财务管理卢志启105080540027实训报告册及实训报告2.doc

经济与管理学院实训报告册 课程名称 高级财务管理 实训性质 集中实训 学 期 2012-2013第一学期 学生姓名（学号）卢志啟（105080540027）专业班级 财务管理（103512） 指导老师 高敏 实训项目：中粮集团案例分析实训时间：2013年1月6日（1,10）节 实训地点：9311 一、实训内容及目的实训内容：通过讨论中粮集团案例，学生需要解决以下问题：1.中粮集团为什么能取得如此成功，且居于世界财富500强，几乎垄断中国粮油行业 ？2中粮集团并购的成功与失败。3中粮集团的组织结构的特点，分析其优劣。4中粮集团的资金是如何管理的，从筹资、投资两个方面去分析。实训目的：通过案例分析使学生能够熟练运用高级财务管理中有关企业集团的相关知识与理论，对企业集团的形成、企业集团的筹资、投资、分配、以及多元化经营等方面有一个熟练的掌握与运用，且该案例较为综合，涉及到高级财务管理的很多内容，诸如财务管理目标、业绩评价、企业并购等，学生通过该案例，能够对整个课程有一个深入的理解与掌握，能够理论联系实际，学以致用。二、实训操作过程及实训结果（成果）实训操作过程：1、采用讨论的形式；2、将班级成员分成两个大组，抽签决定出场顺序；3、将以上两组分别分出四个小组；4、选出组长，抽签决定各组所要论述的问题；5、在辩论的过程中，其他各小组必须提问，每个组提问两个问题；6、论述小组回答，做最终总结。7.、由主持人掌控全局。实验结果： 学生通过讨论得出相应结论，然后以书面形式上交。三、总结体会问题一：中粮集团为什么能取得如此成功，且居于世界财富500强，几乎垄断中国粮油行业？ 中粮集团有限公司成立于1949年，经过多年的努力，从最初的粮油食品贸易公司发展成为中国领先的农产品，食品领域多元化和服务供应商，致力于打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业，建设全服务链的城市综合体。中粮集团成为世界500强企业，主要得益于他的成功的战略。中粮集团是我国最大的粮油食品进出口公司，中国最大的食用油生产商、全国最大的面粉生产企业、中国产销量最大的专业麦芽生产企业、中国包装龙头企业，在整个食品和贸易行业中占据重要的地位。其战略制定方面与企业的成功息息相关。1.集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略，在明确使命和愿景的基础上，中粮确立了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略。中粮从进出口贸易商转型进入实业化发展阶段以来，目前所从事的主要行业有：食品制造业、房地产业、酒店业、金融业、保险业、生物能源等，这些业务之间是一种协同关系，根据公司的战略定位及各业务之间的协同效应，集团对公司现有业务及集团相关业务进行评估和检讨，通过内部成长和外部扩张的方式获取长期成长动力，对公司内部进行资源整合，包括品牌、渠道、研发、生产、物流、采购以及组织架构等。在食用油方面，已形成市场的主导，从自主福临门到控股鲁花，到开发高端的滋采，形成了系列化品牌，有效形成了品牌区隔；重组中谷，加强了在农产品流通领域的优势；进军生物能源，既利用了自身的优势，又有国家对能源战略的支持，其发展空间巨大；利用资本进入保险和地产，通过强大的资本实力来整合产业，多元化投资，专业化经营，产生了较好的协调效应。在房产行业，中粮在收购深宝恒完成以后，把优质房地产开发业务注入深宝恒；并利用深宝恒现有土地资源，在宝安区以租赁厂房或其他合适形式，设立粮油食品、包装等产品的生产加工基地，把深宝恒发展成为集物流、仓储、贸易、采购、地产物业为一体的上市公司。中粮的每一个业务单元形成了自身发展目标和行业竞争战略，找准行业标杆，明确自身定位，寻求符合自身发展的商业模式，在自身行业中形成行业领导地位。中粮集团通过资源分配将资源配置到有发展前景的业务单元，支持业务单元专业化的发展，并通过不断业务组合增强中粮集团的整体竞争力。 正是由于中粮的发展战略、定位符合集团特点和市场需求，以致中粮转型成功，居于世界财富500强，几乎垄断中国粮油行业。问题二：中粮集团并购的成功与失败许许多多你的例子和一看出，并购是企业做大做强的并经之路，中粮集团作为500强企业，其发展也是走并购扩张道路的。宁高宁自2004年空降到中粮集团以来，中粮集团的系列动作包括：重组新疆屯河，重组中谷，重组中土畜，股丰原生化，招纳华润酒精，收购深宝恒，控股丰原生化，接盘五谷道场。在09 年，中粮又完成了对乳制品行业的收购，而它收购正是中国乳制品行业的一个巨头-蒙牛。现在中粮可称得上是食品产业的航母。中粮成功收购蒙牛后所面对的主要问题就是并购后是否能顺利， 整合从而达到预期所料想的各种经济效应，如何使两个企业合并后 达到最大的效应也是宁高宁所面对的难题。下面粮并购蒙牛为例进行分析：1.中粮并购蒙牛后带来的优势 中粮是中国食品行业的龙头老大，多年来一直通过并购的方式 整合和打造中国食品行业完整的产业链。对于国外来说，可以增强中国企业的国际竞争力；对于国内来说，可以减少国内同行业内企业之间竞争，节约产业价值链各环节的交易成本，提高产业的各方面的效率。 中粮收购蒙牛，提高了蒙牛的竞争力，由于有中粮集团这样重要的产业链做后盾，使得蒙牛能够进入持续快速的发展道路上来。 另外，中粮进军乳品行业，对于当时信誉低迷的中国乳业来说， 无疑是带来了一丝暖流。2.中粮并购蒙牛后面临的困境 中粮集团入主蒙牛，这两大集团企业的企业文化是否能够融合。 中粮的纵向型全价值链战略模式，尽管其最大好处是可以做到规模经济、协同效应以及符合产业集群大势下的占位效果。因此，中粮集团是否真正使得蒙牛集团重振旗鼓和继续发展提供资金和资源的支持空间，是一个令人费解的未知数。 两个集团合并后人力资源整合方面能否做好也是一个挑战。尽管两个集团的员工和农业、畜牧业以及乳业都有一定的交集存在， 然而正是由于这些交集使得两个企业的员工合并后会不会就某些问 题产生矛盾也是未知。 并购整合的人力资源配置是一项敏感度较高的工作，并购方关于目标企业不充分的人力资本及相关信息，使其在并购过程中不能充分地考虑和利用人的因素，把握不好并购后裁员的时机与火候 等都不是简单的问题。两个集团都有自己相对稳定的组织文化，这种文化本身就存在着一定的排异性，因此对于文化的整合以及经营理念的相互渗透与融合也不是一朝一夕的事，需要合并双方共同努力，必要时候还要借助于外界的力量。问题三：中粮集团的组织结构的特点，分析其优劣不同时期中粮集团会有不同的组织结构，因此我们小组就直线职能型组织结构进行分析其优劣。线职能型组织结构的主要特征是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。中粮集团实行直线职能制的优点是，既保证了集团企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用；分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。其缺点是，职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；另一方面也造成办事效率低。中粮集团在组织架构方面存在的主要问题：1.结构复杂，主线不清，流程操作性低总部直接面对汇报单位过多，注意力分散，控制不力；总部、各业务单元管理上存在冲突；业务发展无整体战略，投资粗放。运作流程不流畅，难以划分责任和促进经营；具体操作中多依赖经验，制度化、规范化不够，成败系于一人一时。2.产权构成复杂，责任难以划分，业务重叠，经营责任不明。多方投资导致产权分散，最终失去管理权；后成立的三级管理公司，股权、经营权不统一，经营业绩难以衡量；无法衡量整个市场及产品的前景及运作状况，整体战略无从制订,无法产生企业的规模效益，造成冗员和浪费；没有明确的经营目标和业绩考核标准，难以衡量经营业绩；投资与经营的成功与失败无人真正负责。问题四：中粮集团的资金是如何管理的，从筹资、投资两个方面去分析中粮集团全产业链战略提出后，渠道共享和经营协同日益增多，内部业务板块之间、产业链条之间的交易和资金支付也日趋频繁，中粮集团的财务公司不仅要实现集团“现金池”管理功能，提高资金动态效率，更要立足产业资源，发挥产融互动的优势，综合运用各种金融工具辅助集团业务链延伸。为发掘全产业链所蕴含的金融需求，降低企业内部营运成本，中粮财务公司2009年推出两项新业务供应链票据融资和结售汇，使金融服务平台向供应链上下游、本外币一体化延伸。1.财务公司结售汇打破本外币资金挡板，降低企业财务成本，在集团产业链布局上，进出口业务仍占有相当大的市场份额。中粮集团主要从事粮油食品的生产和贸易，季节性波动较大，许多企业会出现流动资金季节性短缺和闲置。一些企业出口比较多，收汇比较多，但进口少，使用外汇很少，另一些企业仅仅是进口，不出口。由于产业链和分工的不同，往往部分成员公司持有外汇资金盈余，而其他成员公司却存在外汇资金短缺的情况。财务公司作为集团内部金融机构，在履行集团资金管理专业职能的同时，如果自己能够办理结售汇，即各成员在集团内部进行外汇调配，则可省去大量的财务费用，而不必频繁和银行结汇、购汇，既体现了集团整体的利益，又降低了企业的财务成本。2.中粮财务公司创新思路、开拓理念，充分发挥金融机构职能，利用国家外汇管理局批准的结售汇经营资格和银行间外汇市场会员资格，为集团内部成员单位拓展出一个全新的、低成本的外汇资金渠道。 3.供应链票据融资促进内部购销协同，满足产业链融资需求.四、评语及成绩评定 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)