，《项目出厂验收检查列表》作为项目验收的必要条件。同时需符合提前三天的验收时间条件要求；项目管理专员按照《项目出厂验收检查列表》内容进行验收，并针对所发现的问题进行统计，得出项目“一次验收合格率”作为项目质量考评依据，同时开出“不合格通知单”督促项目组整改后再验证后，方可具备发货条件。
项目管理部负责对控制系统项目出厂审核工作，保证不合格品不得出厂。同时对相关控制设备发放合格证；
具体见《项目出厂验收检查列表》
5.3.8项目包装发货
项目包装发货前，项目部门必须提前三天提交《发货申请单》、《项目设备清单》、《箱件清单》到项目管理部项目管理专员处，由项目管理专员对项目是否具备发货条件进行审核，同时参照项目部提交的《设备差异表》核对项目材料的差异情况，并反馈给项目部门。
计划管控中心设备管理员根据项目《项目设备清单》、《箱件清单》进行实际发货物资与单据物资型号数量核对、设备序列号登记等设备管理工作，并落实传递包装发货信息到计划管控中心包装发货人员，由计划管控中心包装发货人员结合任务安排执行包装发货工作。
设备发货后，设备管理员负责与包装发货人员对接落实发货签收单据的跟踪回收工作，提交项目管理部合同管理员进行ERP登记和存档。
直接发货到现场的设备，项目部门在提交的《发货申请单》上标记后，提交项目管理部项目管理专员处,项目管理专员核查项目具备发货条件后，通知项目经理，由项目经理负责通知供应商将所采购设备发送到指定地点，负责回收签收回单到项目管理部合同管理员处。合同管理员将发货信息在ERP填写和存档，并将信息提交给库房，便于采购设备办理入库手续。
发货活动的组织工作由计划管控中心负责，其根据项目组提交的《发货申请单》决定意见发货。设备管理员在发货前后关注的主要内容：
（1）针对NT6000系统设备（控制器、模件、交换机、计算机等）的序列号登记记录，建立数据库管理；
（2）、项目发货前的《项目设备清单》和《箱件清单》，进行项目发货设备实际清点核对；
（3）发货信息及时传递包装发货人员；
包装发货人员：
（1）包装箱的申请；协调联系运输单位及设备装车人员；
（2）设备包装过程和装车过程的管理；负责发货时内、外部的沟通协调；
（3）催要送货回单，登记发货信息等。
（4）催要产品装运到现场送货人员和用户单位相关人员一起开箱核对装箱清单，并提交归档。
具体见“直发现场物资管理制度”、《发货申请单》、《项目设备清单》、《箱件清单》。
5.3.9项目现场调试
各项目部门分别负责完成本部门项目的现场调试工作，调试过程中按照行业规范要求及技术协议中的范围下进行：
（1）现场安装调试由项目经理负责，分管及部门领导在系统平台检查、整组启动前、闭环投运等方面提供支持，全力保证项目受控下开展。
（2）项目经理现场调试要求根据工程进度编排我方的调试计划，并随工程进度的调整而调整。并及时将现场调试情况汇报至分管领导；在现场调试期间所发现异常的问题要注重故障现象和图片信息收集，必须第一时间反馈到项目分管，各部门及时为现场提供全面支持；。
（3）现场调试人员要服从现场出勤及安全各项规章制度，有理有节处理与用户关系，维护好客户关系；负责项目到货款的催要，同时完成调试款及质量保证金收取的必要技术人员的签字手续，协助营销中心完成各项款的收取。
（4）项目经理在现场完成记录每天的工作日志，通过短信平台及时提交到ERP系统。
（5）监管公司所提供的产品，关注产品稳定性能，配合好调试单位完成现场调试工作，保持与用户的良好合作关系，在调试结束后，完成调试报告签署工作；
（6）项目投运后，项目分管或相关领导须到现场针对项目投运状况进行测评，同时须与用户相关人员进行沟通，完成用户满意度的测评，提交现场验收报告，此报告作为该项目投运节点的测评依据，同时与项目组成员直接见面，实现信息反馈，共谋持续改进建议。
（7）出差标准及员工借款原则：
l 出差标准查询：公司ERP-我的桌面-电话及出差报销标准查询；
l 《员工借款管理制度》：科远网页ERP-文档查看—体系管理-公司级程序文件-财务管理类。
具体见“控制系统项目实施作业指导书”、“现场安装调试作业指导书”、《现场验收报告》、《员工借款管理制度》。
5.3.10项目现场检查及满意程度调查
各项目部门主管及以上人员，必须每月到1个项目现场开展检查指导工作，以充分掌握各项目现场真实情况，及时发现并解决现场的技术问题，消除工作中麻烦，了解用户对公司产品及服务的满意程度。
用户满意度的重要体现是我们是否能够切实满足用户所提出的合理要求，分管领导到现场检查指导是满意度掌握和提升重要方面；同时对于现场调试项目的调试回单的评价作为用户满意度调查的基础数据，针对用户不满意的方面项目管理部责成部门进行重点跟踪处理直至关闭；同时营销管理部在用户拜访期间所收集到的信息，项目管理部跟踪处理并回复，以从用户、管理人员、销售人员等全方位的了解用户满意度情况，切实作好服务工作。
参见《管理人员月度现场检查表》、《用户满意度调查表》、《用户服务单》
5.3.11项目投运报告
所有项目在投入运行后，必须签署项目的投运报告，控制系统项目可根据实际投运范围进行阶段性的投运报告签署，明确投运时间、投运效果等评价；投运报告必须覆盖合同范围，不得有遗漏；
对于投运项目评价较高且盖公章、用户提供用户使用报告、对于系统性能/产品/服务有高度评价的表扬信函等，项目管理部根据奖励制度给予申报事业部积分奖励。
参见《项目投运报告》。
5.3.12项目收款工作
5.3.12.1项目部门负责收款界定原则：
（1）2012年1月1日之后发货项目；
（2）非总包项目（即项目部门不直接和合同签订方打交道的项目）；
（3）非大客户项目；
5.3.12.2项目部门收款流程

（1）项目责任人为收款第一责任人，应该熟知合同付款条件及付款方式并制订可行收款计划；
（2）通常合同付款方式分为：预付款、进度款、发货款、到货款、调试款、质保款；
（3）预付款收取时候注意是否需要开履约保函，需要则及时要求营销管理部人员到财务办理；
（4）进度款、发货款、到货款收取时，注意收取条件，应及时收集好相关文件（例如采购合同等），与用户技术、商务人员沟通确认后，即可和营销管理部提交开票申请；
（5） 调试款（有时候有可能会有调试进度款，需要注意）收取应在调试期间及时办理并提交好收款必须文件，并做好与技术、商务人员之间沟通，尽快办好回款手续；
（6）质保期间做好技术服务，并保持与技术人员沟通， 质保期快结束时候应加强与技术人员沟通，做好收款准备工作；
各项目部门必须全力落实项目收款工作，特别是项目到货款及调试款收取上，项目部门必须有理、有据、有节的促使用户及时付款，同时做好相应的现场问题解决及服务工作。
项目管理部根据项目组在收款工作的贡献，根据公司奖励制度给予申报奖励。
5.3.12.3特殊情况下回款处理方式
特殊情况是指：
（1）项目预付款、进度款、提货款未按合同约定到账而需要办理产品出厂的；
（2）项目到货款未到账而需要安排现场调试的；
（3）验收后质保期内、外的项目，有调试款或质保金未达账而需要安排现场服务的；以上三种情况需申请特批。
为防范风险，特制定申请特批执行审批原则如下：
（1）申请特批发货、申请特批现场调试，质保期内外申请特殊服务，必须有客户限期付款的盖章书面承诺函；
（2）备品备件，不能申请特批发货；
（3）中间商的项目，不能申请特批发货；
（4）仪表项目不申请特批启动，不申请特批发货，不申请特批现场调试；
（5）含大宗采购物资的项目，不申请特批启动，不申请特批发货，不申请特批调试；
（6）未按承诺回款的销售人员，不能再次申请特批发货或现场调试；
（7）如果客户有半年以上应收账款未达帐的，或同一客户有两个项目都存在3-6个月未达帐的，不能申请特批发货或现场调试；
（8）项目预付款、进度款、提货款未到账，需要出厂的，项目管理部需办理紧急放行手续，报营销中心总经理批准后方可执行。
（9）C类合同（只用于公司内部的流转合同）不能申请特批发货。必须有正式合同，才可按约定执行。
5.3.12.4应收款进阶管理
（1）合理应收款阶段
项目管理部主管负责监督各项目部门以及各个应收款项的时效管理工作，对于超过一定时间的应收款要提请事业部领导是否变更应收款阶段。
（2）部门级疑难收款阶段
对于超过收款时间节点较长的项目或客户，项目管理部主管要提交控制系统工程中心领导变更回款负责人。回款负责人变更为部门经理。
（3）公司级疑难收款阶段
对于区域级疑难收款阶段较长时间无回款的项目或客户，项目管理部主管要提请营销中心总经理变更回款负责人；回款负责人变更为公司回款组负责人。
（4）限制合作催收阶段
回款责任人在确认用户长期欠款时，经营销中心总经理确认，由营销管理部主管通知相关部门进行公司级的限制，如:备品备件的限制：先查询是否有欠款，对于必须的备品备件，态度要强硬一些，先收款后卖备件，现场调试和服务进行限制，与回款挂钩。
（5）法律催收阶段
回款责任人在确认用户恶意欠款或者财务恶化时，经营销中心总经理确认，通过法律途径解决，（可以印外部律师事务所名片，以律师身份代表公司开展催款工作---法律诉讼）。
5.3.13 项目异常情况处理
5.3.13.1项目问题协调处理流程
事业部范围内项目实施过程中的问题由各项目部之间直接协调，秉承相互尊重、相互支持角度解决问题；跨事业部之间由事业部层面进行解决。事业部重点是围绕出现的共性问题落实解决办法，通过培训、作业制度及流程规范上，避免问题再次出现。
跨部门事务性工作可通过ERP\项目管理\流程流转单进行任务传递及评价。
5.3.13.2涉及项目成本处理流程
（1）公司人员在增加项目实施成本时候需要在第一时间告知项目负责人；
（2）项目实际成本与预测成本不同时，项目责任人负责发起并填写《项目实施成本变更申请单》（见模板），需要在变更申请单填描述清楚造成成本超支、减少原因，给出解决方案并做出可行性分析，提交部门经理审核；
（3）涉及销售人员需要销售负责人填写处理意见，不涉及则不需要填写；
（4）营销管理部销售工程师负责核算成本费用，明确给出预测成本费用、目前实际成本费用及本次变更实施成本费用，并给出明确意见；
（5）项目实施成本超出预算成本时，1000元人民币以内部门经理审批即可执行，超出1000元人民币时，需报集团公司总经理或董事长审批。
5.3.13.3项目指定物资退货办理流程
（1）退货要产生退货费用，退货费用为总价的15%以上；
（2）由项目组工作失误造成的，退货费用计入项目设备成本；
（3）由于客户原因造成的，退货费用计入项目设备成本的同时，调整设备预测成本；
（4）使用其它项目退货的物资的，其成本在当前市场价上减去30%；
（5）在使用退货物资过程中，需要增加其它费用的，相应调整设备预测成本。
5.3.13.4项目合同暂停或终止办理流程

（1）项目执行过程中，项目经理收集到合同暂停执行或终止风险时候，项目经理做为项目执行第一责任人，需要第一时间邮件和电话通知分管领导，并以电话和邮件第一时间通知集团领导及相关部门（相关部门是指：采购部、财务部、营销管理部、项目管理部及计划部）；
（2）项目经理在二个工作日内形成书面材料进行风险分析（需包含项目风险分析表、项目现金流报告），召集相关人员（集团领导、分管领导、财务、法务、采购、销售、项目管理）发起专题风险评估会议，并将会议决议在《会议纪要》中记录，与会人员按照会议决议结果执行；
（3）计划管控中心收到风险预告之后针对项目采购及加工执行进入暂停状态，待风险评估会后根据会议内容采取下一步措施；财务部第一时间暂停该项目任何付款手续，统计项目收支情况，便于风险评估；
（4）项目办理暂停或终止，由项目经理发起并负责按照会议决议执行，营销管理部负责对会议决议执行情况进行跟踪。
5.3.13.5暂停项目合同重新启动办理流程

（1）项目经理收集到暂停项目合同执行重新启动信息时候，项目经理做为项目执行第一责任人，需要第一时间邮件和电话通知分管领导，第一时间电话和邮件通知集团领导，并以邮件通知相关部门做好准备（采购部、财务部、营销管理部、项目管理部及计划部）；
（2）根据项目收集情况，项目经理召集相关人员（集团领导、分管领导、财务、法务、采购、销售、项目管理）发起专题风险评估会议，并将会议决议在《会议纪要》中记录，与会人员按照会议决议结果执行；
（3）项目重新启动后，按照正常生产流程执行，项目经理及相关人员应该在执行过程中重点关注，有异常情况及时跟踪汇报。
5.4 项目监控管理

5.4.1项目计划检查
项目管理部项目管理专员收集各项目经理定期所提交的《项目周计划》作为各部门例会的素材，会议上要对异常项目的原因进行分析，异常信息包括实际进度与计划进度不符合、交货期变更、工作中特定异常问题等，通过会议方式形成会议决议，落实对应的责任人。
项目管理专员负责对于会议纪要任务接收进行任务追踪，追踪结果作为下次例会素材进行通报。视完成情况可进行对应的奖惩措施。
5.4.2项目计划调整
生产计划随项目实际进展变化而变化。在项目执行过程中，项目经理对于项目计划全面预见难度比较大，采用阶段实时调整科远网页ERP-项目基准计划和详细计划，发布到相应责任人，通过任务单的完成情况，实时掌握项目进度，基准计划的调整过程中自动保存版本信息，显示项目相关人员的工作量分配比例和完成情况，项目管理部项目管理专员通过查看ERP中各项目的计划信息，以便调整后续资源应变计划。
5.4.3 问题管理及纠正
项目经理在跟踪过程中收集了引起项目偏差的问题，同时需要对问题进行管理：进行原因分析，采取纠正措施，管理纠正措施，直到结束。
问题管理的相关信息记录在《项目问题跟踪表》中。
5.5 项目风险管理
5.5.1项目风险管理流程

5.5.2风险识别
（1）项目经理在项目立项前应该仔细消化项目和合同及技术协议，识别出项目潜在风险；
（2）项目经理在项目执行过程中应保持足够警惕，及时识别项目风险并做出正确判断，采取有效手段缓解和处理措施，如果超出自身能力范围，应第一时间和分管领导汇报，同时以邮件形式发送项目相关人员且抄送相关领导；
5.5.3风险管理
（1）项目经理在项目计划中列出风险，并制定解决方案及落实措施；
（2）及时提交风险管理报告至项目管理部；
（3）项目管理部根据制定计划定期跟踪风险解决措施实施情况，并及时在事业部例会上通报；
（4）项目实施中常规风险规避：
ü 交货时间推迟，没有用户书面确认传真；
ü 项目预付款未收到，项目启动物资采购；
ü 项目开箱清单没有签字存档或者用户有自己开箱清单格式而未办理；
ü 项目未付到货款，安排人员调试；
ü 现场调试进度缓慢，实施成本超支风险；
ü 项目发货不全或项目资料及备件未发，造成收款风险；
ü 项目无限期推迟，存在合同终止风险；
ü 项目投运报告未签字盖章或未存档或有遗留问题；
ü 物资采购付款不按照主合同付款方式及物资库存风险；
ü 额度较大集成项目成立集成项目风险控制小组，由财务、法务、项目组、营销管理部对在签订合同前进行风险评估；
ü 签合同时，特别是海外项目，应特别注意保护公司利益，风险较大时候可采取条款规避或者购买保险方式来规避相关风险；
ü 资金占用风险，在项目投标报价时，部门进行询价时要求供应商报价跟招标要求付款方式报价，另外进口产品等无法与招标要求付款方式一致时，营销管理部报价时应在报价中考虑，资金占用的成本，并留有ERP报价备案。如果以上条件都考虑完备后，在项目执行过程中合同审批应参照已考虑资金占用的情况，予以快速审批。
5.6 项目结项管理
5.6.1项目结项
（1）项目经理在项目投运之后负责召开项目结项会议，项目分管领导及项目管理部参加会议；
（2）项目结项会议需要项目组提前3天通知项目管理部并把项目总结报告提交，由项目管理部核算项目实际用工成本、设备成本及相关资料；
（3）项目经理记录会议纪要传入ERP存档；
5.6.2项目绩效
(1)项目绩效的确定根据项目《2012项目定额核算制度》执行，绩效额度根据项目工作量、工作难度等进行综合，由部门与项目管理部在项目执行前共同确定项目的实施定额；
（2）所确定的项目实施定额在项目立项会议上与项目组直接见面，并由部门提出项目的成果绩效发放的具体要求和各发放节点的额度比例；（3）项目绩效确定后，项目经理在项目所规定的节点实现后，组织进