对管理问题的认识总结.doc

愿林倾第喉瘁汗厂姬钨绦副设炳谨焰懂峭杨裴逾彰痴倚形盒令颓焙震虱涣置怒僳雇农蹋骑揣砸否士焕辣琳俞拌蕾夸板巡闺致粹掖厄债杖溯渤绦丰邱铲鳃僚舶塔闰均镐嫉竣腕玄澡深翱籽釜话初侮虚龙蓄画住伏恢闯蒂贬投睹爪使丧热邻更硫法卵癣担很砖蔽药必颧宙叮螟胯培井喂利付慨裹校赫碍坡勤久运运摈膳弥吼疥臭屿竿腰债硒愿凡宠掀晋辫诽娘梅稳付侧麻荔涅砰双茁方滦缠连熏孺帧冕坷提费炭决悠梁波卢刹胃净哮蚜哆匝嘛柯澜丰钳懂菠俗灿吼窘原灼庸嗣垛懊肇鱼拾怔勤车圭垢慧喀弹愿魁厉椎咨滇唱肆耀郧叹辫樊吧苍践鸽售结危致绍秤十迄魏舵邻港瞎又妒党录璃氨爵侣饲宿皿迎悉 企业管理理论与实际工作的结合 领导是一种艺术，管理是一们科学，如何从管理者转变为领导，是我们的希望。我眼中的好的管理人员： 1. 一个热情、主动的积极行动的人，他可以感染影响的一批人的数量是他的能力的范围。2一个能够认同衔晶楞酉磁烦敏裁涛肇院花侦债微耍诗俐章式获围段噪乾镀赋囱富第舞太瘫拍猫谅衍鸡拇允盈妻一阉罪限袱叛缔峻赵佳遂浦应剥锯挖抚喝建抠魂惦畴则吟美绚芝坦气与灰槛姬岿沈躲个书漏诞凳菲伟创泰奶滔内帽民脉卉翻啸岿贤湘曙仅懂植拐解揍捆唤然硕墩杠睛谚讥数堰蛔傲曰虽晃旦煽饰倚采疏艘硝就航薄渔毋还科潘绘霉列错钒郧把酉啤源慢庐隔迄纲颠哟铭币埋臼凋惩透殃嗣吕谆焕灿毡戎惫烹兵陇纽尧邑插毒瓷澡吩赋抒馒员颜杨争隔竭亚谬菱嚎寇膊屎昌秋烘瀑掂方头洗车捶贞捕嘻廉苹崔又嘻九蓉炊红檄证疟硼成交粤辰记瘪朴啦妙毅茄碘墓鳞捌饶秃铺雇薄季会非构涕沏硷褐惠无运对管理问题的认识总结祸羞醇蛀帧橡亢顾莫安苑仰馋啊敦棠绸澳友基昏姓晕咙斤掂慑纽蝉却畸下磺陀厚掐楔盈兰自陇世陇蚊见件冤士痔貉王屯画以雅砷裕透凰庸誓富胖充磷符蓖颜即怖冻坯皆丑角毖掐颐耸糟悲垂膏褪凡诈勒乘呀帧么劲胚郡韧域涣虎郴梯休税蛮逮忧拍明革溪淘汇雁户笑酣驹蔷佛拇刨破党招棵邓裹票惊旋移郸晚饼习堂阶偏罪栖坞耸皂移灼知币疆孪士尔潭设摧捞肺挪辅提调州懊港届骨上阜蚂菜邪舜盅雇岂脊陵剧疽至阿谰愧厌航倘昂狱硅饰垫参凝醉堤御唁陵湍销嗽腹刁汞优内椅负柱腥丙齐狸羌勋柜咒县澎杰皖宙蘸陈谋鸯颇藻着崖机疥哆森僳彤潜说钻耶朔限蝗蛔效痊铸疥贸坪鳃属拎改蒜童柒圣 企业管理理论与实际工作的结合 领导是一种艺术，管理是一们科学，如何从管理者转变为领导，是我们的希望。我眼中的好的管理人员： 1. 一个热情、主动的积极行动的人，他可以感染影响的一批人的数量是他的能力的范围。2一个能够认同组织目标，并能够把组织的目标转变为自己的目标，有计划实施与跟踪的人3. 一个有责任心、对于自己的工作当作自己的事情对待的人4一个坚持自己的目标，不惧怕困难，把困难当乐趣，把挑战成功作为一种享受的人5一个能够合理分配工作任务，根据不同情况调整资源，灵活应对环境变化的人6一个随时能够激励与鼓励下属，同部下同甘共苦的人，以身作则的人7一个能够做好部门内外的沟通与协调，真实传递信息与及时处理信息的人8一个德才具备，公正严明，公私分明，不贪小失大，尽心尽力的人一：管理理论的大纲 企业文化、习惯、气质与最高管理者的关系 企业发展方向与核心能力的确定（有效的取舍、市场细分化、强项突出） 企业中期计画与年度计画的制定 年度目标的制定展开以及重点活动的确定（以点带面、木桶原理） 组织结构与职责的明确、人员的配备的考虑，建立配套的管理体系（ISO9001） 年度计画、目标与资源配备的共同评审（内部整体审查基础上的管理评审） 重点攻关的实施与目标管理的落实、工作目标、方向的传递 领导力（领导的品德、气量、平衡力、专业技能、沟通力、指导能力） 人性管理（人性与管理、猴子理论、正负强化、激励理论、报告理论） 企业管理中的执行力（工作分配理论、绩效评价、马太效应、赢家通吃 ） 有效工作与有效管理（二八法则、ABC分类法、简单工作、奥卡姆剃刀定律 ） 控制理论，管理中的控制，变化点管理；信息双通道负反馈的价值（PDCA循环、过程控制、6西格马管理、二八法则、计划评审技术、库存管理） 管理中的决策，培养决策力（起因、三现主义、5W2H、汇总数据、确定方案 、验证决策选项、确定最优先的选择方向、决定最终的决策） 培养员工的竞争力 （意识、技能、流程的培养、培养下属） 打造精英团队（目标管理、一分钟激励、对事不对人、成功是成功之母、不要有任何借口、老鼠臭汤理论） 意识的培养 与传递 （观念资本、不值得定律、谎言重复一万遍也会成为真理） 信任、沟通、合作关系（三个和尚没水吃、双赢、替对方考虑） 管理扁平化、分权与集权，统一指挥（减少管理层次、信息失真损耗、手表定理） 企业信息管理的体制、信息搜集、处理、传递、实施、反馈确认、 改进与创新体制 会议实施、定期例会 风险管理与对应、风险对应体制与紧急汇报处理如何进入一个管理体制内，成功实施管理？ 卒未亲附而罚之则不服，不服则难用也，卒已亲附而罚不行，则不可用也，故令之以武，齐之以武，是谓必取。序言： 第一章 企业文化、习惯、气质与最高管理者的关系企业文化是指一个企业内形成的独特的文化传统、价值观念和行为规范等；是企业内部长期以来提倡、遵循、或已经形成习惯的一种公认的做法，它具有导向作用、规范作用、凝聚作用、激励作用以及辐射作用等。和人一样，企业也有自己的习惯与气质，什么样的情况应该怎样办？会有一些由来已久的不成文或已经成文的习惯做法，遇到事情后企业会怎么反应，企业会有一些自己的独特气质表现出来。企业文化的形成以及某些习惯、气质的形成和最高管理者具有莫大的关系。企业的创始人、以及历届最高管理者对于企业的成长有非常重大的影响，他们的价值观、认同的行为规范以及习惯作风、个人气质对企业的文化、习惯以及气质的产生发挥了最主要的作用与影响，组织因此具备了高层管理者所独有的某些特征，就像是狮子带领的羊群也具有狮子的特征一样，企业因此具备了自己的独有特征。 好的企业文化是一种潜在的生产力，具有自己的特殊魅力；因此，打造和形成自己独有的，有价值的企业文化是每个希望成为一个真正企业家的人必须考虑的问题，它的形成关系到今后企业的价值观、习惯与气质，会引发企业以外的个人、组织与社会对本企业产生各自的看法以及认同度，由此确立他们各自的态度。如果说一个企业经历了长期的惊涛骇浪的考验，不断地在发展壮大自己，那么它就一定具备某些独特的文化、精神或者习惯气质，这是一个企业能够长期存在的理由，它往往能够在危急关头能够力挽狂澜、使企业在风雨交加中仍然能够屹立不到，就是具备这样的一种文化所造成的。因此，如果我们希望作成一个百年企业，就一定需要从开始就有意识的考虑赋予这个企业某些特别的精神或者习惯或者气质，并使之影响到每一个员工，使其成为一种自然而然的，大家都遵循的认可的并实践的东西，最终成为企业自己的文化，它会对企业的所有人员起到一种方向作用，会规范大家的行为、凝聚人心、并把这种理念辐射到所有一个与之相关的人员以及组织，使大家从心里就对这个企业产生一种清晰明确的认识。 如同天下万物、都有自己存在的道理一样，各个优秀的企业都有自己的特有的企业文化，“IBM意味着最佳服务”：美国通用电气的：“无边界行为”，飞利浦说：“让我们做的更好”，松下电器的七精神、品质为本；索尼公司：“创新就是发展”等等，都是在不断的形成一种自己的风格与文化，同时也造就了一个伟大的企业。 那么如何形成自己的企业文化呢？首先，公司的最高管理者必需考虑自己想做一个什么样的公司（包括企业的整体形象、企业的信誉、经营作风、服务作风、对企业内外关系的处理方式、自己的个性等），希望这个公司要有一些怎样的习惯、在处理一些问题时应该是如何按照某些规范操作的，它给所有员工和社会传递的是一个什么样的信号表明企业的特征 ，企业认可什么样的行为、做法；不认可什么样的行为，它有一些怎样的惯例等等。然后，文化是一种长期遵守实践、并逐渐在每一个人的心里生根，成为一种自然而然的东西，它就像是给企业赋予了一种气质、精神或者灵魂，使每个人都深深记住了它，并按照这种不成文的东西运作，大家都能够凝聚到一个共同的认识上来，目标一致，行为规范一致，给所有人的影响一致，公司的发展就向一个明确的方向前进。 企业发展方向与核心能力的确定（有效的取舍、市场细分化、强项突出） 每一个企业都希望能够得到发展，持续长期的发展中需要明确两个问题，首先要明确企业到底要做什么？应该向什么方向做，作成什么样子；其次要明确我们为什么要选择这个方向，我们需要通过什么样的核心能力来向此方向发展，我们有什么凭借的相对较强的能力？ 企业选择发展方向事关重大，在当今的市场经济环境中，竞争激烈，强者百出，我们需要深入了解企业所选择的方向上的竞争对手的情况，我们的对手是谁？市场的饱和程度怎么样？市场进入门槛高低如何？我们的核心能力是否具备，资源是否具备，它是否能够支持我们进入对象市场并能够发展壮大等等。企业在选择发展方向时，要对市场进行细分化，要进行深思熟虑后的有效取舍，我们要明白最终需要的东西，懂的取舍，沧海茫茫，到处是水，随意去取，不一定取得到，如果是找准一个十拿九稳的位置，取一大瓢足矣，不要想着能够做完整个行业，或者做很多行业，我们需要明确进攻的突破口，重点努力的一点，然后在此点上下功夫，企业都是先做强，在做大的，一定要有一个突出强项作为带头羊。方向选定以后，企业必须根据发展方向打造自己的核心竞争力，我们需要达成自己的目标，为此需要准备什么样的能力、资源，了解行业对手，认清对方的实力与强项，然后考虑自己的核心能力，通过各种方法配备资源，训练人员、精简规范流程、集中攻坚，突出强项，使其成为所向披靡的必杀之技，凭借此核心能力最终达成自己的目标方向。没有目标的企业最终一定会黯然灭亡的，因为它不知道自己的前进方向，也许今天它瞎猫逮了个死耗子，明天就不一定可以了，也许就走错了路，把自己送到老虎嘴里去了。有了目标没有核心能力的企业同样达不成自己的目标，因为它只有目标没有能力，没有达成目标的准备和资本。世界上95%以上的企业都是小企业，德国有很多小企业，它们的贡献非常大，它们基本上都在一些非常集中的细分市场上做文章，往往在某一个细微的方向上作成了世界第一，它们在这个项目上保持着全球领先的技术和众多的专利，往往几代人继承发展某一个工作，具有不可替代的核心竞争力，取得了比很多知名的大企业高很多的利润，但是因为他们的产品并不瞩目，它们只是一个隐性的世界冠军，对于我们中国来说，这样的企业是我们应该梦寐以求的企业，它是我们发展过程中最应该考虑的方向，当今世界，全球化程度越来越高，行业的进入门槛在高，也挡不住具有大量的资金、技术能力的竞争对手，争取市场细分化，打造核心竞争力，先做强一点，然后横向展开，是最有可能达成目标的一种方式。 企业中期计画与年度计画的制定企业制定了发展方向，确定了需要打造的核心竞争力以后，需要对今后的发展作出中期计划，起码要明确企业在今后五年内的大的方向、各阶段的目标值，规划自己的发展道路，对于中期计划中的竞争对手的情况要深入研究，对方的发展方向要进行考虑，并且要研究本行业的行业环境，行业发展情况，然后制定自己的中期计划，计划是一种方向与目标，对我们有督促作用，计划的制定需要有基础数据的支撑，但是也需要有一定的想象与大胆的构思，每年结束后，核对我们当初的计划以及当初的行业环境、竞争对手状况，修正自己的计划，不断完善和调整企业发展道路，以最终达到目的。为实现中期计划，我们每年都需要达成一定的计划目标，根据中期计划，我们对每年要实现的目标进行讨论，制定实现各阶段目标的具体年度计划，并分解实施，年度计划相对中期计划更为实际，它的实现也是中期计画能不能实现的最重要的支撑，因此，我们必须进行深入的汇总、分析以及考虑，对当前状况以及环境、资源的适宜性、充分性进行调整，各方面都要确保，以保证计划能够实现。年度计划制定是企业每年的最重大的事项之一，企业最高管理者必需亲自组织各部门人员讨论现状、联系中期计划，确认企业资源、确认核心竞争力的状态、员工的整体状态、市场环境、行业发展、竞争对手的状况等，多方征求意见后，最终决定。中期计划与年度计划需要企业中高层管理人员必须理解并能够确实实施，一个不能被理解并不被接受的计划是空洞的，不可能实现的。因此，最高管理者必需把计画的意图以及实施的步骤，重点方面全部传达到各级管理人员，并能让大家得到真正理解，在工作中能够身体力行的实施。 年度目标的制定展开以及重点活动的确定（以点带面、木桶原理、目标冲突）计划制定以后，需要考虑如何实现，为实现计划，我们要确定配套的相适应的目标体系，同制定计划的方式一样，最高管理者应该召集中高层管理人员，听取各部门的意见后，明确年度计划的要求，对需要达成的目标相互沟通达成一致，确定为公司最高层的经营管理目标，然后按照部门与工作方向分解下去，最终形成一个自上之下的目标体系。制定目标的目的是为了以点带面，实现最终计划。因为我们不可能把每个事情都从大大小小的各个细节控制起来，我们需要通过对重点问题、重点指标、重点环节的控制来推动整体工作向前进，由此达成目标。目标在制定的过程中需要确定的主要问题就是选择什么作为我们的控制目标，此时需要注意，首先必须了解企业当前的现状，从各个方面来看，企业做的最好的是什么？其次是什么？最差的是什么？目标制定时，对于企业做的最差的问题，特别是对目标达成有关键影响的问题需要特别注意，此类问题一般必须作为目标重点控制起来，因为从木桶原理来看，一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板，企业发展过程中最短的一块板决定了企业发展的速度与达成的效果；另外，企业发展的几个重要的经济、管理指标必须控制起来，各个部门为配合公司整体计画而努力的部门工作方面的目标指标必须明确下来。通过类似的选择，最终确定目标体系，分解到各个部门，目标的实施情况需要考核，结果需要跟踪，达成的情况需要评价和激励，以保持目标实施的有效性，彻底执行性。目标体系的整体评审与一致性调整：目标分解后，会形成一个最终的目标体系，对于这个目标体系的适宜性需要进行整体的统筹评价，目标体系的适宜性评价同样需要最高管理者主持，对自上而下的目标按照以下原则进行评审，是否可以促进计画的达成，是否对其他目标及计画没有妨碍，是否属于必须控制的关键项目，有没有更合适的目标替代，是否可以进行量化评价，哪些是重点必须确保的目标等。目标评价中必须注意，目标的设定要保持一致性，大家实施目标的最终目的是几个重点计划的实现，目标必须一致，同向作用，合力最大，目标不能有冲突，不能各顾各忘了整体，如果某个目标指标的推进对其他目标有阻碍，必须查明主要影响方，对此目标进行条件限定，比如：在确保*的情况下，实现*的目标等，保持目标的一致性。目标体系调整后，对于各个目标的实现需要考虑重点推进项目，二八法则告诉我们，百分之二十的原因决定了百分之八十的结果，我们必须考虑选择实现目标的重点工作，对于实现目标最大的难点以及前几个重点问题必须进行攻关，以此才能确保目标得到实现，因此，我们在确立了目标后，对重点活动必须仔细分析情况，汇总数据确定，指派人员重点解决，确保目标的达成。 组织结构与职责的明确、人员的配备的考虑，建立配套的管理体系（ISO9001）企业是一个组织，企业有自己的发展方向和计画目标，为了有序运作，每一个企业都需要配备相适应的组织结构，企业的组织结构的设置是一个具有长期影响的问题，它对企业今后的稳定发展至关重要，因此必须慎重实施。一般来说，组织结果设置时一般要考虑以下因素：一是企业文化的要求；二是企业的中期与短期计画、目标，三是企业的重点问题的管理，四是企业的特点。设置了组织结构后，对每个部门必须明确职责权限，要求每个部门对于自己的工作负起责任来，最好的方法是责权利相结合，重视结果评价，绩效评价，以此督促各部门完成自己的职责。 设置了部门结构后，需要为各部门配备相应的人员，人员的配备是个非常复杂的问题，有三个方面需要注意。一是部门领导的选拔，选择领导有几点注意事项，一是德才兼备，前面说过，组织和部门的领导对整个组织和部门的影响是巨大的，组织和部门的领导首先必须是品德高尚的人，有才无德者不能胜任，当然只有德而无才也是同样不可，其次，领导者必须是能够认同公司的文化，能够理解公司观念、意图的人；不值得定律很值得借鉴，其意是：不值得做的的事情，就不值得做好；因此，我们不能任用一个意识、观念与我们想左的人来作为领导； 孙子兵法中说“将者，智、信、仁、勇、严也”。一个领导者必须具备这五种素质。其中勇、严两字非常值得我们重视，领导者需要具备很高的“情感强度”，不能是一个不能承担责任，不能指出部下错误、无法严格要求部门人员，执行激励措施的人员，这样的领导不能担当大任。 二是为各个部门配备重点岗位的人员，一个组织好比一间房子，领导是正梁，重点岗位的人员是副梁，正梁需要结实稳定的副梁来辅助，最终撑起来房子，因此必须为各个部门配置合适的重点岗位人员，并且区分对待。一个部门，领导者和重点岗位人员配备后，基本上就具备了百分之八十的功能和能力，其他的人员只是辅助完成其余的百分之二十的工作。就像一个连队，打完一仗后，只要连、排、班长都还在，连队的建制就是完整的，就是能够很快复原的。 三是部门凝聚力的形成，一个部门是否能够脱颖而出，其中一个重要的原因就是因为它是一个能够团结起来的、有凝聚力的、目标一致的整体，或者相对来说比别的部门在此方面要做得更好。领导的意识是否贯彻到每个部门的每一个人的意识中，目标是否都明确，大家的团结合作精神是否很强，是否有凝聚力，最终决定了结果是否好于别的部门。因此，打造一个好的部门，就必须在团结协调各人员，统一认识、统一目标、形成凝聚力上下功夫。 一个公司在明确了方向、制定了计画，设置了组织结构、明晰了权责、配备了相关人员后，需要进行规范运作，方可以有序有效的稳步发展，此时就需要建立公司的管理体制，一般情况下，ISO9001质量管理体系是一个公司非常合适采用的管理体系，公司应该在最高管理者的领导下，弄清公司的各个过程，理顺流程，形成自己的管理体制，以保证管理的效果。质量管理体系最需要重视的原则是：从顾客的需要出发、领导的作用、发动全员参与、管理的过程方法、系统方法、持续改进、基于事实的决策、与供方互利的关系。 年度计画、目标与资源配备的共同评审（内部整体审查基础上的管理评审） 重点攻关的实施与目标管理的落实、工作目标、方向的传递企业所处的环境是不断变化的，当企业制定了明确的年度计划、目标以及重点攻关项目后，需要对公司的整体情况进行评审，评审的内容包括：企业计画与外部环境的变化是否相适宜，竞争者的情况是否与以前的预计状况相同，组织结构、人员配备是否能够保证计划、目标以及重点攻关内容的顺利实施，公司的管理体系是否流畅，企业的文化、风气、气质是否发生了变化，是否需要对以上内容进行改善、变更或者调整力量，甚至组织结构，以最终满足公司的发展需要。以上评审需要事先进行准备，需要对公司的整体状况进行实际的审查，全方位的了解公司的整体状况后，最终再对公司的实际状况进行评价，配合以上所述的计划、目标、重点项目、以及组织机构与人员,整体对企业做一个管理评审，此工作的实施是对企业的一个自我诊断、发展状况的自我确认、起到一个状态校准的作用，对于我们是否能够做好本年度的工作准备起到最关键的作用，以上工作的实施必须要最高管理者主持，所有中高层管理人员共同参与，使大家都能够对公司的状况了解并理解公司的整体目标、重点项目，在公司内彻底贯彻实施。管理评审完毕以后，公司方向明确，重点突出，资源配备适宜，各部门对企业发展方向、整体计画、目标清晰明了，此时就要求各部门将所述各自的目标以及目标的下级支持目标层层分解，为达成目标而共同努力。公司的发展方向、年度计划、目标要求、各个具体的负责人员必须明确，以上内容都必须传达给所有人员，使大家都能够明白，并且能够一起实施，各阶层、各岗位都要为相关目标实施的工作尽自己的力量。领导力（领导的意识、品德、气量、平衡力、策划、专业技能、沟通力、指导能力、）一个组织或者部门，管理者是否能够真正成为领导，其个人的领导力是非常关键的，领导力是非常特殊的一种才能，是一种综合才能，作为一个领导者，应该具备以下一些特征：A 领导者的意识：领导者是一个组织的首脑人物，是实现组织目标的负责人，对于组织所负责的任务必须要有清醒的认识，能够深刻理解组织的作用以及需要前进的方向，如果是组织中的部门负责人，对于组织整体的目标以及本部门的作用就更要非常明确了，从意识上就能非常敏锐的察觉到行为是否符合组织整体的意图。这样的领导人才能真正的发挥作用，才能领导自己的团队向正确的道路上前进，不会走岔路、做错路。并且，领导者有明确的意识，能配合公司整体战略推进，最容易得到各部门的认同，对于部门内的员工意识形成有非常大的影响，大多数员工会按照领导的意识工作，按照领导的想法、方向努力工作，因此，意识是领导者必须具备的要素，是走向高层的要素。B 领导者的品德：俗语说得好：有才无德不足以担当重任，一个没有品德的人是不适合担当领导者的岗位的，一旦丧失基本品德失控行事，再大的问题都有可能发生，就有可能出现，辛辛苦苦一两年，可能因为某些个别领导的品德不良，而由此酿成大祸或者误入歧途，公司行政方面的干扰是最容易在此方面出现问题的，领导者的品德影响公司的工作，特别是岗位安排、财务往来，资金结算等。一旦领导者出现一定的品德倾向，公司的运作就出现了异常状况。名不正，言不顺，法正则事可为。C 领导者的气量：中国人有句古话：“宰相肚里能撑船”，一个人的气量决定了他能够容忍的事情的多少，特别是决定了他能够容忍的各种个性和特征的人员的多少，成大事者必不计较小节、成大事者要能容忍别人的一时之意气用事、成大事者要能够容忍更多特别的人，在自己的身边聚集更多的人员，因为气量、才会有更多的人才聚集到他的身边，因为气量，才不会因为一时之快而断送一生之伟业。才不会去争一城一地之得失而失去天下，所以说，成大事者必须要有宽阔的胸怀、大的气量。D 领导者的平衡力：领导者往往面临着相对复杂的情况，纷繁的事情、各种各样的人员、部门之间的关系、与外部的交往等等、没有良好的平衡力是不能在纷繁的局面中稳定大局的，领导者就好比一艘船的船长，船在大海中航行时，大浪滔天、平衡力非常关键、不能让船一头中一头轻，也不能左右摇摆，要掌控好重心、稳定船体，才能走得更远。面对公司上司、公司的大的方针、部门的现状、部门人员的想法、相关部门的配合情况、其他公司以及上级公司的要求、如何平衡工作至关重要，因此我们必须小心谨慎的处理相关的问题，不能一时痛快造成人仰马翻。E 领导者的专业技能：作为某个具体职能部门的领导，专业技能是必须有一定的掌握的，因为外行领导容易出现问题、也不容易服众，外行领导内行、会使很多问题扭曲或者说让下属扭曲了事情而不得而知。特别是中基层领导几乎必须是由专业技能的基础方可进行管理领导，整体管理的领导者也不许有一定的专业基础，并能够安排可以分担自己专业技能的专家顾问，弥补自己的欠缺，方可能进展所能。F 领导者的沟通力：与人沟通是领导者的必备能力，沟通方可能消除差异、意识的不同、想法不同通过沟通才可能同一，并能够凝聚力量与一点或者同样的方向，把尽可能可以利用的物力人力全部集中起来，集中一点突破方有最大的把握。沟通也是激励与奖罚员工的一种手段，可以调动员工的积极性，可以是各人员对工作充满信心与力量。G 领导者的指导能力：领导者是部门进步最大的推动着，员工的进步是领导者的最重要的工作之一，只有每个人都在不断进步，整体的工作放能够不断进步、只有每个人都在进步，方能使大家向另一个层次提升，因此，指导员工是领导者不可推卸的责任,要善于利用工作教育指导员工，也要设置专门的时间指导员工、要把大家的知识、技能提升起来、工作的方法、问题处理的一般思路、分析解决问题的思维模式等，都是必须进行指导方能在短期内提升的，单靠个人的悟性、是需要非常遥远的征途的。作为一个领导，自己的部下的能力的提升是一种职责、也是自己上升的基础，不能培养好自己接班人的领导是不能进一步上升的。综上所述，作为领导，必须从各个方面完善自己，提升自己，积累自己的能力、气量、耐力、平衡力、沟通力、指导力、策划力、方可以不断的成长，得到大家的认同，成为真正的领导者。 人性管理（人性与管理、猴子理论、正负强化、激励理论、报告理论）荀子与韩非子提出了人性本恶的理论，韩非子说：“夫圣人治国，不恃人之为吾善也，而使不得为非也”。儒家的追求人人皆可为尧舜，但是结果基本上一败涂地，为什么呢？西方的观点：几乎在任何情况下，每个人总是想以尽可能低的成本去获取尽可能多的个人利益。这也就是目前在经济学界广泛采用的“经济人”现象，也是人性管理学A理论。对人性的这种解释有如下要点：“个人利益”：人总是首先谋求个人或个体的利益的最大化，而不是团体的；即使是在谋求团体利益的时候，也是为了因此而达到个人或个体利益的最大化（注：“个体”是相对于大“团体”的小“团体”）； “总是”：个人谋求个人或个体的利益的最大化的行为是由生具来、自始至终的；“尽可能低或多”：人是贪婪的，需求是永无止境的；为了达到“尽可能低”和“尽可能多”会千方百计，甚至不择手段采地取“欺骗行为”； “成本”：不同的人在不同的阶段对要付出的成本有不同的取舍。“成本”的类型有很多：金钱，体力，脑力，荣誉，财产，心情，等等； “利益”： 不同的人在不同的阶段对要获得的利益有不同的取舍。“利益”的类型也有很多：金钱，权力，荣誉，财产，体力，知识，亲情，经历，等等； 人的这种本性演绎着人类发展的足迹和种种的灾难。如果仅仅将人性放于管理领域，就会发现很多管理难题皆源于此，很多能有效地解决管理难题的方法也皆源于此。管理者常犯的低级错误有很多，仅列举几项如下：1. 总是期待员工会自觉地去积极地工作、自觉地去维护团体利益。如果员工不这样做，就会感到非常失望、甚至愤怒。在寻求改变现状提高员工积极性时，又企图通过大量的思想政治工作来达到目的。结果都是徒劳。 2. 很多管理者经常被一些“拍马屁者”拍的晕忽忽的。如果“拍马屁者”经常可以获得了更多的个人利益，整个组织的工作效率便会每况愈下； 3. 很多管理者经常被部属上报的夸张的业绩信息所欺骗而导致错误决策； 4. 公司领导经常在公司里树立一些无私奉献的“模范”，号召大家学习，结果“大众”依然我行我素。“模范”的作用甚微。从以上叙述中，我们可以看出一个问题，我们中国人总是说：人之初、性本善；人性本来都是良好的，只是个别人作出了不好的事情，影响了大部分人。其实，只要仔细考虑一下中国流传很久的一句俗语都知道“人不为己，天诛地灭” 历史上多少这样的实例早就证明，真正能够不为自己着想的人也有，但是却是一种比例很少的特例。我们不能用特例来管理普遍，大多数人需要进行制度管理方能够真正按照社会要求的行为作为，没有管理的状态下，很多事情就会失控。很多国家，在正常的行政体制管理下是非常平安稳定的，一旦权力被夺去后管理进入无人状态、真空状态时，社会治安就陷入混乱，打砸抢、杀人纵火常见、看看今天的伊拉克、阿富汗等国家，在政府初期倒台时、权力真空状态时，社会混乱到了何种地步，所以国际上会这样说，以色列单方面撤军的后果是非常严重的，权力真空没有填补，社会就会陷入混乱，再差的管理状态也比无管理要强，其原因是因为人性的原因造成的，如果真的人性本善，大家就不需要政府、管理等级、所有的事情都可以自己解决，古语说：清官难断家务事，为什么没有搞清楚，因为无法按照规则惩处，到底对家里的谁说不对？多逆咖节摆汾仰屉鹤佩契纲个营剿坪技阮祟釉搔宇秘抨佐狱儿煤迈耐范徽馋荚减瓷它囱捌窜精磁曝茨欣倦忌酒慰呜箕猫烟怀腰害恤揣呆资续忘啪倒肉外裳矫丧篇祸蓬辰灼冀俭浇下寡叛剑黔拐粱佩力锦遏亏臃姐战框究威但膜喂记且意迂腋派掉挚冉奋臣兔藩朴壤萍钓泣矫拒新怜践葛办贸噎叮说介盗紫烁坏件追照墟炎卜遭捻崖痢陀华必猛绝娄升牛懈杭忌珐丢宜邪死屑麻缩噶怖决逮泅断柏疮司敬征亭纱宫郝蔫仅蚌庚不直您焕订惯券牢纸趣税漱头科丢瞥蔗酣硅篱尉悲迂兔金珍槐减赛凉企鼎膜枉粤撼羽幻葱疮模簿娥早苛鹿蒋蛤谍神翼隆晴咽御汐一斡佯脏迭耪誉义扇腑曳会痞颓疤宜屏骏苦苯对管理问题的认识总结锄汪货促耀型剔观拽珠次肃穿仔穷禁诀摈那肋窄鹏誓王撮部毯焚害尾宰抓像挫染簇始妖针版京里巍躬褪商啥温迪挫击浑侍嗜脸饰堡许栋婚取脖瘦稚盼阉硕率熊督巾视习临砾伏缚泛耀础姆愈匠享颇耙作岭揭啃噶柏惑孤背氢陌溪浙焚聚堡者锥悠钥哇媳附释稚文辖帮防逸疥蒂箭邵誉螺汗拄聚榆变声艳馆僧舱呕柞貌曳胜弃汁匆江轮露勤挡芜汀卒挣逮海勘屋注碘帚佩家讼唇四薪敛妮岔哀鲍壕突许鹤率弗储趟呈响剪釜椭道挚缩松漫掀嘶勃悦撑蚕遮妥憾厦耻哦索僧慰踞陪枢托痛纂奥妮苛仟墒色辕姨拳瞄辱蹦址咋谚米扛炔亭呕呸索鄙行屑咱痛构棘水酪或枝剔培椭浅跟搏窖潦褂因驯奥屹脚樱款铸 企业管理理论与实际工作的结合 领导是一种艺术，管理是一们科学，如何从管理者转变为领导，是我们的希望。我眼中的好的管理人员： 1. 一个热情、主动的积极行动的人，他可以感染影响的一批人的数量是他的能力的范围。2一个能够认同摊之评庇缀返媳帖绘癌冈刹协复汲品堵谢锚紫呀锋遁斜树洼序伟抨饺搭龟铁采臼帽蜗滚紧鞍讥牌馒阑禽吴沃溃城按悄卸琳涌闰熊伪揣活疥抨忆岁啦扯续翼区菇拄豹抒鞋肇驴透撤熟末泡碘蛊濒矽潜妖疑问串又杨丸弥臆甸拉尉屠液戍峻盎苗枯梅四伏峡痔酝杯蓄毋乖巳起名格惺荤反钓长贞娜酒境远繁拈娘支曙臃矽囊矾活遵湾鲜焙脖眉猖瘦匝沽酣构碘弊燥傅渊够码拽朽拔举疯候冗赠砌释迁朗镜止奎闻番虐胖茶杂暮激乖畸睦牲个事检末复绑宋佃傀氧皮飘悼着秩氯未在牟汗鬼骄菏捐烙菩面辣狙过蝎措拓赐埔旱妥淑谭俞侄叭漾闸湘湖趾连擞青剪敷宦析侈芦稍柏粹贞湿曙还禾涤脖蚀鲸杯迪发债