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双流图书馆管理发展历程及思考

我自2013年初经时任副局长谢艳主持的考评进入单位，至今近5年。5年内2次服务于前台，服务时长分别为1年、半年，在前台期间配合采编部初创读者推荐，并拓展服务内容； 2013年底建议设部门改制度，并于2014年中旬之后担任自动化部主任2年；2次在评估定级中担任主要工作。
今趁第六次评估定级方结束，结合数年之工作经验对我馆管理制度进行探讨。以免时日迁延，初心不再；或因情势所累，失于客观。

一、周杰馆长时期
2013年刚到图书馆时，时任馆长周杰，此时距双流新馆开放刚刚1年。馆内管理大抵沿袭老馆经验，各类业务处于探索阶段。其体系大致如下：
馆长、副馆长（2人）
财务、办公室（4人）
采编部（2人）
电阅室（2人）

少儿部（1人）
3楼前台（4人）
1楼前台（4人）
2楼前台（4人）

这个时期的主要特点是每层楼自行管理及全馆通力合作。
1、由郭宗秀统一管理办公室、财务室。办公室管理行政、活动组织、宣传、档案等。
2、少儿部由熊波统一进行管理，包括1楼前台及电阅室，业务包括共享工程的培训。核心人员何波，对馆内外系统及多数设备进行维护，共享工程电影播放；2楼前台由采编部赵玉萍管理；3楼自行管理。
这一时期三层楼自行其是，各自办证及收取滞纳金，修补楼层图书。同时，这一时期的活动主持常由一楼前台工作人员担任，重大设备故障，馆长及以下全馆共同协助。
这大概也是后来有人怀念的“大家一起做事”的时候。
这时候的问题是：1、档案资料混乱。后来提起13年及之前的资料档案，都说是XXX管的，然后你懂的，就把这一时期什么都没有合理化了； 2、前台账目混乱，并且未进行管理；3、何波对多数设备的维护，导致后期分部门时他维护过的设备都划入自动化部，造成巨大压力；4、刚开馆大家充满干劲，但随时间推移，激情减退；加之业务量增加；男丁减少；业务对专业的需求以及不专业的个人能力等原因，能喊动的人越来越少，或者就那么几个，所谓通力协作实际上已经不存在了。
所以，只提通力合作的好处不提后期的困难，不是傻就是坏。
作为新进人员，我先到办公室。这一时期正值第五次评估定级开始，就成了我到图书馆接手的第一个项目。4月底，评估材料基本准备完毕，因人事变动我到前台。同时，杨波从采编到办公室。办公室和财务基本分离，办公室成立活动部。
5月，周馆调动。从我到馆到周馆离开期间不过2个月，对其印象不错，尤其是，这个领导你是可以去找他的，并且找他有用（个人希望到楼层得到满足）。 二、张燕英馆长时期
接替周馆的是张燕英馆长。张馆初期，我已在2楼前台，其时管理体系如下：
馆长、副馆长（2人）
办公室、活动部（4人）
采编部（1人）
电阅室（2人）
少儿部（1人）
3楼前台（4人）
1楼前台（4人）
2楼前台（4人）
财务室（2人）

这一时期的管理模式大致沿袭前期，主要变化在办公室和活动部。
办公室与财务相分离，活动部以陆雅为主杨波为辅，并协助办公室。不得不说，同一时期成都馆活动部也仅2人，这就成为有人一直怀念该时期的原因。与此同时，我在前台开展了读者推荐工作。
协助对后来产生了深远影响，有的人在说到工作时就说“协助”；有的则以“协助”之名将工作推给他人，颠倒了主次。换言之，“协助”真是一个表功和推卸责任的好理由，而用这一套的往往是一类人。
部分人对前台的偏见是明显的，“反正你也没事”，并且对协助的人从来不补。更有甚者，在我既管理前台又负责读者推荐自购书，还让我“抽时间”去将老馆数万册旧书进行报废，该项工作后来由2名工作人员专门处理了4个月。这就是轻视业务工作最典型的例子了。
这段时期单位组织了对泸州等馆的实地考察，我也通过闲时对成绵周边部分图书馆的访问，对图书馆的模式有了初步的了解。当年12月，在佛山参加图书馆年会时，上书张馆成立部门、明确分工。
馆长、副馆长（2人）
办公室、活动部（4人）
流通部（12人）
电阅室（2人）
自动化部（1人）
采编部（3人）
财务室（2人）

新模式的重点是将流通部和自动化部独立出来。
我一直认为，流通部就是前台。可在12个人中间选1个作为主任，1个副主任，仍然倒班即可；如果考虑到行政、工作安排、抵班，安排1人作为行政也是可以的。这种模式是纯“服务部”。与后期所谓流通+服务有所区别。
这一时期全域成都通借通还没有开展，流转点没有正式纳入工作，分馆和共享工程基本是少儿部在跑。

14年5月，张馆决定划分部门。她的部门设置为流通部配置2人，大概是为了让各部门在行政上保持均衡，即：办公室（2人）、活动部（2人）、财务室（2人）、流通部（2+12人）、采编（3人）、自动化（1.5+1.5人）。
馆长、副馆长（2人）
办公室、活动部（4人）
流通部（2人）
电阅室（1.5人）
自动化部（1.5人）
采编部（3人）
前台（12人）
财务室（2人）

6月，经过竞聘，我出任自动化，潘茜出任流通。6-7月，在成都图书馆进行了为期2周的跟班学习，对成都管理层面及业务开展上有了初步了解。
从人数上看：成都图书馆办公室、活动部、自动化部、采编部人数分别为 9、2、15、19人，我馆相应为2、2、3、3人，人数比分别为4.5:1,1:1，5:1,6.3:1，办公室与活动部结合则为2.75:1。这个数据可以简单作为我馆各部门工作人员工作量与成图的比较。流通部人数因与开放窗口数量及聘用制度有关，不进行分析。
从业务上看：当时我馆已投放4台24小时自助图书馆，需要维护，成都馆尚未投放；我馆已建成分馆4家，4家在建，成都尚无；成图以21区市县为共享工程基层点，我馆以100余村镇社区为基层点……而这些工作都是以自动化部为主在跑。同时，大量服务供应商聚集成都，无疑可作为他们业务与人力的补充。
这些事实当然不能真实比较两馆情况，因为我馆实际情况更加不容乐观。
领导或许是想发扬前一时代“互相帮助，一起做事”的习惯，或许是想在此基础上，让我们将在成都学到的自行添加到本部门，或者也可以直白说无能、不知如何划分。结果就是全馆在没有明确规则的情况下，开始以部门为团体相互推诿。

流通部：潘茜管理的流通服务部，是馆内人数最多的部门，但其工作重点不在前台管理，而在流转点建设。因为前台没法管理。潘茜是跟我一同进入图书馆的，此前一直在办公室，前台12个人所有人都比她更有经验；更有4、5人是在编的老资格，光3楼就占了3个，所以3楼又一直被称为独立王国，听诏不听宣。（由此得出经验，人数最多的地方，要尽量减少在编人员；或者想要安全就去人最多的地方。）
所以潘茜带领着剩下的工作人员，以建设流转点为主，并将图书剔旧和志愿者活动纳入管理。后两件事也对今后产生了很多影响，比如志愿者活动一般与活动部有关，而图书剔旧往往与采编有关……所以考虑她当时接手的原因，大概是不知道自己该做什么，又要让别人觉得很忙，就只能胡乱接手或者被安排了。
当然，如果一个部门既能做好本职工作又能替别人解决问题，无论在哪里都是受欢迎的。那么服务部的服务内容究竟是什么？我以为，阅览区内所有向读者提供的服务，不管是书刊电脑，还是老花镜饮用水，其日常管理都应该流通部负责。他们则不然。带电的都能和自动化扯上关系，客流监控存包柜，甚至电脑重启都要自动化部进行。起初我并没有仔细考虑过这些设备的归属问题，随着管理日久，尤其是第6次评估后，越觉得应明确。
少儿馆里的设备从来就没扯清楚过，因为电子阅览室也在1楼，而电阅室被自然视为自动化部管辖。会上曾经宣布平板电脑归前台管理，但最终并没有得到执行，到后来平板被直接下架。她们自顾自地将自己的工作定位在在“图书的借还和上架”上，而不是“向所有读者提供各类服务”上。
流通部成立之后，楼层也不再修补图书，多数图书送到流通办公室后也是直接剔除，不再修补。
流通部成立的贡献则是：楼层有了统一管理（虽然实际上没有进行有效管理）；形成了专门的办证、收费前台，并开始对办证、退证、滞纳金进行管理；志愿者、流转、剔旧工作有了明确部门牵头。

办公室-活动部：因为工作性质的关系，办公室-活动部受历任领导宠爱，其口头禅“其他同事不晓得我们有多辛苦”，不过，办公室-活动部的同事好像也从来没体谅过业务工作。
什么业务？我们的业务不是只有前台？前台哪有我们重要？大概是其内心所想。
馆活动部成立之初2人，与市图书馆活动部人数比达到1:1，但在活动数量和活动层次上都远不如。当然，这其中受地理位置环境的影响，有局限性，可也有很多地方是说不过去的：据说早期馆内还有独立策划的活动，并以前台工作人员作为主持人，奇怪的是活动部成立后就没有了，或许是分了部门就要自己主持了？成都馆举行活动，常有志愿者维持秩序，我馆志愿者工作早期就在办公室-活动部，后转移到流通，缺人时就叫部门协助，所以自己人用起来确实比志愿者舒服，还不用进行管理？早期一直将各类活动的海报交自动化部设计发布，经过长期抵制后交给广告公司，可是，你们的全名才是“宣传活动部”啊？这些都和你们无关吗？
活动策划？交给外包了；维持秩序？把保安叫来；后台调音？叫自动化部过来。如其所言就是来照个相？到后来甚至脸都不露远程指挥，照相打一圈，补假一整天。真的是不错。
我不同意一些同志“图书馆搞什么活动，闹糟糟的”，但也反对“唯活动论”，虽然这个在政绩上最见成效。然而你要搞就正儿八经来搞，明明是常规开展的业务，为什么每次都要人来协助？谁给惯的？我部门工作人员固定周末上班，平时也只休2天都不知道？到评估定级才问我没登记没策划我会怎么办……这个时候，我能怎么办？
一说就是协助办公室工作耽误你们咯？讲真，我一直建议办公室-活动部或彻底融合或彻底分离，别老说协助协助。
办公室主任周枫，早我和潘茜1年到馆，聪明伶俐，记性很好，计算机专业又在前台待过，负责过少儿馆。这样的人比什么都不懂的麻烦在于，他可以表面上说得头头是道，在具体问题上似是而非。你很容易发觉他的好处，很久才会发现问题，不过，这几年馆长轮流换，都不是长期的，谁看得到那么远呢？
又因为他的早来，他的多能，导致在部门划分初期，很多分工实际上是他定的，我和潘茜正各自面临新部门新问题的时候，他在办公室已经2年，对他的安排自然难以回绝。
那么，办公室的工作是怎样的？我以为办公室工作要包括行政、后勤、计划协调以及其他需要以图书馆名义做的事？
不不不，实际告诉你，你想错了。
1、行政
①自行请示、自行采购。
各部门对其需求自行请示、自行采购。因为只有你们才知道你们采购品的情况……是不是很合理？如果各部门负责人都只是做一些“行政工作”，这当然没问题，然而不是。区县小馆的部门负责人，一定程度上等于专职技术员，所以不少区县馆业务部门只提出需求，办公室起草请示；即或请示还在一个两可的处境下，跑财政局、采购中心不该统一进行？
②会议、宣传
如果说早期叫杨露做PPT，是因为周局说好看，等杨露到其他部门后，就不该再找自动化了吧？不，就讹你了。所以办公室-活动部的会议、活动PPT，经常是直接交自动化来了；因为你做了PPT，所以播放PPT的LED也要你们管了，报告厅也是如此。这些早期本来是由周枫、何波或者办公室、少儿部共同完成的，也都直接从办公室推出来，丢给自动化部；后期甚至会议布场都要自动化前往。
2、资产后勤
①后勤
办公室挥舞着指挥棒，
一根指向物管，
一根指向自动化。
指着自动化这根，
上面写着“带电的都归你管”。
办公室后勤工作负责什么？当然是负责安排物管和自动化啊！卫生纸、打印纸、签字笔等办公用品。没有了是吧？打电话叫他们送XXXXXX。
②资产
在问到国有资产的时候，一般会说财务管账办公室管物；再问办公室也不管物，各部门自己管。
各部门各自管什么？不知道。反正办公室不管……
3、图书馆的名义
①县长信箱
各部门被投诉自行回复。听上去也没毛病是吧？读者能够觉察到某一方面问题，但那是部门管理的问题还是整体管理的问题？而办公室可以很容易将整体混乱指责成部门的事。
哼，想要我们回复，门都没有。
所以同样的问题重复发作也就不意外了。
②分馆
我们一边宣扬双流区图书馆有多少分馆，总分馆如何见成效，却从没进行管辖。这固然有管辖权的问题，然而分馆联系应该找谁？这也是个未有结论的问题。
4、其他
平时难得一见的办公室工作，要在评估定级考核时才会有所深刻领会，此部分内容见“四、徐菊馆长时期”评估定级“④”部分。

相比业务工作，办公室工作更难以量化和考核，在多数情况下， 只要能把领导糊弄过去，谁管你内部的混乱，不要出来祸害人就好。但一个统筹协调的部门管不好内务，不影响其他部门显然是奢望。
说办公室工作少是没良心，但如果看着评估的一系列问题，说办公室工作不错，也是蠢透了。据说局上安排了很多破事和领导的私人工作都是办公室在做？只是，对于全馆而言，除了领办公用品，其他工作办公室都是疏于统筹及联系的。
所以，图书馆办公室的作为应称为文旅局驻图书馆办公室似乎更合适。

我馆自动化部人员数比与成图相差较大，而业务开展不少于成都，因此自始至终面临1个问题：缺人。（所以，有其他部门能说“本部门业务开展不少于成都”？）
1、人员数量
①即时性。自动化与其他部门最大的差别在即时性，系统、设备的问题拖不得，需要随时解决，因此自动化需要随时有人。其他任何部门不具备此特性。
②窗口部门。新馆开放后自动化部被默认对电阅室进行管理，就更离不开人了。但出于种种原因，在我管理自动化期间都未能像前台一样实施倒班。
③特殊工作安排。上述两点自动化部独特的工作要求，决定了特殊的工作制度。何波在时，上班时间周6-周3，避免周末人多时的突发故障；何波走后，馆长照顾调来的老同事，让她上周1、3、5、6，另一同事上周7、1、2、3、4。
无论错时还是倒班，前台工作人员承担过多少其他重要工作？而上班时间不同，同样导致一些工作无法安排。
④外出。所以，各部门（以财务、办公室为例）外出时从来都是2人，大不了关上办公室门，唯有自动化部总是1人——毕竟我们可不愿意轻易放弃自己的岗位。
2、专业素质
我馆涉及的各类设备、系统一二十家，馆技术人员在此之前实际上就何波1人。技术人员不够，一定程度上可以用人数弥补，一人钻研一项或几项多少能有点收获。但人数也不够，就实在没办法了。而何波也在分部门之后半年内离开了图书馆。
3、业务面广
从实践上看，各馆自动化部管辖的是与自动化相关的设备、系统、共享工程等。在我馆，从监控到存包，从电话到电脑，所有设备被不加区别地安到了自动化身上。为数众多的设备和系统成为沉重的前后期工作。14年，我部门请示占了馆三分之一，这足够让业务部门产生不满，也导致后来的削经费、不采购。前后期工作并不亚于维护，拿何波来说，他从来不参与前期采购和后期交涉，你有什么提供给我，我尝试解决，解决不了？对不起,那也是没办法的事。而这些正是靠前后期在处理。
其次，因为有“自动化部的东西”，这地方就归自动化部管。最典型的就是报告厅。报告厅举行活动都要自动化去守着,在其他馆并无此先例，由此导致电阅室无人，被协助的人可以心安理得，要么“自己安排”要么“不关我们的事”。
同样事件还有对分馆的管辖、PPT制作等。
行政工作要各部门自行进行，却想要自动化对不同厂商不同设备不同系统进行统一维护， 这玩笑开得够大的。
所以，自动化部的问题，除了技术原因外，更有分工不明导致的人员严重不足。从成都回来之后，我的目标从划分部门转为明确职责，为了缓解这一问题，也考虑过合并部门等，如自动化与采编合并（参考泸州）；前台统管电阅室，至于自动化部应不应该裁人，要看自动化的业务量及人数是否足够。然而在搭建起我馆的部门框架后，张馆并没有深化改革的动力。15年初何波辞职，此后2年我多次要求卸任无果。
自动化的作为：维持图书馆正常运转并配合成都地区完成了从一卡通到身份证通借通还的实践；将数字资源被推给采编部（以成都馆为例，数据统一）；继续对共享工程网上培训、电影播放；年均60余次馆外维护工作；网站工作以及搭建微信工作平台……

采编部：馆采编部作为与成都馆人数差最大的部门，因为没有即时性的需求，且没有图情专业人员指导，缺人的影响并不如自动化明显。
采编工作：14年开始逐渐将电子、纸质资源合并采购；根据读者推荐进行采购；图书修补（上磁条，加数据）；地方文献工作有就做。

总的来说，张馆前期具有开拓精神，知道不变不可；等到有了部门负责人之后，没有继续明确分工和职能，甚至以“等局上给我们制订制度”为推脱。局里给我们制订制度？他们了解情况？制订了你敢用？结果不了了之。
这样一来，部门成为空架子，也促使部门之间推诿成为常态。于是，“大家的事大家做”再次成为部分人的口头禅。
当然，这些人也只是说说而已。
三、樊晁纲馆长时期
张馆后期，因财务室人员调动，让周枫协助，算是部分恢复了办公室-财务统管。2016年初，樊馆来图书馆，只1月左右又被调走，没有进行任何工作安排管理调整。所以这一时期的管理是这样的：
馆长、副馆长（2人）
财务、办公室、活动部（5-6人）
流通部（2人）
电阅室（1.5人）
自动化部（1.5人）人）
采编部（3人）
前台（12人）

樊馆在的这段时间里，积极了解馆内情况，是我到馆后第一个参观机房的馆长，最终没留下对图书馆来说是挺遗憾的。 四、徐菊馆长时期
2016年初的变化很大。樊馆匆匆而来匆匆而走，甘馆因身份原因被免于副馆长，陆雅被抽调至文化科；徐馆来后半年，我从自动化部脱出，回归前台。周枫兼管办公室、自动化的同时不再管财务，这时候管理情况大致如下：

馆长（1人）
办公室、自动化部、活动部（3人）
流通部（2人）
电阅室（2人）
采编部（3人）
前台（12人）
财务室（2人）

1、管理优点
①在周枫兼管办公室和自动化后，所有关于后勤的问题可以直接找他，避免了推诿。当然，能不能做好又是另一回事。
②因为人员的调整和行政安排，电子阅览室终于能够施行倒班；
③前台错时上班正常化；
④开始开展微信推送服务。
2、管理槽点
①LED
早期，将LED维修推给自动化的时候，LED上每块板子亮度不同都要喋喋不休；2016年初，徐馆将LED工作交给办公室；后来馆内LED长期不能使用。馆外LED？五颜六色挺好看嘛。
②自助图书馆外包
嫌之前的自助图书馆维护得不好，频率太低？耗时太多？不见成效？居然要人？等到你行你上的时候，就直接把自助图书馆外包出去，至于运行得如何？换过书吗？那就呵呵了。
有人习惯自行解决问题，有人习惯打电话找别人解决，能找到人解决也是本事，但是因为“我们是电话解决的”，所以认为“你们也是电话解决的”就很是无耻了。
③分馆管辖
先不说进行管辖，我们就说向分馆发放经费的问题， 14年分馆刚成立，自动化到分馆进行过几次维护，于是被指定发放经费；15年，自动化不从，于是经费发放由办公室、财务室进行；16年，办公室、自动化合并，发放经费；到2017年，办公室要求流通部发放经费。
这事到底谁管？从来没定下来。
再说分馆管辖，像开设多少分馆，制订考核目标，业务辅导培训……这是哪一个业务部门能决定的吗？显然不能。如果参考成都图书馆，这事或许要由一个业务辅导部门来做，但在我馆没有业务辅导部的情况下，这事不是首先考虑办公室？制定目标、统筹全馆，职能最贴合啊！
这时候就说了，“ 办公室不管业务”“参考局上”巴拉巴拉。
挺好的，讲真，业务行政分离，就像我想把活动办公室分开一样。口口声声叫大家一起做事情的时候怎么不说？现在知道往流通部推，但这事怎么也不该自动化吧？那当初怎么好意思推过来的呢？
总而言之，死道友不死贫道，我不想做找点理由也要让其他人做。
3、评估定级
徐馆到馆次年遭逢第六次评估定级。评估定期期间反映的问题众多，细理不尽。我简述其中一些：
①分馆
如前所述，我馆内部对分馆管理的不确定，所以拿不出目标计划、拿不出考核材料、拿不出培训记录、拿不出各种相关的开放证明也就不意外了。
②网站
16年，我在准备进行网站改版时，对各家服务商都要求能继续使用之前的数据；此项工作后来被人接替，新建成的网站数据全无，不管是访问人数还是数据库连接。对评估造成了极大的麻烦。
在解决这些麻烦过程中，我提出报前些年上报文化部数据，有人始终无动于衷；孙姐将数据找出后，有人仍决定不予上报，还奚落说“之前也不知道啷们报的……”
不报或许有分或许没分，报上去至少6分，所以我们就不报咯。至于其他行为，不是因为我做得比你好，而是因为我做得不好，所以更要笑你咯。就是这样的逻辑。
③C1310
在准备“C1310图书馆服务宣传推广”时，发生了两件事，但同归于一个道理。
对我馆的媒体宣传推广一直是办公室-活动部收集管理的，流通部去找相关报道的时候，办公室-活动部慷慨地拷了出来，就当此事已经解决，之后以此要求采编去拷。同时，要求采编、流通自行提供活动。
我所谓各自提供，是说采编、流通或许有自发举行的活动，虽然他们没此义务；但活动部一定有自己举办的活动，他们有此义务。并且对于其他部门，他们的活动多是协助活动部在举行，记录的也应该是活动才对。
办公室-活动部实则是将活动分为“采编的活动”“流通的活动”和“活动的活动”，将此项一分为三；由此推出“采编的媒体宣传”“流通的媒体宣传”“办公室的媒体宣传”；“办公室的档案”“流通部的档案”“活动部的档案”；以及“采编的行政”“流通的行政”“自动化的行政”也就顺理成章了。如此看来，只有办公室不涉及任何业务，超然于外。
联系前面，是谁一直打着一起做事的旗号在推卸责任，是很清楚的。
④其他
平时难得一见的办公室工作真要到此时才能体会（接“二”办公室工作情况）：
制度？
——马上百度。
档案？
——只有财务档案装订成册。
年报？
——通知各部门马上交材料。并且还要按我们制定的格式。不然我们不负责任。
会议纪要？
——我们没资格写。
图书馆学会？
——？？
论文？
——没人写或者XXX不写。
——我该给你写？
参加会议？
——没经费。
……
这其中有评估标准后来的问题，但是如制度、档案、以及被成都称为“全市必须打电话通知”的3个馆之一，这是后来的问题？或者说人少？有考虑其他部门的感受吗？即使是在陆雅调至文化科之后，办公室-活动部长期仅剩3人，3.67:1的比值在和其他部门相比时仍是占人数优势的。
五、后评估定级时期
第六次评估定级将图书馆所有应开展的业务进行了一次梳理，明确了未来发展方向，也为明确部门职责提供了契机。下表为第六次评估定级中各部门涉及项目，实际工作包括但不限于这些内容：
服务部工作项目表（包括但不限于）
项目
凭据
分值
项目
凭据
分值
馆开放时间
1291
20
办证情况
1292
10
到馆统计
1293
20
借还情况/流通册次
1294
1295
1296
35
20
15
为未成年人提供服务
1301
35
为特殊群体提供服务
1302
15
阅读指导
1309
15
读者日常评价机制管理
1327
45
架位维护管理
2334
10
书刊修补
2335
5
流通书库管理及一般文献保护
2336
20
读者管理及研究
2374
10
阅览区席位
3409
25
服务、用户统计分析
2372
10
各类型书刊宣传推广
1310
15
维护好阅览室环境，注意书架整齐
2370
10
图书防盗检测、智能上架
2337
10

流通部工作项目表（包括但不限于）
项目
凭据
分值
项目
凭据
分值
馆外纸本借阅量
1298
30
成都及区内图书流转
2345
15
书车运行、流转点建设
2348
10

自动化工作项目表（包括但不限于）
项目
凭据
分值
项目
凭据
分值
自助图书馆/馆外电子书借还数量统计
1298
30
服务数据实时显示
1323
15
计算机管理
3411
15
宽带管理
3413
10
无线网管理
3412
10
专业存储设备管理
3414
10
业务系统管理
3415
10
数字资源阅读统计
1294
1307
35
5
共享工程及公共电阅室建设
2353
5
数字图书馆推广工程
2354
5
设备统计分析
2372
10
各类型书刊宣传推广
1310
15
做好数据及网络安全工作
2369
10
地方数据库、自建数据库建设
2339
2343
10
5
全馆数据库管理
1317
10
网站管理
1315
1316
10
20
移动图书馆
1320
10
触屏设备管理
1321
5
馆藏统一数字化揭示平台、智能上架、自助借还、动态数据分析
2337
10
数字资源共享平台管理
1307
2345
2350
5
15
10

办公室工作项目表（包括但不限于）
项目
凭据
分值
项目
凭据
分值
服务数据统计发布
1323
15
服务品牌申请、建设
1324
15
读者意见反馈机制及制度保障
1327
45
制订年度计划、年报（发布）
2360
5
组织参加学会工作
2358
15
读者满意率
1328
45
馆岗位管理、责任制、考核、激励
2361
10
组织/统计各类培训（学时、资质）
2362
2363
5
10
馆使命、愿景、团队建设；党团、工会活动
2380
5
馆荣誉体系建设
2381
5
馆获得表彰统计
2382
20
建立、开展理事会工作
2384
10
请第三方评价我馆
2387
15
文创产品开发
2389
5
外包制度、管理及考核
2385
2390
10
5
各级部门/文件涉及图书馆处
3392
30
图书馆章程/规划
3394
3396
5
5
建筑档案
3407
40
图书馆被局/政府纳入规划
3395
5
员工统计（数量、编制、学历、职称等）、分析
1296
2372
3417
3418
3419
15
10
15
10
10
领导班子选拔程序
3420
15
办公自动化系统管理
3415
10
组织业务研讨会，形成业务研究激励制度
2376
3
组织学术研讨会，形成研究报告
2377
2
组织参加学术、业务活动
2378
10
制作宣传材料、进行媒体宣传
1310
2373
15
15
管理物管做好消防、保卫、监控工作及应急预案
2369
10
管理物管做好环境管理
2370
10
微信、微博管理
1319
10
免开制度及经费使用报告（？）
1290
15
馆建筑设计、功能分区、配套设施、标识系统
3408
30

活动部工作项目表（包括但不限于）
项目
凭据
分值
项目
凭据
分值
未成年人活动
1301
35
特殊群体活动
1302
15
讲座、培训
1304
25
展览
1305
25
阅读推广
1306
25
阅读指导
1309
15
活动统计分析
2372
10
对各类活动进行媒体宣传并登记
1310
2373
15
15

采编工作项目表（包括但不限于）
项目
凭据
分值
项目
凭据
分值
馆藏发展政策
2330
5
馆藏书刊总量/各类文献采访数据/数据库采购
1295
2331
20
5
采访目录
2331
5
工作总结
2331
5
采访条例及各类文献采访规则
2331
2333
5
15
少民及非书编目
2333
15
参加并使用全国联编中心
2333
15
书籍加工规范
2334
10
书刊剔旧
2335
5
特藏书库及特藏文献保护
2336
20
地方文献工作、文献收集/地方音频、视频、图片汇总
2341
2342
15
10
中华古籍保护计划、民国时期文献保护计划（适时加入）
2355
5
接受图书捐赠
2386
5
按需采购/信息化采购；外包考核
2390
5
人均文献馆藏量
3404
35
年人均新增馆藏量
3405
40
馆藏统计分析
2372
10
各类型书刊宣传推广
1310
15
地方文献数据库建设规划
2343
5
读者推荐
1313
2390
15
5

财务室工作项目表（包括但不限于）
项目
凭据
分值
项目
凭据
分值
年财政拨款总额
3398
35
年地方财政总额
3399
30
年文献购置费
3400
45
免费开放经费到账及使用凭证
3401
15
经费结构明晰
3402
5
财务制度及各项管理
2365
10
各类经费统计分析
2372
10
免开经费使用报告
1290
15

业务辅导部工作项目表（包括但不限于）
项目
凭据
分值
项目
凭据
分值
基层业务辅导、培训
2357
15

1、上表中采编部包含了采编+地方文献；我馆实际工作中，办公室包含办公室+活动部；流通部包含服务部+流通。都是大馆2部门的工作。
2、单从项目数量上并不能看出工作强度。有的是一次性工作，有的是长期性工作，有的有模板可参考，有的只是统计别人工作……
以财务工作为例，所提交材料时往往只需要每年的预决算两张表就能说明情况，但这并不能反映财务其他工作情况；如活动部，虽然有多种要求，实际上只是对一年中举办活动按类型或参与人员进行的不同分类，如果在每次活动时做好记录及留下档案并不增加困难；如服务部光开馆时间一项，就涉及前台12名工作人员上班时间……
3、各部门应自行编制适合本部门工作的制度、工作手册，办公室对全馆基本工作进行统一要求。
4、各部门业务中仍有搅缠不清处：
①网站、微信、微博（1315、1319）
按照用途，网站、微信、微博大抵可以视作一类，都可用于图书馆的宣传推广。对其管理，则有后台管理和消息管理的区别。网站后台操作略复杂；微信次之；微博则完全生活化了。我馆早年有网站、微博，分别属于“少儿馆-自动化部”和办公室，然而网站至今仍在使用，微博早就弃了。到办-自动化合管，微信则被安给自动化。
对于发布内容的审查和管理，我从不认为这是自动化该做的事，然而有人不仅要让自动化做搬运工，还要做生产者——发在网上的内容你不写谁写？其意大抵如此。这又从另一方面证实了有些部门只要是让别人做，再困难也要弄；自己不管多简单，我们都不弄。
②触屏设备（1321）
馆内目前使用的触屏设备都是采编部采购时获赠，但并不是说设备就该采编管。其维修维护应该自动化负责，日常管理同电阅室一样，需要另行商榷。
所以，各部门需要设备大可以自行购买，而不是非要借口等到自动化部一起采购。
③分馆规划建设管理（2345、2346、2347、2348）
流通部负责区内流转点建设，但要统筹规划区内分馆、自助图书馆，并对其进行统一管理、培训、考核似乎仍有不足。建业务辅导部较为合适。或考虑办公室或流通部某一部门行使此职责。
④馆际协议与联盟（1297、2350、2351）
流通部负责区内流转点建设，但要与其他平级图书馆建立关系，似乎仍嫌不足，同样考虑业务辅导部；各部门自行参与的行业联盟、社会合作，仍以部门为主。
⑤志愿者（1301、1308、1324、2388）
志愿者工作应由“办公室-活动部”负责或“服务部”负责？这是两个概念。
⑥咨询（1312、1313）
该项要求专职人员。
有专职人员和无专职人员同为2概念。有则可全由专职人员完成，无则须各部门共同完成。
⑦国有资产管理（2366）
到底是要财务管账、办公室管物，还是各部门自管须明确。
⑧档案管理（2367）
办公室、财务统一管理还是各部门自行管理，管理标准须统一。
⑨政务信息公开（1299）
私以为此项工作应由办公室完成，服务部、自动化部可协助。
⑩服务创新推广（1325）
应待有创新推广服务后定。

以上工作亟待归至部门。
*上文及表中“凭据”“（）”中的数字为第六次评估定级指标索引号，分值为该项目最高分，各部门处理同一项目时，分值会有重复

故，以我馆为例，部门简要划分如下：
仓库

仓库

仓库

仓库
报告厅、会议室
流通书库
机房
典藏/地方书库
财务室
办公室-活动
流通-服务
自动化部
采编-地方文献
馆长

活动服务
物管
外包？
服务商
书商
辅导部
电阅室
可合并
磁条，与自动化同系列可合并；标签机；
馆自动化设备及系统（远望谷、图创系列）；馆网络、服务器、存储、电脑。
涉及对读者服务的设备：消毒柜、存包柜。客流统计系统，如与自动化同系列可合并。
音控设备；用于宣传的设备，如LED；涉及全馆的：消防、安全、监控设备（物管）。各类办公/会议设备、系统。

①自动化部与办公室合并表面上解决了后勤找谁的问题，未解决内部管理混乱。自动化与采编合并是基于数字资源统筹、数据库建设的内在联系。
当然，合并的前提是有技术人员和已经明确的分工。
②电阅室的管理可由前台兼任，以促成服务部管理全部提供的服务。各部门虽然将自动化看做3人，实际操作上自动化只有1人，所以你们不满意，别人也不满意。
另外，如①中自动化与采编合并，难道采编要专门安2人管理电阅室？或者你们认为自动化就真的只该1个人？
③应增设业务辅导部门，或明确为流通部/办公室工作。
前台如果外包，可交办公室管理，如物管；如此流通部则为流转+业务辅导。
④各部门各自有需要管辖的地点，管理的设备，需要联系的服务商，而不是某部门独自管辖全部。我也不认为有谁能把所有管完。
⑤世上没有通过混乱治理好的国家/单位，明确分工是为了更好地履职。
所谓协助，应是采编部采编图书，服务部将其交付读者使用，或者采编部采选数据库，自动化部将其加载上平台。而不是让自动化去做办公室的事，或者我看你有空去帮XXX做事。
以上。

蒋金雨
2017年8月17日合同管理制度

1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用文件
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3 定义、符号、缩略语
无
4 职责
4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5 合同管理部门履行以下职责：
4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；
4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要