赴山东分行营业部学习考察报告(网点转型).doc

赴山东分行营业部学习考察报告省分行营业部学习考察组根据省分行营业部统一安排，5月11日至5月14日，我们一行12人赴山东分行营业部重点对网点转型、企业文化建设、工会工作进行了学习考察。期间，我们听取了山东分行营业部、济南市历城、和平支行关于2007年以来网点转型工作的情况介绍，与个金部、运营部和工委会对口部门负责人进行了座谈，实地考察了网点转型工作做得好的历城支行营业部、财富中心、和平支行营业部、乐源支行和华山支行。现将学习考察情况汇报如下:一、山东分行营业部开展网点转型工作有关情况山东分行营业部全辖共有一级支行17个，营业网点142个，其中：城区84个，郊区58个，全辖共有员工2800名。截止2008年末，各项存款余额达583亿元，较年初增加102亿元，居全省系统第一位；贷款余额达到364亿元，较年初增加77亿元，增量份额占四大银行35.5%，居第一位。实现经营利润12亿元，同比增盈5亿元。山东分行营业部是自2007年开始推行网点转型工作以来，就将网点转型工作作为“一把手工程”强势推进,强调硬件转型与软件转型并重,目前共转型网点84个（07年转型54个，08年转型28个，09年一季度转型2个）,成效明显。该行在网点转型工作中的具体做法是:(一)决策层高度重视。该行党委把网点转型视做全行业务经营的首要任务,作为全行工作的重中之重来抓,省分行营业部“一把手”亲自抓网点转型工作,深入一线,对重要转型网点的功能分区、业务流程再造亲自把关,强势推进网点转型工作， 把网点转型作为零售业务经营转型的一项重点项目来抓。(二)组织机构提供有力保障。网点转型是一项全行性、系统性工作，为有效协调各部门工作，该行成立了网点转型工作领导小组，全面负责网点转型工作：领导小组组长由总经理担任，副组长由副总经理担任，成员包括财务会计部、运营管理部、个人金融部、人力资源部、电子银行部、三农金融部、综合管理部、工委办、保卫部、信息技术管理部等部室负责人，负责研究制定全辖网点转型年度计划和中长期发展规划；负责审议网点转型建设重要事项，包括网点的准入、退出、购建和装修等；负责审议网点转型工作的实施、检查、评价和考核等工作。领导小组下设网点转型工作办公室，由分管行领导任主任，副主任由相关部门负责人担任,并挑选部门业务骨干为专职人员,具体负责网点业务管理、功能分区设计、内部操作流程再造、装修图纸和转型方案的审核、电子设备配备、员工绩效考核等网点转型工作。同时，各支行相应成立了网点转型领导小组，负责本行网点转型具体工作。 (三)网点转型主导思想明确。该行确立了网点转型工作的总体思路，即:围绕营业网点由交易型向营销交易型转变的主题,在不放松营业网点视觉形象及装修规范等“硬转”工作的同时,加大服务分层、分流引导、优化组合、流程改造等“软转”工作力度。并明确在网点转型过程中必须统一考虑功能分区、业务分流、服务分层、流程改造、劳动组合和绩效考核六个环节。强化网点营销职能，提高运营效率，使每个网点成为强有力的金融触角，每个人成为服务客户、营销产品的终端，提升客户体验，提升网点价值，提高综合竞争能力。最终实现法人业务上收，零售业务下沉；一手抓巨人，一手抓个人；少数人抓巨人，多数人抓个人的局面。(四)网点转型的原则清晰。该行确立了网点转型的原则，即:高起点策划，系统性推出，整体化推进；先行试点，分步实施，确保实效。为体现这一原则，该行提出了“成熟一个转一个，成熟一项推行一项”的转型要求，确定了“先在支行营业部等大型网点试点推行，逐步向其他网点延伸，争取利用2-3年时间，实现全辖所有网点的整体转型”的总体规划，转型规划将网点分为高端网点、升格网点、特色网点、农村网点和繁忙的网点，并按照分步实施的要求，稳步推进，倡导网点转型走特色发展之路。 (五)网点转型措施得力1.加大网点装修改造步伐，因地制宜地做好“硬转”工作。一是优化网点功能布局。科学的网点布局是网点转型的基础和前提，该行按照“网点分类、功能分区、业务分流、服务分层、产品分销”的要求，围绕提升客户体验，倾斜资源加大网点功能分区改造。对于符合分区条件的网点，则按照高规格的功能分区进行装修改造：目前，该行已有41个具备条件的网点全部按照现金服务区、非现金服务区、自助服务区、贵宾理财区、客户休息区进行了科学布局；对于由于受营业面积限制而无法进行全面改造的网点，则根据网点实际状况采取局部改造的模式进行分区：如乐源支行面积小，形状是狭窄的长方形，以前是一排高柜成“一”字排开，经过局部改造，将多余的高柜撤掉，用磨沙玻璃隔成贵宾室，仅花了2万元钱就达到了功能分区的目的。二是加快电子设备布置，拓宽交易服务渠道。电子服务已日渐成为现代银行为客户服务的重要渠道，该行建设了3个银亭，2个集群式自助银行，完成了61个骨干网点的自助服务区的改造，自助银行达到84处，自助设备总量达到422台，做到有条件的转型网点均配备了ATM机、存取款一体机和自助缴费终端。截止2008年底，自助渠道业务量占柜台业务量的67%，比转型前增加了21%，2009年一季度又提高了4个百分点。2.采取有效措施，切实做好网点“软转”工作。一是加强企业文化建设，通过人文关怀，营造良好的工作、舆论氛围，引领员工行为。我们在考察过程中听到的最多一句话是：“只有满意的员工，才有满意的客户”，山东分行营业部重视通过企业文化建设、人文关怀措施打造健康向上网点文化，从而提高员工的满意度，在员工中营造浓厚的爱岗敬业氛围。如和平支行建立了“荣誉室”，将集体和个人获得荣誉证书集中展示，让参观者每次观看都是一次精神的洗礼，让获奖者感到长期的荣耀；每个支行建立了职工餐厅，96个网点建立了小伙房，没有建立小伙房的城区网点由支行统一送餐；每个网点建立了文化墙，通过“表扬奖励、服务明星、团队风采和经营业绩”四个模块来达到宣传先进、相互激励的目的，展现网点自强不息的精神，弘扬和传承团队凝聚力。二是组织学习培训，搭建信息交流平台。为尽快将网点转型的理念传播出去，让全行员工迅速接受这一新思想、新理念、新做法，从07年下半年起，该行共举办了12期网点转型培训班，对支行行长、分管行长、网点负责人、大堂经理、个人客户经理、会计主管、柜员等各岗位员工800多人进行了2天封闭式培训，使他们对网点转型的主要内容、岗位职责的变化有了较为全面的了解，明确了自己在转型中的定位和坐标，增强了岗位认知。同时，该行在内部网站设立了“网点转型”专栏，营业部领导、部室经理、支行行长、一般员工纷纷围绕转型谈认识、谈心得、谈体会，相互学习、相互激励、取长补短，从而推动网点转型由形似向神似转变，推动转型向纵深发展。三是重新定位网点人员岗位，严格按岗位配人。随着法人业务的逐步上收，零售业务成为网点的主体业务，这一转变要求对原来的岗位和角色重新进行定位和设置，转型后的网点负责人、大堂经理、个人理财顾问、个人客户经理、高低柜柜员要各司其位，分层营销，密切协作，严格按照转型模式高效运作。如该行转型网点均配备了2名大堂经理（含1名大堂副理）。三是进行业务流程再造，实行网点标准化管理。该行从优化客户服务流程、优化交易处理流程和优化营销维护流程入手，建立起以网点负责人、大堂经理、个人客户经理和柜员多层次客户识别、营销维护体系，不断发现和创造销售机会，提升网点的整体营销能力。同时，制定了营业网点服务标准化手册及教学礼仪光盘，统一规范网点服务行为。四是实施差异化服务，提高贵宾客户忠诚度。通过打造财富管理中心，在为贵宾客户提供人性化、差异化服务的同时，做好理财产品捆绑销售，满足贵宾客户对资产保值、增值的需求；通过实施“四送”增值服务（每年送生日鲜花，每季送理财杂志，每天送齐鲁晚报，时时送动账通知），成立VIP乒乓球俱乐部，由专业乒乓球选手陪贵宾客户打球，拉近与客户的距离。七是重构绩效评价体系，激发员工积极性。绩效考核是引导网点转型的指挥棒，该行通过营业网点综合竞争能力评价办法、大堂经理等级管理考核指导意见、个人理财顾问等级管理考核指导意见和综合柜员等级考核办法等，为实施网点转型提供了重要保障。同时，率先在系统内引入“神秘人”服务检查和考评办法，加大了对服务质量的监督考核力度，并将检查结果纳入网点的竞争能力评价，在全辖掀起了争做“服务明星”、争创“零投诉”网点和支行的热潮。(六)网点转型的目标任务明确-实现八个转变该行明确了网点转型的目标任务就是实现八个转变，即:网点定位向零售业务转变，网点重心向经营客户转变，网点功能向产品营销转变，网点服务向理财差异化转变，网点文化向以员工为中心转变，网点分流向电子渠道转变，网点环境向标准化管理转变。 (七)网点转型工作对山东分行营业部业务经营推动效果显著1.2008年零售业务实现七项领先一是个人存款增量连续四年领跑济南同业，多年领跑山东系统。全行各项存款较年初增加102亿元，其中：个人存款较年初增加61.4亿元，占全部增量存款的63%，同比多增45亿元，较济南建行、工行和中行分别多增5亿元、11亿元和42.8亿元。二是个人贵宾客户增量与增幅全省第一。全行二星级以上客户较年初增加23403个，带动存款增加37亿元，占全部个人存款增量的60%，转型网点的经营服务模式吸引并留住了大量的VIP客户。三是个人住房贷款增量份额在同业排名第一。2008年个人住房贷款累放8亿元，较上年增加2.7亿元，占济南市场份额52 %。四是产品营销成为网点主旋律，本外币理财产品销量全省第一。全年共销售本利丰、基金等理财产品8.1亿元,销量全省系统排名第一；贷记卡发卡总量8.1万张，当年新增发卡相当于前三年发卡总量的1.5倍；企业网银总量2551个，当年增量相当于前三年客户增量的1.2倍；个人网银注册客户86240个、当年增量相当于前三年客户增量的1.6倍；转账电话布放8220台，当年增量相当于前三年客户增量的1倍；代理寿险5.5亿元，居全省首位。 五是自助设备覆盖面扩大，网点电子银行业务分流明显。2008年全行自助银行达到80处，布放ATM288台、BCM 115台，点均达到2.7台。全行电子银行业务分流率达67%，同比提高21个百分点。六是个人理财顾问与大堂经理队伍建设明显加快。全辖共配备专职个人理财顾问19人，大堂经理65人，大堂副理72人，覆盖了全辖17各支行的营业部、理财中心及骨干网点，以点带面延伸服务半径。七是网点服务明显提高。在省行聘请的神密人检查中，全年总得分在全省排名第一。2.强化服务意识，提高客户、网点的满意度。强调市行为支行服务，支行为网点服务，网点为客户服务。城区行全部成立了网点物品配送中心，将网点负责人从琐碎工作中解放出来。并尽量做到“五个凡是”：“凡是市行能做的，尽量不让支行去做；凡是支行能做的，尽量不让网点去做；凡是后台能做的事，尽量不要让前台去做；凡是柜员能做的事，尽量不要让客户去做；凡是一个环节能做的事，尽量不要分多个环节去做。”3.优化服务模式，缓解客户排队压力网点负责人走出办公室，来到大厅和客户中间，直接服务客户，营销产品；大堂经理、大堂副理活跃在大厅的每个角落，根据客户不同金融需求合理引导、分流客户；个人理财顾问为高端个人客户提供个性化私密服务；转型网点实行弹性窗口工作制，并围绕“少一个存折客户，少一位焦急等待的客户“的理念，适时推荐银行卡、网上银行等产品，缓解高柜排队现象，发挥电子渠道的分流作用。4.弘扬了先进文化，提高了员工满意度 通过培育先进的网点文化，加强文化墙建设，引导团队成员间彼此鼓励、相互激励，善于发现他人身上的闪光点，好人好事受到表扬和关注，优秀的思想与文化得到弘扬和光大，团队的凝聚力、战斗力日益增强。5.改善了网点面貌，提升了社会形象该行对转型网点统一配备了大堂经理桌椅、客户休息椅，安装液晶电视100 多台，配备智能叫号排队机90余台，统一了报刊架、公告牌、防滑垫等30余种办公设施，在交通主要干道网点的玻璃墙，安装了98个橱窗灯箱，对分区服务后闲置的高柜台安装了239个柜台窗帘，既降低了客户的不满情绪，美化了室内环境，又合理利用空间，宣传了农行产品，可谓一举数得。并通过在网点实施 “美化、净化、亮化”工程，在员工中开展“服务标准化达标活动”，进一步提升了农行的社会形象。6.激发了学习热情，打造了优秀团队该行通过“创建学习型银行”活动，鼓励员工积极参加学历教育、各种资格证书考试以及各类产品知识培训，对于取得证书的，给予费用报销，从而极大地鼓舞了员工学习的积极性，员工综合素质进一步得到提高。目前，该行具有CFP、AFP等理财规划师资格的有181人，获取银行风险与监管国际认证的有8人，注册会计师5人，注册律师及通过司法考试14人，房地产评估师5人，取得基金从业代理资格的有370余人，保险从业代理资格的有1100人。二、启示与体会(一)网点转型迫在眉睫，需尽全行之力。山东分行营业部视网点转型工作为全行工作重中之重，全行上下一盘棋，一把手强势推进，各支行紧密配合，全体员工全力以赴，并且已经尝到了甜头。网点转型是竞争的需要,也是我部迫在眉睫的一项工作，建行、工行、中行网点转型工作早就开始实施，我行网点若不加快转型步伐，就将被同业甩在身后，网点将逐渐陷入低端客户云集、人满为患、但效益低下的境地。从山东分行营业部的做法和经验来看,网点转型工作不是一个部门可以独立完成的。网点转型工作牵涉到转型理念的推广、转型目标的确立、转型规划的制定、转型措施的实施、转型知识的培训等诸多方面,需要全行相关部门的通力配合,共同推进。(二)网点转型，理念先行。思想是行动的先导，只有认识提高了，方向明确了，才会有自动自发的行动。所以在转型之初，不仅是管理层思想要转变，全体员工也要有思想准备，要通过企业文化建设、合理的培训、科学的激励机制，制度的约束，来营造良好的舆论氛围，引领员工行为。山东分行营业部重视通过打造健康向上的网点文化来提高员工满意度，员工爱岗敬业氛围浓厚。只有如此，员工才会自觉想办法做好本职工作，并采取主动行动来做好客户维护工作：如该行网点会计主管，会主动将查看传票时发现的不熟悉大额存取款客户信息及时反馈给客户经理或网点主任，让取做好后续维护工作。（三）网点转型，强化执行。网点转型不只是网点装修改造、服务方式的转变，也不只是制度、流程的修修补补，而是一项涉及全行各个方面的系统性工程。网点转型不只是网点的事情，支行的事情，部门的事情，而是全行的事情，需要做大量艰苦细致的工作，需要一把手要高度重视，强势推进。网点转型是一个过程，没有终极目标，要紧随市场、客户的变化，对网点的设施布局、职能定位、业务流程、组织结构等不断进行调整、完善和提升。（四）网点转型要关注细节，求真务实，循序渐进。网点转型要“立足实际，不好高鹜远，贪大求全”，要“成熟一个转型一个，成熟一项转一项”，要“稳扎稳打，分层次、分步骤”推广实施。只要每个网点每天前进一小步，对于农行系统来说就是前进一大步。(五)网点转型宜从大堂经理的配置作为突破口来抓。我们所考察过的山东分行营业部的各个营业网点,其大堂经理都给我们留下了非常深刻的印象,他们的共同特点是业务知识全、综合素质高、协调能力强。据了解，山东分行营业部大堂经理都是网点的业务骨干，年轻、知识面广，服务热情，网点有这样的大堂经理坐镇，整体层次无疑能更上一个台阶。同时，我们也发现山东分行营业部为鼓励网点保安、保洁人员自觉承担起引导客户分流的职责，让其参与自助设备业务量的计价分成，激励他们多分流客户。三、对我行网点转型下一步工作的意见和建议（一）统一思想，加强协作，确保转型工作高效运作。网点转型是对网点原有经营模式的一场由内到外的深刻变革，是对全员惯性思维与行为模式的一次冲击与挑战。它牵涉到转型理念的推广、转型目标的确立、转型规划的制定、转型措施的实施、转型知识的培训等诸多方面,需要全行各相关部门的通力配合,共同推进，是一项全行性的工作，是“一把手”工程。网点管理办公室挂靠在哪个部门并不重要,重要的是涉及到网点基建、电子设备配备、岗位设置、业务分流、流程改造等事项时各相关职能部门要认真履行好职责,主动把关,才能确保网点管理各项工作的高效率、高质量运行。（二）整体推出、分步实施，确保转型工作有条不紊。网点转型是一项系统性工程，涉及部门广、岗位多，再加上网点现状千差万别，条件各不相同，不可能一步到位。所以营业部在坚持“一点一策”，“成熟一个转型一个、成熟一项推行一项”的思路下，提出“整体推出、分步实施”的原则，用2年的时间将120个网点全部转型到位。2009年计划转型的网点是13个支行营业部（除安义县支行营业部）和所有城区网点（不含内设网点），共计65个，分二批转型到位：第一批是装修和人员基本到位的网点，计划从6月份开始转型；第二批是未装修网点人，计划从9月份开始转型【具体转型进度以导入进度为标准】。2010年计划转型的网点有55个，分二批转型：第一批是县城、乡镇的精品网点，计划在上半年转型到位；第二批是县城、乡镇的基础网点，计划在年底转型到位。(三) 网点转型、理念先行，以先进的理念统领转型工作。网点转型必须思想先行，因此，建议营业部在5月底之前，聘请欧顾得公司对支行领导班子成员、网点转型相关部门负责人和业务人员，各网点的负责人、大堂经理进行培训，通过培训让学员对网点转型的主要内容、岗位职责的变化有较为全面的了解，增强员工角色认知。要经常组织一线人员进行业务培训，强化一线临柜人员的业务素质，并通过考试方式固化培训效果，通过考试结果全行排名通报的方式督促员工自觉学习。同时，要通过打造健康向上的企业文化、通过对员工实实在在的人文关怀为方便全行上下交流思想，营业部应搭建学习交流平台，在内部网站设立 “网点转型”专栏，上至营业部领导，下至普通员工，都可在专栏中围绕转型谈认识、谈心得、谈体会，使全体员工思想得到迅速统一，为转型工作打下坚实的思想基础。(四) 按岗位配置人员，为网点转型提供人员保障。对于要求转型的网点，要重新对网点的角色、岗位进行认定，具体包括网点主任、会计主管、三级主管、大堂经理（副理）、个人客户经理、理财经理、高低柜柜员等，在网点功能上实现由“结算型”向“营销型”转变。根据山东分行营业部的经验，支行营业部和大的精品网点，至少要配备一名大堂经理和一名大堂副理；其他转型网点至少要配备一名大堂经理，从而保证转型网点在营业时间内大堂经理在岗率达100%。如果网点人员少于9人的，转型效果都不明显，因为网点基本业务操作人员并不能过度减少，少的是真正需要转型的营销人员，从而造成网点大堂经理、客户经理和低柜柜员配置不到位，不能充分发挥网点的营销功能。（五）做好网点功能分区，设备配置，为网点转型创造条件营业部的网点装修改造要有前瞻性，特别是在功能分区方面，要尽量做到能满足今后五年业务发展的需要，转型网点一定要设自助服务区，有条件的要尽量设置在行式自助银行。对于城镇网点，在满足自助服务区、高低柜区设置的同时，要尽量设置贵宾服务区、理财中心，有条件的网点，要预留添加自助设备的位置。如济南市历城区支行营业部，在自助服务区设置了11台自助设备的位置，目前配备了9台自助设备（1台ATM机、6台存取款一体机、2台自助缴费机）；在济南市效的华山支行，也设置了3台自助设备（1台ATM机、1台存取款一体机和1台自助缴费机）。同时，要充分发挥客户休息等候区作用，配备产品宣传折页、海报、杂志等，有条件的可提供多媒体影音播放服务，缓解客户排队等候的焦急心理；要通过对分区服务后闲置的高柜台安装柜台窗帘，来达到美化室内环境、降低客户不满情绪、宣传了农行产品的目的；要通过设立“文化墙”来达到鼓舞员工士气，调动员工积极性的目的；要通过在网点实施 “美化、净化、亮化”工程，进一步提升农行的社会形象。（六）进行业务流程再造，建立配送中心，腾出精力做好营销。一是优化了客户服务流程，网点各岗位间协调配合、分工负责，使客户一进入网点就受到关注，重要客户一开始就被发现，不同客户被引导到不同的区域，不良反应及时得到处置和化解。二是优化交易处理流程。将非现金业务从高柜区分流出来，允许低柜区柜员保留少量现金和部分重要空白凭证，使复杂交易专业化处理。同时，对支行营业部等低柜柜台多，授权量大的网点，应参照山东分行营业部做法，设专职三级主管；对于低柜柜台少的网点，三级主管可由大堂经理兼任，解决低柜业务授权问题。三是优化营销维护流程。建立由网点主任、大堂经理、个人客户经理和柜员间的分层次营销维护体系，相互之间不断发现和创造销售机会，提升整体销售能力。四是建立统一配送中心，将网点所需的营业耗材、宣传资料、出纳机具等统一纳入配送中心配送，减少网点负责人往返跑的时间，真正落实网点负责人50%的时间要充当大堂经理。（七）加快基层网点服务导入的步伐，营造从上到下重视基层服务的氛围营业网点基础服务的现场导入是一项全新的工作，按照农总行“网点转型，服务先行”的理念，营业部已聘请欧顾得公司对叠山、福山、汇通、青山湖和象南5个支行营业部分两批进行了基础服务导入，以标准化的模式全面规范、提升一线员工的服务水平，树立了营业部规范化服务的标杆示范网点。各支行领导班子要高度重视，要动员网点员工全力以赴、上下一心，积极做好下一阶段的网点服务导入工作。下一阶段，营业部将通过实行“神密人” 检查制度，来督促网点不断改进服务，巩固导入效果。各网点基础服务导入的好坏将作为支行年度绩效考核的加扣分项。对于网点导入合格率达不到80%的支行，将在年度绩效考核中扣5分，且取消支行评先资格；对于网点导入合格率达90%以上的支行，将在年度绩效考核中加5分。同时，对于导入合格的网点，每季度将进行评比一次，并评选出“十佳服务明星“，按人均800元进行奖励。（八）制定评价和验收机制，落实考核奖励政策，促进网点转型工作顺利进行。对网点转型工作到位、效果明显且验收合格的网点，按照支行营业部3万元/个，一般网点按2万元/个的标准进行奖励；对于验收不合格的网点，将进行全行通报批评，并按3万元/个网点扣减支行的费用。对于网点转型合格率达不到80%的支行，将在年度绩效考核中扣5分，且取消支行评先资格；对于网点转型合格率达90%以上的支行，将在年度绩效考核中加5分。对于转型合格的网点，每季度将进行评比一次，并按10%的比例评选出“十佳转型网点”，按点均2000元进行奖励。学习考察组成员：王朝霞 刘尚民 刘国云 万雪飞 彭柏林 熊园胜 许小勇 陈燕宏 陈 军 陈 青施卫春 姚春平 二九年五月十九日合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责14