质量成本管理技术与标准化作业实操训练.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-质量成本管理技术与标准化作业实操训练 课前思考1) 日本经营之圣-稻盛和夫临危受命2010年月日接手日航首席执行官不到半年，长期大幅亏损约636亿人民币、重疴在身的日航，在短短三个月的资源重组的过程中，居然已经扭亏为盈。这无疑将成为世界企业经营史上新的经典案例。一个交通航空业彻头彻尾的门外汉、一个岁高龄的老人究竟凭什么高招，创造了又一个举世瞩目的奇迹呢？2) 在外部环境市场经济需求相对的压缩、原材料和用工成本高涨、利润率被大量挤压的情况下，中小企业由于自身抗风险能力较弱融资成本大幅上升。中小企业陷入发展困境已成为事实。那么，在全球经济复苏乏力与中国结构转型的双重压力下，中小企业是否能在产业转移的大潮中实现转型?针对中小企业，政府决策部门所推出的相关政策能否让企业“看得见，摸得着”，这些都是政府和中小企业所要面临的严峻课题。3) 市场是看不见硝烟的战场，任何企业要在其中在存并获得发展，就必须面对竞争。商业竞争中从来都没有“诺亚方舟”，唯有砍掉一切浪费，降低成本，提升利润，进而获得持续竞争优势，才能冲破枪林弹雨得以生存。质量成本管理技术与标准化作业这门课程，是我多年实战和培训职场经验的总结，为企业降低成本，引爆利润指出了一条科学的路径，并从砍掉浪费的角度着手，提供更多行之有效的方法。旨在为企业总结一套前沿的成本管理思想，使管理者在管理与控制成本上真正实现盈利。课前前言市场经济是利润的竞争，利润竞争就是从自然界加倍疯狂地搬到社会中来的“达尔文式”的企业生存斗争，它使适者生存壮大，不适者衰落淘汰。2007年12月4日，丰田汽车以超过美国通用汽车公司16万辆的年产量，正式宣告自己成为“世界第一”。一个王者的新时代自此拉开了序幕。然后，我们看到了丰田所代表的精益思想，为什么丰田会受到全球尊重，成为全世界企业学习的标杆，因为这种思想不仅是从公司赢利的角度出发，而且更是从消费者角度出发的。 在财务上，有一个永恒不变定律，那就是利润等于价格减去成本，而浪费无疑就是企业最大的成本。丰田把自己管理的目标放到如何消除现场的浪费上，企业节省的费用都等于获得的利润。反过来讲，企业浪费的钱最终转嫁到消费者那里，让消费者多花钱。事实上，丰田在对待公司利润的态度上，与美国管理模式有着完全不同的逻辑。就上面提到的财务定律：利润=价格成本，对于这个定律中的利润，就有两个不同的思考：一个是提高价格，一个是降低成本。价格高，可以提高利润。成本低，也可以提高利润。质量成本管理以严格、准确、全面地记录数据为依据，通过完善的质量成本管理体系和流程控制，实现质量成本总额的最小化和质量成本内部结构的最优化；实现质量管理由定性向定量的转变，提升员工的关注度，加快缺陷的改进速度。削减质量成本可以降低产品总成本，健全企业内部控制。使质量体系顺利而有效地运行，从而提升企核心竞争力。为了解决企业成本压缩的诸多问题，我们综合多年现场质量的成功经验，推出质量成本管理技术与标准化作业，是与行业资深专家研究多年的质量管理成本基础上，将持续改进的模型、思路、步骤、工具与质量成本管理系统相结合的知识体系，经过大量的实践检验，具备很强的可操作性，对企业发展和个人职业生涯的发展具有重要意义，被公认为目前国内最先进、最全面、最系统的质量成本分析与控制培训项目之一。课前特色1)质量成本管理技术与标准化作业属于建平老师4天28小时的国际成本管理师V3.0的升级版。咨询顾问多年现场质量、项目管理实践和研究的原创性管理课程。该课程以质量成本系统框架为基础，以削减流程管理的质量成本为核心，以全员参与质量成本改进为策略,以精细化质量成本管理为纲要。以情景案例剖析和实战模拟训练为依托，形成企业的质量成本管理技术与标准化的管理体系。2)质量成本管理技术与标准化作业主要解决中小型中高层对质量成本的认知与重视，快速捕捉管理流程中成本浪费的关键点。依据成本核算的6个基本方法对各个核心岗位或流程进行质量成本的基础运算。并在IT帮助的协助之下，框架一套完整的QKMS质量成本数据采集与分析系统。同时，课程中花费大量的时间强调如何削减流程管理中的质量成本的方法与策略，以致于全方法系统的标准化作业。从宏观视角到微观要点，通过情景式案例的深度剖析，建立全员参与改进质量成本的意识，同时对卓越质量成本管理师的成长之路及成本推广的机制与方法，也指出清晰的战略地图与科学的路径。3)该课程质量成本管理技术与标准化作业整合国际最前沿、最实战的质量成本道和术。它将帮助企业快速改进与标准企业质量成本的战略思维和方法形成制度化、模块化的模式，旨在我们能把复杂的课程简单化, 简单的课程实用化, 实用的课程趣味化，解决员工不愿做的问题。课程体系按照国际532一体化培训方式，是咨询式培训的最佳组合模式。4)建平老师讲授该课程结合精彩案例及视频与学员进行互动。他从皮纹心理学与质量学相结合的角度，深入剖析企业各单元质量的和谐发展关系，形成独特的培训视角。一对一接受专家实战辅导，构建质量管理培训的新思维。您将得到的是一次物超所值的培训与咨询。模块一：质量成本战略与案例分析 为什么需要管理质量成本 省思：为什么日航严重亏损并申请破产保护 研讨：日本经营之圣-稻盛和夫的变革给我们启示是什么 企业赢在成本的4个按钮 质量成本如何影响企业决策与经营 分享：如何让成本管理进行到底 财务能为质量成本做什么？ 财务如何看待质量成本管理 企业稳健型财务战略与目标 质量成本与财务管理的关系 财务在质量成本管理中的角色与职责 研讨：质量成本战略影响因素分析 质量成本管理新思维与基本原理 质量成本的现场诊断和分析 质量成本的框架与定义 如何识别关键流程中的增值与浪费 数字成本，质量成本未来的趋势 情景：集团公司的账务报表与质量成本 案例：降低浪费是成本，还是利润？模块二：质量成本指标分析与评价 质量成本报表的阅读与分析 质量成本管理的目的 质量成本报表的阅读基础与标准 四大核心部门质量成本报表的阅读 案例：TX公司质量成本报表的分析 研讨：荷兰鸵鸟养殖场的资产与成本问题 质量成本的关键指标 综合运营性质量成本指标的建立 综合质量成本指标的设立与评价系统 案例：TG公司的成本指标的分解 关键质量指标的达成计划 质量成本的维护与监控要点 研讨：冰山一角的高铁天价采购成本指标 点评：天价背后的利益驱动链条 卓越绩效与资讯管理 质量成本的单独与捆绑考核 QKMS管理系统的数据采集与分析 质量成本与基础建设之有效整合 案例：资讯管理系统的架构图 模块三：质量成本内部管理与流程技术 如何降低技术流程的质量成本 产品设计与质量成本的关系 向产品设计变更要效益-导入“高压线管理”法 产品质量预防技术系统-FMEA失效模式与效应分析 工艺工程防呆管理技术-PoKe-YoKe 案例：企业如何预防生产线漏打螺丝的 构建技术流程的质量成本构架与思路 演练：无线鼠标的价值分析 如何降低行政流程的质量成本 如何缩短人力资源招聘周期 培育现场管理干部与多技能工4个方法 演练：YX公司人员过剩率 间接人员工作负荷分析表 消除现场多余的作业流程与步骤 如何降低管理流程的质量成本 识别现场管理的八大浪费 如何保证“安全“库存及实施步骤 快速降低采购成本的4个方法 控制材料消耗及预防材料成本 研讨：波峰焊一次合格率提升的案例模块四： 质量成本应用与改进技术 成本管理的六大误区 强调短期效益，而忽略战略目标 质量成本是质量部门的事 强调成本核算，而忽略成本改进 忽略成本科目的系统完整性 成本推广在形式，不在实质 质量成本=压缩成本 质量成本科目与计算方法 成本的结构和要素分析 成本管理的基本框架 演练：成本金字塔-系统的质量成本分解 质量成本核算的5个方法 案例：一汽大众质量成本背后的故事 提案改善技术与应用案例 如何正确的运用小组的头脑风暴与提案改善技术，我们障碍是什么？ 对策整合技术的运用与要点剖析 改善后的评估管理技术 行动方案的背后绩效是如何监控的。 案例：DELL供应商的焊点不良率降低，我们感悟是什么？v课程大纲模块五：质量成本体系精细化 建立质量成本和内控流程 公司高层智慧质量执行框架 质量成本与执行框架的整合 高层在质量成本管理中的角色 内控专员的职责与角色 内控建立和执行的6个阶段 案例：精博集团质量管理与成本风险剖析 质量成本管理精细化解决方案 成本流程再造设计的基本原则 质量成本与资讯软件的整合 质量成本分析与控制流程标准化 以质量成本为核心的绩效考核制度 案例：T公司的质量成本管理精细化剖析 如何应对质量成本的瓶颈 向上沟通-快速融入以高层为核心的成本文化 以点带面-质量成本管理中的炼金术 与狼共舞-质量成本组织运营机构 多元复制-成本分析与改进的流程模板化 研讨：质量成本如何持续经营有效，T公司是这样的。模块六：卓越成本管理师的成长之路 质量成本管理师必备的专业知识与技能 质量成本管理师的财务知识一点通 领导与协调沟通的能力 利益驱动与系统组建的能力 善于现场诊断与逻辑判断分析 案例：认识自我，走向未来的趋势 非质量员工的质量成本培训 质量成本的基本意识与概论 岗位质量成本的核算体系 质量成本的持案改进技术 年底培育计划与现场培训技巧 案例：F公司的培育计划与纲要 如何推广全员的质量成本 建立全员成本化的基本意识与理念 优化成本管理机制与激励技术 构建成本管理的基础建设体系与环境 如何快速的解决员工不愿意做的问题 情景：X集团上市公司成本推广法 研讨：卓越型质量成本的战略和目标方向是什么专家介绍 Enrico Woo 亚太欧联管理学院首席质量专家/美国质量学院中国区职业认证培训师工商管理硕士EMBA，精益六西格玛黑带大师;美国IEG集团精益六西格玛黑带;美国质量协会注册6sigma黑带（CSSBB）、中国质量协会首批6sigma黑带注册讲师（CQA）、美国质量协会6sigma黑带培训授权讲师、美国认证协会质量总监授权讲师；美国咨询协会管理咨询师；美国AITA认证银章PTT国际职业培训师、国家质量技术监督局特约讲师；北京大学及清华大学总裁班特聘高级讲师; 北京大学质量与竞争力研究中心高级研究员；l 曾先后任职于世界五百强汽车、电子行业任质保部经理、质量总监、公司厂长、副总、质量改进总工程师总经理等重要职务。具有十五年质量管理辅导培训式实战经验，曾成功为400多家跨国集团公司服务质量战略策划、实施及新品管圈、精益六西格玛系列咨询与培训、质量经营改善、流程与技术创新等项目辅导，对新导入6sigma企业的推进体系和各种制度的建设、项目和人员的选择、项目推进过程管理、项目关闭管理、项目维持等工作积累较丰富的经验，对于推进过程中面临问题的解决，如何使项目做深做实深有心得。先后对4000多名企业高管、60000多名中基层人员进行精益六西格玛及质量管理专业技能的强化训练.同时负责的质量改进项目 “Reduce IFIR Defect Rate”通过一年的努力，项目年收益超过4000万人民币. 在质量项目咨询过程中, 获得项目的总收益超过了10亿元人民币lllll ll 常年为参加AQI各项认证考试的学员进行考前培训，考试通过率超过90； 中国进行了数场专业培训（涉及CQE/CQM/SQM/6Sigma）等，学员包括：航天四院、航天科工、河南平高电气、解放军总装备部、航天三院、航空工业集团、株洲机车、株洲硬质合金集团、博世集团、奥的斯集团、伟创集团、江铃汽车集团、北汽福田汽车、中国电子科技集团、步步高集团、精英集团、光宝集团、深圳博恩集团、南玻集团、香港权智集团、香港维亚集团、华之巨科技集团、东风汽车、通用汽车、联合汽车电子、横店集团联宜电机、万象集团、宝钢集团、无锡吉兴汽车、一汽大众汽车、北京吉普、长安汽车、一汽集团、西门子威迪欧、德尔夫、明泰集团、延峰伟世通、佛吉亚、烟台胜地汽车、亚新科天纬、西哲罗伯特、伟巴斯特、博世汽车、NGK环保陶瓷、东风日产发动机、中信戴卡轮毂、礼恩派汽车部件、马勒汽车部件、李尔汽车零件、皮尔金顿安全玻璃、马瑞利汽车仪表、沙基诺凌云、潍坊潍柴、嘉茂科技电子、國巨電子、电装阪神、南车时代电气、阿斯顿强生技纺、联芯科技、金斯瑞生物、马夸特开关、艾蒂盟斯、凯美特电子、快速电梯、瑞好聚合物、威卡自动化仪表、泰科安全产品、丽清汽车、轻骑华南、ECCO(厦门)、泰尔茂医疗产品、鸿雁电器、优利康听力技术、鸿铭电子、华帝光学、嘉联益科技、等百余家国内国际知名企业，获得了极佳的反馈。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-