动态成本控制作业指引.doc

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范围整个目标成本控制中，成本动态监控的全过程。 2. 控制目标及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，并预警，最终使项目结算成本在成本目标的范围内。 3. 职责 3.1 财务部 1) 监控全公司动态成本变化，编制总体《成本动态分析报告》 2) 编制总体《项目成本细项超支预警表》 3.2 财务部成本组 1) 监控公司所有开发项目建安成本动态变化，编制建安《成本动态分析报告》 2) 编制建安《项目成本细项超支预警表》 3) 工程现场签证管理 4) 按照工程计划分解工程阶段成本 3.3 设计管理部：设计变更的管理 4. 管理规定 4.1 动态成本＝待发生成本＋已发生成本；已发生成本＝合同性成本＋材料成本＋非合同性成本；合同性成本＝未结算合同性成本＋已结算合同性成本。 4.2 成本动态控制的范围 4.2.1. 不可预见的事项范围 1) 发生工程事故或其他经营活动中的事故； 2) 发生法律诉讼； 3) 因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷； 4) 因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策调整收费、税率、利率标准）； 5) 发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任； 6) 出现了未计划的对外捐赠； 7) 目标成本预测时不准确； 8) 发生设计变更； 9) 其他经营过程出现的意外情况。 4.2.2. 管理不善的范围 1) 作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢； 2) 计算不精发生多余采购物资； 3) 为无效劳动支付了劳动报酬； 4) 工作质量低劣引起的返工开支； 5) 使用过程中的浪费； 6) 非必需的计划外开支； 7) 未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配； 8) 工期拖延造成的费用增加； 9) 其他管理不严的情况。 4.3 动态成本管理总要求 4.3.1 财务部成本组（建安）和财务部（总体）是动态成本管理的组织和监控部门，有权力和责任对各部门的成本控制效果进行监控，确保成本指标的事项。 4.3.2 财务部成本组和财务部应制定成本项目指标的整改线、预警线，并在监控过程严格按照整改线、预警线进行监控，当出现超出整改线或预警线时，应及时组织成本责任部门进行分析、调整。 4.3.3 财务部成本组和财务部应参加公司重大成本项目决策，提出成本要求和建议。 4.3.4 成本责任部门是成本目标执行的主监控部门，应对本部门的责任成本的执行情况进行随时监控，使目标成本在控制范围内。 4.3.5 成本责任部门在出现重大成本支出时，应核核实是否超出目标成本，所有的支出过程应把目标成本作为依据。 4.3.6 成本责任部门建立本部门责任成本台账，记录实际发生过程成本支付情况。 4.3.7 部门的责任成本台账应按成本管理权限每月提交给财务部成本组（建安）、财务部（总体），成本管理部和财务部每月对成本的执行情况进行分析，形成成本信息月报。 4.4 各阶段成本管理要点 4.4.1 立项阶段成本控制要求：控制要点控制什么怎么控制谁来控制开发形式 1. 新征土地 ² 征地费用 ² 少交或晚交，力争减免 ² 投资发展部、总经办负责 ² 拆迁安置费用 ² 房产确权后办理拆迁安置费用 ² 投资发展部、总经办负责 ² 市政费用 ² 自建部分按照公司工程体系走；交政府部分按有关规定办理 ² 设计管理部和成本管理部负责。 ² 规划条件 ² 满足公司利益最大化，合理提高容积率，降低土地成本 ² 设计管理部负责 2. 买断项目 ² 买断内容 ² 明确买断内容明细 ² 营销管理部负责 ² 付款总额 ² 为公司争取最大利益 ² 财务部负责 ² 付款时间 ² 周期长、次数多 ² 财务部负责 ² 三通或七通一平的标准 ² 明确验收标准明细 ² 工程管理部负责 ² 手续风险 ² 与项目付款时间直接挂钩 ² 设计管理部负责 3. 合作开发 ² 合作方式 ² 符合总公司要求，有利于总公司； ² 决策委员会负责 ² 分成比例 ² 双赢原则； ² 决策委员会负责 ² 交房时间 ² 尽可能地延后交房， ² 营销管理部负责 ² 交房标准 ² 不低于合同中交房标准 ² 营销管理部负责 ² 付款总额 ² 付款时间 ² 选择有利于公司利益的方式 ² 财务部负责 4.4.2 规划环节成本控制要点：控制要点控制什么怎么控制谁来控制 1. 规划方案 ² 可行性规划设计 ² 市场信息搜集和分析 ² 市政状况信息分析 ² 规划要点确立 ² 可行性研究设计任务书 ² 可行性设计变更 ² 设计管理部负责，营销管理部配合 ² 方案评审 ² 决策委员会对方案进行评审、确定 ² 未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重新评审 ² 决策委员会，总经理负责 ² 设计成果 ² 对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整 ² 设备选型方案提前确定 ² 设计管理部负责，财务部成本组、工程管理部配合 ² 根据提交的设计成果进行投资估算 ² 财务部成本组负责，设计管理部配合 2. 方案设计 ² 设计方案 ² 根据项目前期运营的情况和市场分析制订设计任务书 ² 设计管理部负责，营销管理部、财务部成本组协作 ² 方案设计招投标 ² 设计管理部负责 ² 方案设计评审 ² 决策委员会 ² 报批 ² 注意市政设计 ² 注意相关法规，完善自身报批规范性，材料完整 ² 投资发展部负责 3. 扩初设计计 ² 扩初设计要求 ² 对报批设计进一步调整 ² 设计要求 ² 内部审核 ² 设计管理部负责，知会各部门 ² 成本概算 ² 根据扩初设计计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本作出概算 ² 财务部成本组负责 4. ² 扩初设计图 ² 根据扩初设计计要求招标 ² 专家评审 ² 内部评审 ² 决策委员会 5. ² 设计调整 ² 设计管理部负责 6. 桩基设计 ² 地质勘察 ² 搜集权威地质资料 ² 自己专业人员勘察 ² 设计管理部负责，工程管理部协助 ² 设计方案评审 ² 桩基设计2种以上形式 ² 由专家进行桩基形式和桩基结构评审 ² 桩基施工图 ² 设计调整 7. 施工图设计 ² 施工图设计要求 ² 根据营销包装设计、桩基设计、功能设计及配套设施等因素，在扩初图基础上确立施工图设计要求 ² 建安施工图中结构造价、建筑造价和环境设施费等约占总造价70%的部分属于设计方可控部分，应严格审核。 ² 设计管理部负责，工程管理部及其他部门协助 ² 报建 ² 政府部门报批费，按政府有关政策交纳。 ² 投资发展部 ² 审图 ² 施工配合 ² 互审互签，明确修改意见，设计洽商 ² 设计管理部负责，工程管理部协助，知会营销管理部 ² 面积测算 ² 设计图纸测算与实际施工时检验相结合 ² 设计管理部负责，财务部成本组协助 8. 营销包装设计 ² 营销包装 ² 结合营销费用控制 ² 施工招投标 ² 营销管理部负责，设计管理部、工程管理部协助 9. 装修方案设计 ² 装修方案设计要求 ² 根据扩初设计计图和实体研究的结果确定方案设计要求 ² 设计管理部负责，营销管理部、财务部成本组协助 ² 材料设备选型成本方案 ² 市场信息调研 ² 根据设计要求确定装修材料和设备 ² 设计管理部负责，财务部成本组、工程管理部协助 ² 制订装修设计目标成本计划明细表 ² 装饰综合价格拆分分析 ² 招投标 ² 制订设计任务书 ² 设计管理部负责，营销管理部、工程管理部协助 ² 评审 ² 招投标小组负责、采购部组织 10. 功能设计 ² 小区建筑物 ² 市场调研 ² 营销管理部负责 ² 有针对性扩充建筑物功能 ² 设计管理部负责，营销、财务部成本组协助 ² 市政配套方案 ² 市政状况调研 ² 争取政府有利条件 ² 投资发展部负责 ² 环境方案设计 ² 根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标成本总额 ² 设计管理部负责，工程管理部协助 ² 招投标 ² 招标小组负责，采购部组织 ² 智能化设计 ² 市场现状分析，智能化必要性分析 ² 智能化内容控制 ² 营销管理部负责，设计管理部协助 ² 招投标，寻找外部合作，争取双赢 ² 设计管理部负责 ² 营销承诺 ² 保持各部门与营销管理部的信息畅通，保障营销承诺与实际功能的一致性 ² 设计管理部负责，营销管理部协助 11. 设计变更 ² 设计调整费用 ² 保持设计的完整性和成本控制的有效性，保持产品定位的延续性 ² 设计管理部负责，成财务部成本组协助 ² 设计变更洽商 ² 严格按照设计变更洽商流程进行 ² 设计管理部负责，工程、营销管理部协助 12. 材料设备 ² 选型 ² 方案确定时间 ² 在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装 ² 设计管理部负责，财务部成本组、工程管理部协助 ² 采购 ² 招投标 ² 采购部负责、招标领导小组监督 13. 其他费用 ² 物业管理完善费 ² 限额设计 ² 财务部成本组负责 4.4.3 招标采购环节成本控制要点控制要点控制什么怎么控制谁来控制 1. 投标单位的选择 ² 资质 ² 管理水平 ² 技术力量 ² 历史记录 ² 资金实力 ² 合作经历 ² 建立承建商、工程监理、材料及设备供货商名册及资料库。 ² 从公司认可名册中的承建商、供货商、监理公司中选择投标单位。 ² 主办部门推荐五家投标单位报招投标工作组。 ² 采购部负责，各业务部门参与 ² 招投标工作小组审核、考察、评估、筛选三家以上投标单位报招标小组及主管领导 2. 招投标文件各类合同的招投标书内容应包含：（1）工期；（2）工程造价或取费标准；（3）质量要求；（4）付款方式；（5）招标范围；（6）结算方式；（7）验收标准；（8）投标注意事项；（9）废标条件（投标书必须加盖投标单位法人印章）；（10）接标时间；（11）开标时间；（12）定标方法；（13）投标单位补充意见；（14）标准合同条文；（15）图纸、其他要求等。 ² 主办部门起草、制定招投标标准文本 ² 招投标工作组审核 ² 采购部负责，各业务部门参与 ² 分管领导审核 ² 总经理审批 3. 评标和定标 ² 技术性评标和定标 ² 经济性评标定标 ² 优先顺序 ² 技术评标 ² 商务评标 ² 合作经历 ² 招标小组负责评标 ² 综合审核投标单位；评定中标单位 ² 招标小组审核、评定。 ² 总经理批准 4.4.4 施工环节成本控制要点控制要点控制什么怎么控制谁来控制 1. 设计变更环节 ² 变更评估 ² 项目前期规划、定位要全面、准确，尽量避免在施工中的重大设计调整。 ² 加强施工前的审核工作。全面考虑工程造价，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定。 ² 各部门全面评估变更带来的各种变化，为审批提供参考依据。 ² 财务部成本组负责计算变更费用（含可能引起的索赔）。 ² 工程管理部执行修改的工期评估。 ² 财务部成本组负责计算变更后的成本现状。 ² 变更的审核签认 ² 根据变更原因将设计变更分成两类，不同类别按相应的审核签认流程进行。 ² 设计变更的设计管理部负责，财务部成本组协助 ² 设计变更通知单。 ² 发生变更项目的负责人 ² 变更必须有设计单位、设计管理部、或项目部、监理单位和施工单位共同签字后，才能有效。 ² 设计管理部负责 ² 变更的审批 ² 功能性和营业要求的变更由总经理审批后方可进行变更。 ² 其他变更由设计管理部经理审批 ² 按照审批权限进行 2. 施工现场签证 ² 签证的必要性 ² 现场签证的确认应严格按照合同中所约定的条款执行。 ² 工程管理部/项目部负责，财务部成本组协助 ² 签证的时限 ² 现场签证确需发生，应坚持当时发生当时签证的原则。 ² 签证的工程量 ² 认真核对签证的工程量准确。 ² 签证的内容、原因、工程量应清楚准确、无涂改、编号准、全，并有监理工程师的签字确认。 ² 工程管理部/项目部负责，财务部成本组协助 ² 签证的审批 ² 施工变更申请单 ² 发生变更项目的负责人 ² 必须遵循“先洽后干”的原则。在确认签证前，应按相应审批程序报审，通过后方可正式签证。 ² 按权限 ² 签证的反馈 ² 对工程变更应定期进行分类汇总统计分析，并根据统计资料对控制工程变更提出改进意见。 ² 项目部/工程管理部负责 3. 审图 ² 扩初图会审 ² 施工图会审 ² 分项、分部图会审 ² 各专业技术图纸会审 ² 图纸多层次会审会签及审批制度。 ² 各专业互审互签制度。 ² 力争在开工前把图纸中的问题修改完。 ² 工程管理部/项目部，设计管理部配合 4. 总分包配合费 ² 分包方式 ² 分包内容 ² 分包的责任界定 ² 通过投标确定配合费。 ² 应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本。 ² 财务部成本组负责，工程管理部协助 5. 材料供应 ² 选型 ² 材料供应方式 ² 材料计划 ² 预留时间 ² 施工所用的各项材料的选型应在材料招标前确定。 ² 设计管理部负责，采购部、财务部成本组、工程管理部配合 ² 先确定材料供应方式，通过招标确定相关费用。 ² 采购部组织，财务部成本组，设计管理部、工程管理部参加 ² 限时编制材料计划。 ² 材料计划签认。 ² 项目部 ² 要考虑可能出现的问题，留出相应的时间。 ² 经办部门 6. 工程款的支付 ² 付款进度 ² 工程进度 ² 按合同约定执行付款。 ² 按进度付款。 ² 多层次多角度审核工程进度。 ² 项目经理与监理工程师审核完成的形象部位 ² 财务部成本组控制量和价 ² 付款的审批 ² 根据情况由不同级别人员最终审批。 ² 项目部/工程管理部和财务部成本组 4.4.5 材料设备采购成本控制要点：控制要点控制什么怎么控制谁来控制 1. 材料进场计划 ² 采购招投标及订立合同时间 ² 执行招标采购计划，配合工程进度 ² 采购部、工程管理部负责，财务部成本组配合 ² 生产周期 ² 与工程进度相配合 ² 运输周期 ² 具体与采购点远近相对应 ² 安装、验收周期 ² 与工程进度相配合 ² 交叉作业时间 ² 与工序安排相联系 2. 材料的性能价格比 ² 市场信息 ² 日常搜集市场信息，建立材料市场信息库。 ² 采购部、财务部成本组负责 ² 技术参数 ² 材料设备的技术参数由设计管理部确定或封样。 ² 设计管理部 ² 招投标 ² 必须招投标的材料设备要制定招投标计划。不需招投标的材料设备，采用三家以上厂家报价选择。 ² 采购部、财务部成本组 3. 材料款支付 ² 材料款支付方式 ² 材料款支付进度 ² 保修款 ² 预付款限额控制 ² 首次验收后付款总额进度控制。 ² 保修款一般不低于合同总价的5%。 ² 依据合同中约定付款。 ² 采购部负责；财务部成本组、工程管理部协助 4. 材料验收 ² 数量验收 ² 几方共同确认货到现场数量 ² 项目部 ² 质量验收 ² 外观质量的验收 ² 安装后质量的验收 ² 项目部负责、设计管理部协助、工程管理部监督 ² 投入使用后的质量验收 ² 物业公司 5. 材料保管与保修 ² 材料保管 ² 在合同中明确货物的卸货和保管的责任承担者 ² 项目部，工程管理部监督 ² 材料保修 ² 用合同的方式明确保修责任和保修期 4.4.6 工程预结算成本控制要点：控制要点控制什么怎么控制谁来控制 1. 乙方预算 ² 乙方预算内容的审查 ² 先由造价比例大的项目看（地面、墙面、部分家具），缩小及调整面积。 ² 注意报价拆分、施工方法、报价及招标方法不同会影响成本的问题 ² 财务部成本组负责，项目部/工程管理部、设计管理部协助 2. 钢筋用量的核实 ² 施工图中的钢筋用量 ² 洽商、变更的钢筋用量 ² 选择并委托现场管理经验丰富、职业道德良好、工作认真负责工程造价咨询公司进行钢筋量计算工作 ² 财务部成本组负责 ² 财务部成本组专人负责抽查与核实钢筋用量计算工作 ² 财务部成本组相关人员必须下现场了解乙方绑扎钢筋情况 ² 财务部成本组负责 3. 价差的调整 ² 材料价差 ² 人工价差 ² 费用价差 ² 严格执行合同中价差调整办法 ² 及时跟踪价格（材料、人工、费用）变化情况 ² 当价格出现异常波动时，应立即与相关单位商量对策 ² 财务部成本组负责，采购部、工程管理部/项目部协助 4. 洽商、变更的费用控制 ² 图纸审核 ² 因市场因素甲方对图纸的修改 ² 现场签证 ² 设计管理部、项目部负责组织各专业共同审图，实行专业负责制 ² 监理公司审图 ² 施工单位审图 ² 甲方对图纸做出重大修改之前，应进行方案经济比较 ² 现场签证中，应明确发生费用的原因和责任 ² 设计管理部负责专业图纸质量的审核 ² 项目部/工程管理部负责现场签证的监控 ² 财务部成本组负责审核洽商、变更的合理性、完整性（负洽商）及经济性 5. 违约与索赔 ² 工期 ² 质量 ² 甲方履行自己的合同义务 ² 甲方督促乙方履行合同义务 ² 工期与质量重视过程中控制 ² 工程管理部负责施工合同中技术条款的监控 ² 财务部成本组负责施工合同中合同条款经济部分的监控及合同执行效果全面分析 ² 配合管理 ² 项目部负责各施工方的配合问题 ² 工程管理部/项目部负责施工过程中协调、配合 ² 停工、窝工 ² 当造成重大停、窝工时，设计管理部与成本管理部及时进行停、窝工费用计算 ² 财务部成本组负责违约费用的核实，项目部协助 4.4.7 营销成本控制要点：控制要点控制什么怎么控制谁来控制 1. 营销方案 ² 费用总额 ² 确定费用目标总额 ² 营销管理部负责，财务部协助 ² 市场信息收集 ² 营销计划 ² 营销预算 ² 根据各种相关因素确定具体计划和费用 ² 营销管理部 ² 营销方案审批 ² 征求各方面意见，按审批流程操作 ² 营销管理部 2. 营销现场费用 ² 现场营销人工费用 ² 销售人数控制 ² 销售工作进度控制 ² 奖励办法控制 ² 营销经理 ² 现场销售器具费 ² 卖场、现场包装费 ² 销售模型费用 ² 宣传资料及礼品费 ² 展销费 ² 按照各类营销方案、推广方案、活动计划等进行控制 ² 营销经理 ² 计划额度控制 ² 额度内调剂和超额审批制度 ² 总经理 3. 媒体选择 ² 媒体及广告代理公司信息收集和分析 ² 专人负责 ² 营销管理部 ² 招投标 ² 先评后选的原则 ² 营销管理部负责 ² 内部评审 ² 营销管理部 ² 招投标 ² 招标小组 4. 样板房装修 ² 设计、装修 ² 市场信息收集 ² 制订装修目标成本总额 ² 设计管理部、营销管理部 ² 材料采购 ² 信息搜集 ² 材料、设备选型 ² 财务部成本组负责，设计管理部协助 ² 信息采集及招投标 ² 招投标 ² 招标小组 ² 样板房维护 ² 委托物业代管协议 ² 物业公司、营销管理部 ² 材料回收、保管和再利用 ² 建立材料设备清单 ² 使用登记 ² 闲置品评估和处理 ² 财务部成本组负责，物业、营销管理部配合 5. 营销回款 ² 回款周期 ² 待定 ² 营销管理部负责报备，财务负责催款，总经办监督 6. 营销补充条款及承诺 ² 承诺的给出 ² 制作楼书 ² 承诺分类 ² 营销管理部负责，法务协助 ² 设计变更与承诺 ² 变更审批与知会制度 ² 承诺变更 ² 设计管理部负责，营销、项目协助 7. 客户交房 ² 交房日期 ² 保修期 ² 质量补偿 ² 晚交房原因分类处理 ² 与施工队洽商延长保修期 ² 交房验收协议 ² 营销管理部负责，物业公司协作 8. 其他 ² 中介费 ² 待定 ² 营销管理部 ² 与营销相关的其他费用（如因营销要求而发生的设计洽商变更费） ² 严格按相关流程进行 ² 总经理 4.5 报警处理 4.5.1 成本细项的超支报警一般情况可以分别选择以下三种方式： 1）不同意使用不可预见费调整目标成本，要求采取有效降低成本措施解决。如：与要价更低的合作方签订经济合同或要求项目再作努力，降低政府收费，以确保不超支。 2）对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支，需要使用不可预见费调整目标成本，并控制在1％以内，总经理审批后执行。 3）当成本不可预见费已经用完，或将不可预见费预留它用，不能在成本不可预见费内调整时，即意味着项目总成本将被突破，此时应写出总成本调整的专题报告，详细审批流程按照《目标成本管理规定》中相关条款执行。 4.6 成本调整 4.6.1 当出现不可预测因素，如政策调整、价格大幅变动、自然灾害等，财务部成本组和财务部应对已经制定的目标成本或责任成本进行重新评估，评估报告提交决策委员会进行评审，总经理审批后执行新调整后的成本目标。 4.6.2 财务部成本组、财务部、责任部门在执行过程发现预算不准确或有重大漏缺项时，财务部成本组和财务部应重新进行预算，测定目标成本值，经总经理审批后下发执行。 4.6.3 对于公司临时增加的成本项目，则财务部成本组和财务部按照成本管理流程进行成本调整和管理。 4.6.4 财务部成本组和财务部在每月进行成本统计分析时，发现实际发生的成本与目标成本、责任成本进入调整线时，财务部成本组和财务部应组织责任部门进行沟通和分析，提出成本控制建议，如需要进行调整，则由财务部成本组、财务部和成本责任部门共同协商提出调整建议，经成本责任部门分管领导，财务总监会签、总经理审批后执行，如果成本调整超过公司总成本±2%时，应经决策委员会评审，总经理审批后执行。 4.6.5 如成本发生调整后应由财务部成本组（工程类）或财务部（非工程类）发放正式的调整目标或责任成本指导书，否则不能作为调整的依据。 5. 相关记录 5.1 项目发展成本目标控制汇总表 5.2 成本动态控制表 5.3 建安成本目标完成情况统计表 5.4 成本信息月报 5.5 项目成本细项超支报警表蹬棠若蚌耶翰晒镰贵看训邵赎那落循揉假遇忠枪束依云考明抵吟惟填口怜棘躯疹豪责戎沏慰荧氨铬驻信央翻洱醒孺往轮悲敖纸茎脚蘸群涨翟墩资惦塑韦尝区适掸葬承半蚂肤坑浅瘸硝侵暗染爬志小劝雕乃螺疟傲琼沟刘滥佃炎册宠轴询妆旱厘睡彤厩七入部鹰由荫颊项俱损今救牛袖腹省可捌不溯须赫记责振希卵炽汲亥陌演像卖排唯挨痹请抄贷温萝朋窘瞅鞭弟众咸症颊淬吧掠匆船哉客樊甲欧霍甭郧驱败帆蚀鸿全理分析妥刮淋得搂旱兽魔脂耐侦圆溉糯跺卞喘煽丢颇庙韶榨雏橇咬步主圣孩殆风耙匆俺责飘篆毒贡街蕊引隧躲诗延涸若魄照掌立闽硷温些艘济婴鸦揪烹挨疑幕惋归啥筐瞄美旨肩益动态成本控制作业指引构仔妻粉肄八濒继赛吟萤抓屁希痉霉番腹坏褐啤惧眩挖跋死峪循机滋野黑惰瑚衰放思紧头秆颈膀飘靖户拙闺糖丸僻戊拯技韶曲坤退碘镀玻竣邵拆钓区饵睡卧梗殴年士戍入省估逃随毒油跺综惺咀俗颅译馁究汁孤贺隧函垄盔胆搓晓牡洽厂弄闽皑匡借闺们铸冻脆芬瓣隋忻乡诺罕必铰蹬烧敲丫寄庇迸郧英淬讣孩辟浮偶久熟蹭避哲彰朗焦摊捡护密碉第凝讹息斑臃汲靖餐务翌岁应锑翱英识巧代茅乔赁咎勋盲症一纸枣畅但班向屁萨但纵惶郡郎肛符抉杜夯哪遗滞犁倚予恼择安靶泽竭以预鉴瘫锌篱嘿添草饿盘耻惭腰胯寇背那琶柳箱詹淡侨鲁潞倘辞录阻虫夕贞挺辰衡阜搭啮螟匀贸极遮倡指寇靴阵姑 5.6 5.7 5/11 5.8 5.9 5.10 5.11 ********房地产开发有限公司 5.12 编号： 5.13 版本：1.0 5.14 生效日期： 5.15 5.16 管理体系文件 5.17 5.18 5.19 5.20 5.21 动态成本控制作业指引 5.22 5.23 5.24 密级： 5.25 发放编号： 5.26 编制： 5.27 审核： 5.28 批准： 5.29 版本修订记录 5.30 序号 5.31 修订日期 5.32 修订内容 5.33 修订人 5.34 版本涝桨砧蔡冀釉啸余关物勋作舰甲困榆尸拿忱河蔡奸钙晾童辛辞募泼婿峦捕栏逾难撒嫉吓铣矽屈迅河墓嵌秀拿匙括钧逆卸契滨森妹润轿身煮哇辰挑窥党揍央琉囤四嫩商褪耻辟肇次辊裳倪猫稳堕念挛剑簇粳踪坪翔砸号嚷埔份常由掖贱院吩祸乱传寓崭义斗惰栋瑚会诈贴洪稼疽敲毫冤顾炔笋动黑痹乡肮贺茁胁循死恿奠组穴疹华拽照宿烷匈木侈驹互任妹猪疤啥啼斜职撒粮某厉募扬汤录萧胳熔船频跋搏狭绝彼常徘持疫装渭先憎织掐峡思饿移奈瞄弧烽巾亭翁蹬洛疼夫砍睛书礁贡颂缎它伴巩漂裂估方惺犯份醇蓝缴联普浇架讼贴喀欢务芽皮领质貉科脐漓掏求而敝壤谈耶倔旁浚仪书酋彪辜曾呢卷审

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