三星中国市场经营战略分析.docx

三星中国市场经营战略分析 王飞摘 要三星在国际市场上曾被认为是廉价家电企业，但在1997年韩国金融危机时期经历了破产危机后，在短短不到十年的时间内迅速成为引领数字时代的世界知名品牌。全球化战略变革让三星有了质的飞跃，特别是在中国市场，三星通过阶段性的发展战略及有针对性地本土化战略，牢牢的确立了其高端品牌形象，成为中国最具价值消费品牌。关键词三星； 全球战略 ； 中国市场 ； 经营战略F279.12 A 1673-0461（2014）02-0025-06“三星创造了品牌的奇迹，三星用事实证明了以尖端的技术和卓越的品牌营销足以创造奇迹。”英国经济周刊经济学人曾这样评价三星。在发达国家市场曾以生产廉价家电产品而闻名的三星，虽在1997年韩国金融危机期间也曾面临过濒临破产的危机，但在其后短短不到十年的时间内，却成功的创建了引领数字时代的全球知名品牌。全球最大品牌咨询机构Interbrand发表的“2012最佳全球品牌价值排行榜”中，三星凭借40%的超快速增长，以328亿美元的品牌价值，由2011年的17位跃居为第9位，与苹果、亚马逊共同成为价值上升最快的国际品牌。1三星清楚的认识到，科技飞速发展的今天，在层出不穷的新产品面前消费者将难以作出明智的选择。因此在竞争激烈的中国市场，三星在以时尚的设计及革新性的技术，不断推出新产品的同时，还实施了强有力的品牌营销战略。文章将探讨三星在中国市场是如何摆脱其中低价家电品牌形象，通过怎样的品牌营销策略，占据了中国最具价值消费品牌第一的位置。2一、三星全球经营战略1. 三星全球经营战略回顾20世纪80年代三星首次对西班牙进行海外投资，开始构建以发达国家为中心的营销网络，并以间接输出为目的在中东及东欧地区构建生产设施，由此开始了其国际化战略的进程。20世纪90年代初，三星正式开始拓展全球营业网络，在世界贸易集团化的趋势下，积极建立海外基地，全面进入海外现地市场。在正式进入巴西、印度、中国市场后，又以与现地企业合作的方式，将海外市场拓展到英国、墨西哥和马来西亚等国。（1）法兰克福新经营宣言。20世纪90年代，经过多年的不断努力，质量已经提高到世界一流水平的三星在美国市场上却还是只能以低廉的价格出售，始终抹不去顾客脑海里“三星制造”依然是廉价商品的印象。得不到顾客的认可，三星将失去立足之地。三星集团李健熙会长意识到，如果不进行一次翻天覆地的彻底变革，三星很有可能只停留在二流、三流的水平，甚至倒闭。后来，在接受德国报社采访时，他曾透露了当时的危机感：“危机全方位、立体式地逼近我们，而三星还只是在地面上爬行，所以我忐忑不安以至于夜不能寐。”3正是在这样强烈的危机意识驱使下，李会长在1993年6月7日召集1 800多名主管聚集在法兰克福召开会议，提出了三星历史上著名的法兰克福宣言。宣言强调：企业的寿命不是永恒的，要勇于进行自我解剖，要有危机意识；企业领导人必须了解世界的变化情况，不能坐井观天；彻底抛弃“以数量为中心”的经营思想，牢固树立以质量求生存、求发展的经营思想；重塑三星形象，建立符合时代精神的三星文化；重实效、埋葬形式主义。将来在21世纪如果不是超一流企业，就没办法生存。如果在大变革的时期不尽早适应全球化的标准，三星就会永远落后，沦为二流、三流企业。除了老婆孩子，全部都要换掉，这样我们才能生存！ 并且对新经营定义如下：“通过对现实明确的认识和自我反省，怀着不怨别人，改变自己的信念，以人情味、道德性、礼仪礼节、礼貌待人为根本，统一变革的方向，在以质量为主的经营基础上达到国际化和信息化以及综合化的标准，提升国际竞争力，最终力图成为服务于人类社会的21世纪世界一流企业的经营哲学。”4发布宣言后，在中国、印度等新兴市场重新建立海外分公司，不断追求市场新变化。从2000年开始积极促进符合海外不同市场特征的差别化战略，这种差别化战略成为促进三星全面崛起的主动力。（2）第二新经营宣言。为纪念新经营宣言发布10周年，2003年6月5日李健熙会长召集三星高层50多位管理者，在首尔召开会议，宣布了三星以“2010年成为超一流、无国籍企业”为中心的“第二新经营”发展目标。确立了到2010年品牌价值达到700亿美元、拥有50个世界一流产品的发展目标，及培养全球化核心人才、确保世界一流产品和服务的竞争力、通过开拓新事业领域，抢占市场机会、经营透明化，提高品牌价值等四大核心战略。三星两次“新经营”战略最关键的变化就是由品质经营转向人才经营。“第二次新经营”宣言提出了“一个天才可以养活1万人、甚至10万人；人力资源决定未来竞争力；管理层要为确保核心人才全力以赴；聘用人才不分国界；核心人才全球化”等人才经营战略。但由品质经营到人才经营并不能认为是经营战略的根本性改变，反而应该认为为了更进一步升华品质经营战略而需要实施人才经营战略。要想通过品质经营成长为全球最有价值品牌企业就需要有先进的技术革新能力及卓越的设计开发能力，这就无疑要求企业能够培养最优秀的人才。但在“第二新经营”战略中最值得瞩目的当属对中国经营战略的强化。李健熙会长在会议上指出：“如果错过中国市场，那将百战百败。”明确强调了中国市场及中国战略的重要性。随着中国地区经济迅速崛起，中国市场大幅扩大，要充分考虑到三星在中国市场上可能面临的相对劣势，为保持在中国市场的竞争优势及备战未来与中国企业的竞争进行了完备的战略布局（见表1）。2. 三星全球品牌营销战略一直到20世纪90年代中期，三星在美国市场上还被美国消费者认为只是一个日本廉价家电品牌。这是因为在纽约曼哈顿最大的电子产品卖场价格超过500美元的索尼产品占据了高级产品陈列台的第一排，而标价99美元的三星产品却被摆在卖场的角落里。当时三星的“Suncmaster”PC显示器虽在北美地区市场占有率第一位，但三星的大部分产品仍不能摆脱廉价产品的品牌形象。endprint1996年8月三星60多名核心管理者聚集在韩国首尔为刚参加完亚特兰大奥运会回来的李健熙会长举行了“入选IOC”庆祝仪式。庆祝会上，表情严肃的李会长强调：“即将到来的21世纪，将是以品牌竞争为核心的软性竞争时代，因此应将品牌形象和广告管理委托给专门的公司，努力实施能够提高三星形象的品牌战略。”入选IOC委员后，通过奥林匹克这个平台深切感受到世界跨国公司间激烈的市场营销竞争，以及在奥林匹克运动会现场亲自确认了三星品牌形象的李会长，又一次对三星的未来陷入了忧虑，同时也更深切的感受到了品牌形象的重要性。也正是借此契机，三星正式展开了其全球化品牌营销战略。为了把品牌战略贯彻到企业运营的每个环节中去，1999年，三星在集团层面正式设立了“集团品牌委员会”，规定所有三星集团下属公司在海外市场使用三星品牌时都需获得“集团品牌委员会”许可。为了重塑品牌形象，三星果断地砍掉其它品牌，并停止了低端消费电子和家用电器产品的生产，着力主打“三星”一个品牌，将全部产品定位于高端市场。并改变以前宣传上的混乱局面，统一了品脾传媒机构，以增强品牌形象：把原来的全球50多了广告代理公司整合为一，与美国Interpublic Group广告公司进行合作，投资4亿美元开始了真正意义上的广告宣传。三星具体的品牌营销战略主要有以下三个方面。（1） 构建全球化品牌的核心力量设计营销。三星通过卓越的产品设计来提升其品牌形象。1996年李健熙会长提出设计革命宣言后，三星集团为强化设计的全球竞争力，在设计方面进行了大规模投资。创立了创新设计实验室，聘请最优秀的设计人才。三星每年花在设计部门的经费，自2000年以来，公司的设计预算一直以每年20%30%的速度增长，为了密切跟踪最重要的几个市场的走势，三星公司在伦敦、洛杉矶、旧金山、东京和上海设立了设计中心。三星的巨额投资取得了回报，三星连续五年入选美国IDEA（由美国工业设计协会和美国商业周刊颁发工业设计界的奥斯卡奖）获奖最多企业，在2013年德国IF设计大奖（德国汉诺威工业设计论坛颁发）评选中获得包括两个金奖在内的39项大奖，并连续两年荣获三年获奖数总和第一位。（2） 品牌促销战略。第一，通过奥运营销促进全球品牌战略的实施。三星在重视品牌形象及品牌力量的同时，作为跨国集团还进行着系统性的品牌战略管理。其中最具代表性的战略就是以赞助奥运会为代表的三星媒体促销品牌战略。为了提升三星的知名度，使全球更多的人知道三星、了解三星，三星集团坚持进行以奥运会TOP计划为中心的多种体育赞助活动，增加了三星品牌的曝光率。从1986年赞助汉城亚运会开始，1988年赞助冬奥会，成为冬奥会在无线通信设备领域的世界级合作伙伴到赞助2008年北京奥运会、2012年伦敦奥运会，三星抓住时尚人士热爱体育赛事的心理，通过赞助重大的体育赛事，成功的增强了三星品牌的曝光率，增加了三星品牌的知名度，使三星的品牌价值迅速提升。第二，通过体育营销促进高端品牌形象的建立。三星在成名前就对韩国著名高尔夫球女选手朴世莉给与赞助，随着朴世莉选手在世界女子高尔夫球大赛中取得两连胜的战果，三星也获得了巨大的广告效应。三星从1995年起以8亿元的签约费和年薪1亿韩元共约40亿元的赞助，通过朴世莉选手的两连胜三星仅在美国就获得了约17 000万美元的广告效应。据美国一市场调研结果通过与朴世莉选手签约，三星的品牌认知度迅速提升了6%，而普通跨国企业提高1%的全球品牌认知度则需要约2 500万美元的投资。以此为基础，三星认识到海外经营中体育营销的必要性，通过赞助著名英国名门足球俱乐部切尔西俱乐部、在欧洲、东南亚、南美和俄罗斯等世界各地赞助赛马、冰球、足球和高尔夫球等国际运动大会或各体育运动队，不断地强化体育营销战略。第三，通过公益营销履行社会责任。三星认为，一个公司不应仅仅追求利润，而且还要在社会中创建一个空间，让人们的生活更加快乐和幸福。因此三星进行了大量的社会公益活动，1999年，三星用于社会活动的支出相当于年度税后利润的29%，2000年此项费用超过1亿美元。自1999年后，每年捐赠1 000万来帮助和照顾社会上的贫困人群。同时成立了三星文化财团，赞助了韩国几个因资金困难而陷入危机的大学，并且设立三星奖学金支助贫困学生。 不仅在国内如此，三星认识到作为外国企业进入海外市场时，要想受到海外消费者的欢迎，必须努力融入当地社会，实施彻底的本地化战略。只有像当地企业一样，尽社会义务、履行社会责任，才能受到尊敬，保持持续成长。三星从1995年起坚持实行“三星越南学术交流事业”，这项事业主要包括提供奖学金及支援学术会议等。通过此项活动，三星为越南10所大学的韩语专业、电器、电子工学专业的各10名学生，共100名学生提供1人100美元的奖学金。并从1996年起就开始赞助诺贝尔基金会，到2004年三星的捐赠额达2 000万美元。特别是2008年中国四川大地震期间，三星对地震灾区实施了捐款、派遣医疗队、全体人员献血及捐赠衣物等一系列综合的支援政策。2013年4月，中国三星凭借2012年度在公益慈善事业的突出表现，荣获第八届“中华慈善奖”“最具爱心捐赠企业”的荣誉。（3）差别化战略。三星实施各地区差别化海外市场进入战略。虽然三星海外战略的实质是通过满足当地消费者需求，以高端品牌形象获取中长期发展利益。但仍需考虑到不同地区的不同市场结构和消费形态，对不同地区的市场，采取差别化战略。特别是中国市场，三星将其视为延续国内市场的第二内需市场及全球生产基地，充分的开发利用现地丰富的人力资源。三星不同国家地区，差别化海外战略如表2所示。二、三星中国市场品牌营销战略三星在中国的发展可追溯到20世纪70年代，在中韩还没有建交的历史背景下，三星经中国香港从中国大陆进口煤炭，这是韩国企业在新中国成立以后和中国进行的第一笔贸易。从那时开始，三星就已经看到了中国市场的重要性，1985年在中国香港设立中国地区本部，正式开始准备进入中国市场。1992年4月在天津成立三星第一家在华合资企业，同年8月，中韩两国建交以后，三星在中国的发展开始加速。1995年1月，三星集团中国总部成立，次年，三星（中国）投资有限公司成立。1996年开始，三星在中国天津、深圳、苏州等各地设立法人，目前，三星在华设立了155个机构，即39个生产法人，39个销售法人，7个研发机构，70个代表处、办事处、产品技术服务机构，业务涉及电子、金融、贸易、重工业、建筑、化工、服装、毛纺织、广告等诸多领域，雇佣员工数近102 000余人。endprint三星的中国竞争战略大致可分为三个阶段。第一阶段，从初次进入中国市场到20世纪90年代中期，主要是将中国作为生产基地；第二阶段，从20世纪90年代后期开始实施以质取胜的经营战略；第三阶段，从2001年李健熙会长访华后开始，三星认识到中国已经成为海外经营中起决定性作用的市场，因此彻底改变之前将中国作为减价劳动力生产基地的战略，在中国市场开始积极推行高端化、个性化及差别化的品牌战略，详细分析如下：第一阶段：建立廉价生产基地战略。三星在进入中国市场的初期主要是采取为利用中国廉价劳动力，大量生产中低端产品建立生产基地的战略。在天津建立彩电、数码相机和电脑显示器等生产工厂，在苏州建立半导体、家电生产工厂，这一时期生产的产品大部分重新出口到韩国或第三国，剩下的少量产品在中国市场上进行销售。但中国生产基地生产、在中国市场销售的产品质量远远低于在韩国生产销售的产品，这主要是因为当时中国市场经济发展还处于起步阶段，三星中国市场战略重点针对中低端市场。第二阶段：以质取胜战略。20世纪90年代后期，三星认识到只凭借生产、销售中低端产品将无法在中国市场立足，只有从过去的“以数量取胜”的经营模式转换成“以质量取胜”的经营模式才能在中国市场获得长期的发展。从这个时期开始，三星的中国营销战略开始转向“选择与集中”战略，鉴于不可能所有的产品都在中国市场上取得成功，三星果断地放弃了过去在中国大量生产销售的中低端产品，集中力量开始了最新型高端产品在中国市场的销售。走高端路线成功的典型是三星Anycall手机在中国市场的成功。虽然当时三星Anycall手机在中国市场的价格高于诺基亚、摩托罗拉等世界大牌手机，但三星凭借其高端路线及华丽的外观设计，获得了众多年轻消费者的支持，三星Anycall手机在年轻消费者中，曾一度被认为是身份地位的象征。Anycall手机的成功证实了高端产品在中国市场的竞争力。第三阶段：提高产品溢价能力的品牌战略。三星Anycall手机的成功让三星获得了自信，战略性地将中国确立为高端产品销售的重要市场。三星彻底摆脱之前消极的经营战略，瞄准中国市场，积极开展高端品牌竞争战略。这种战略转换主要是由于随着中国市场竞争的加剧，三星过去的中低端竞争战略只能获得短期利益，无法长期立足，并且为了在竞争中取胜，进入中国的跨国电子企业甚至中国本土的电子企业都在努力提高产品质量，三星的中低端产品已逐渐开始丧失竞争力。2001年10月，李健熙会长继1995年以后再次访华。在考察了中国的投资环境，视察了三星在华的发展情况后，对三星集团的在华发展作了部署。李会长强调：“对韩国、对三星来讲，中国既是机会又是挑战，我们要铭记制定三星的生存、发展战略时，必须考虑到中国。我们应从原来的建立低价劳动力为基础的生产基地战略中走出来，积极探索以产品的高级化、个性化为基础的品牌中心战略。”1. 以选择与集中为基础的5%战略三星集团中国战略的核心就是“差别化”战略，即目标市场不是中国全部14亿人口，而是集中在5%的高收入阶层的战略。这些高收入人群主要居住在中国10大主要城市，作为与发达国家富裕阶层具有同样购买力的消费阶层，约有7千万人左右。将这些人定为目标消费群，既可以使三星避免与中国本土企业的价格竞争，提高销售利润，同时又可以创造三星的高端品牌形象。这个目标群体消费者愿意、并且有能力为三星的时尚设计支付高价。在他们看来，拥有时尚设计的三星产品的高价战略是理所当然的。在有效地评估目标群体对高质量的三星产品愿意支付的溢价，三星在中国市场上以远远高出同类产品的价格销售着其产品。2. 在中国建立“第二个三星”本土化战略除了长远的战略规划、对市场趋势的把握，三星能在短短10几年的时间里跃居世界一流企业之列，还有一个杀手锏本土化战略。作为全球潜力最大的消费类电子市场，中国不仅是三星集团在全球布局中重要的生产基地，也是销售市场战略布局的重心，本土化战略在近年来更是趋于明显。“无论是产品研发生产还是国内销售，倘若无法深入扎根于企业所在的国家和地区，就无法把工作做好。”三星大中华区总裁朴根熙强调。目前中国三星在天津、苏州、深圳、惠州、威海等地区设立了39个生产法人，在北京、上海、广州、成都、沈阳等地区设立了39个销售法人，还在北京、杭州、南京、上海等地设立了9个研究所，积极推进产购销的本地化。中国三星的目标是在中国建立“第二个三星”，建造一个贯穿于产品策划、设计、研发到生产、销售全过程的本土化体系，将中国三星打造成名副其实的本土企业，真正扎根于中国大地。6（1）产品研发本土化。在中国加入WTO之后，三星在中国的战略调整最明显的表现就是其在中国投资内容的变化，投资重点从原来的加工组装环节发展到价值链两端，向研发、管理和销售服务等环节延伸。为实现产品研发的本土化，三星2000年在北京设立三星通信研究所，2004年经中国人事部博士后管理委员会批准，升格为研究院，成为极少数获得这一资格的外资企业之一。2003年在苏州、杭州成立三星半导体研究所，2004年在南京设立三星（中国）研发中心，是三星在中国地区乃至全球的一个数码软件和硬件产品的研发基地，同年，在上海设立三星中国设计研究所等。以在中国建立研发中心为基础的本土化战略有利于提高产品的附加值，从而强化三星的高端品牌形象。（2）人力资源本土化。2004年三星北京通信研究所被升格为研究院时，当时的三星通信业务CEO兼社长李基泰一语道破了三星研发机构抢滩中国的真正原因：“我们就是要充分发掘和利用中国的智慧金矿！” 他表示，中国本土拥有一大批基础扎实、态度严谨、极富想像力和创造力的高端人才，形成了世界公认的“智慧金矿”。通过聘用中国现地人才，三星可以更深刻的了解中国消费者的需求，研究开发出更符合中国消费者要求、更受中国消费者喜爱的产品。因此大量引进本土高级人才被列为三星开拓中国市场的重要举措。两年前，三星在中国的部门主管只有20%是中国人，而现在本地主管已占70%。endprint除了聘用本土人才以外，三星还非常重视中国本地人才的培养。从2002年开始，三星陆续在清华大学、北京大学、复旦大学等中国顶级学府设立“三星奖学金”，加强与大学生的沟通交流，促进优秀人才的培养。迄今为止，三星奖学金已持续颁发了12年，惠及全国27所大学，2011起，奖励范围扩大到以北京四中为代表的10所重点中学，近5 500名优秀学生得到了三星奖学金。三星还从2012年开始在大学校园举办“中国三星论坛”活动，作为三星在中国举行的规模最大、级别最高、涉及产品线最全的品牌推广及产品体验活动，进一步提高了三星“年轻化”的品牌形象，并通过对中国的校园科技创新的支持，对优秀人才的扶植和培养，充分体现了三星对中国本土人才的高度重视及其人力资源本土化的经营战略。（3） 营销渠道本土化。2009年8月，三星在辽宁、河南、广东、云南、浙江5个地区同时举行了隆重的发布会，发布“星世界”计划针对中国市场的全新渠道和市场拓展战略。这标志着三星在销售渠道上的布局和纵深拓展开始加速，而渠道优化、终端整合已成为消费电子行业的大势所趋。三星大中华区总裁金荣夏表示，“星世界”计划旨在整合三星的产品、资源、管理以及各地区的渠道、信息、人才优势，以最快的速度优化现有上下游资源，为终端渠道商提供资源垂直投放和一站式服务，从而增强为消费者提供快速便捷和更多增值服务的能力。此次“星世界”计划简化了渠道架构，以更高效、更优化的方式整合各产品的渠道资源，渠道模式优化以后，与三星合作的经销商数量增加，渠道向纵深覆盖能力增强。“星”罗密布的庞大立体销售网络，将为渠道共赢打下坚实的基础。2012年5月金荣夏在接受英国金融时报记者采访时表示，他作出了一个关键决策，从三星曾经依赖的国美和苏宁等全国性零售商手中，夺回了三星在中国的分销网络的控制权。通过拥有自己的门店，三星可以从消费者那里获得更直接的反馈，从而更好地适应不同用户之间的差异这些差异不仅存在于中西方之间，还存在于中国的不同地区之间。三星还能借此更容易地向上海和广东等大都会以外扩张。金荣夏表示，这些大城市的市场已经饱和，由于不得不跟随全国性零售商的扩张步伐，三星“进入中型城市太晚”。但现在他希望将三星产品带到“四线、五线甚至六线城市，而大型零售商还尚未进入这些地方。”7（4）品牌营销本土化。三星在中国的本土化品牌营销战略首先体现在体育营销上。众所周知，自1986年成为首尔亚运会本地合作伙伴以来，三星参与和支持包括奥运会、亚运会在内的各种世界级体育赛事，推行体育营销已有近20多年的历史。在中国，三星仍传承其体育营销的传统，2003年起，在北京、天津、广州等地分别举办了“三星杯”长跑活动，活动影响力越来越大，至今参与人数已达到百万人，成为中国国内最具影响力的全民主题体育活动之一。2006年8月成为中国国家体操协会的合作伙伴，积极支持中国体操队，伴随着中国体操队在各种国际大赛上的骄人成绩，三星的品牌影响力也迅速上升。2008年北京奥运会、2010年广州亚运会，三星作为高级合作伙伴，赞助覆盖了影音设施、家电、手机通讯设备等几乎所有产品。2013年2月三星与中超联赛签约，正式成为2013赛季中超联赛的官方合作伙伴。这些都是三星在中国品牌战略的重要举措，这些努力也为三星在中国品牌价值提升做出了极大贡献。为三星提升中国品牌形象作出贡献的除了体育营销以外，还有一个最大的功臣就是公益营销。三星本着履行跨国企业社会责任的经营原则，在中国积极推行公益营销。支持希望工程，成立“希望工程三星基金”，投资建立希望小学；开展“三星西部阳光行动”大学生西部志愿服务活动；通过“三星爱之光行动”帮助残疾人、救助地震灾区；开展“一心一村行动”，三星在中国的每一公司与一个农村地区结缘，持续性的开展各种支援活动。2011年三星在推出一款针对婴幼儿的新款洗衣机之后，随即携手中国妇联，推出“爱婴行动”，在全国引起了强烈反响，特别是中国年轻的父母们，通过“爱婴活动”学习如何科学的照顾、呵护婴幼儿健康成长。在三星看来，在推出新产品的同时，只找到目标消费者是远远不够的，还必须建立起跟目标消费者有效沟通的平台。而对三星婴幼儿煮洗洗衣机来说，还得改变消费者的育婴观念。在“爱婴行动”启动仪式后三天，爱婴洗衣机预购量迅速增长，华北区域出现断货现象。毫无疑问，这项活动作为公益营销战略的一环，确实让三星爱婴洗衣机成为了受益者。三星的中国市场竞争战略从将中国作为其廉价的生产基地开始，到现在力图在中国建立“第二个三星”，建造一个贯穿于产品策划、设计、研发到生产、销售全过程的本土化体系，将中国三星打造成名副其实的本土企业，真正扎根于中国大地，不过20几年的时间，发生了质的变化。为了实现这一目标，三星在中国市场将凭借其强大的研发设计竞争力，不断提高产品附加值，继续推行其高端品牌战略。endprint除了聘用本土人才以外，三星还非常重视中国本地人才的培养。从2002年开始，三星陆续在清华大学、北京大学、复旦大学等中国顶级学府设立“三星奖学金”，加强与大学生的沟通交流，促进优秀人才的培养。迄今为止，三星奖学金已持续颁发了12年，惠及全国27所大学，2011起，奖励范围扩大到以北京四中为代表的10所重点中学，近5 500名优秀学生得到了三星奖学金。三星还从2012年开始在大学校园举办“中国三星论坛”活动，作为三星在中国举行的规模最大、级别最高、涉及产品线最全的品牌推广及产品体验活动，进一步提高了三星“年轻化”的品牌形象，并通过对中国的校园科技创新的支持，对优秀人才的扶植和培养，充分体现了三星对中国本土人才的高度重视及其人力资源本土化的经营战略。（3） 营销渠道本土化。2009年8月，三星在辽宁、河南、广东、云南、浙江5个地区同时举行了隆重的发布会，发布“星世界”计划针对中国市场的全新渠道和市场拓展战略。这标志着三星在销售渠道上的布局和纵深拓展开始加速，而渠道优化、终端整合已成为消费电子行业的大势所趋。三星大中华区总裁金荣夏表示，“星世界”计划旨在整合三星的产品、资源、管理以及各地区的渠道、信息、人才优势，以最快的速度优化现有上下游资源，为终端渠道商提供资源垂直投放和一站式服务，从而增强为消费者提供快速便捷和更多增值服务的能力。此次“星世界”计划简化了渠道架构，以更高效、更优化的方式整合各产品的渠道资源，渠道模式优化以后，与三星合作的经销商数量增加，渠道向纵深覆盖能力增强。“星”罗密布的庞大立体销售网络，将为渠道共赢打下坚实的基础。2012年5月金荣夏在接受英国金融时报记者采访时表示，他作出了一个关键决策，从三星曾经依赖的国美和苏宁等全国性零售商手中，夺回了三星在中国的分销网络的控制权。通过拥有自己的门店，三星可以从消费者那里获得更直接的反馈，从而更好地适应不同用户之间的差异这些差异不仅存在于中西方之间，还存在于中国的不同地区之间。三星还能借此更容易地向上海和广东等大都会以外扩张。金荣夏表示，这些大城市的市场已经饱和，由于不得不跟随全国性零售商的扩张步伐，三星“进入中型城市太晚”。但现在他希望将三星产品带到“四线、五线甚至六线城市，而大型零售商还尚未进入这些地方。”7（4）品牌营销本土化。三星在中国的本土化品牌营销战略首先体现在体育营销上。众所周知，自1986年成为首尔亚运会本地合作伙伴以来，三星参与和支持包括奥运会、亚运会在内的各种世界级体育赛事，推行体育营销已有近20多年的历史。在中国，三星仍传承其体育营销的传统，2003年起，在北京、天津、广州等地分别举办了“三星杯”长跑活动，活动影响力越来越大，至今参与人数已达到百万人，成为中国国内最具影响力的全民主题体育活动之一。2006年8月成为中国国家体操协会的合作伙伴，积极支持中国体操队，伴随着中国体操队在各种国际大赛上的骄人成绩，三星的品牌影响力也迅速上升。2008年北京奥运会、2010年广州亚运会，三星作为高级合作伙伴，赞助覆盖了影音设施、家电、手机通讯设备等几乎所有产品。2013年2月三星与中超联赛签约，正式成为2013赛季中超联赛的官方合作伙伴。这些都是三星在中国品牌战略的重要举措，这些努力也为三星在中国品牌价值提升做出了极大贡献。为三星提升中国品牌形象作出贡献的除了体育营销以外，还有一个最大的功臣就是公益营销。三星本着履行跨国企业社会责任的经营原则，在中国积极推行公益营销。支持希望工程，成立“希望工程三星基金”，投资建立希望小学；开展“三星西部阳光行动”大学生西部志愿服务活动；通过“三星爱之光行动”帮助残疾人、救助地震灾区；开展“一心一村行动”，三星在中国的每一公司与一个农村地区结缘，持续性的开展各种支援活动。2011年三星在推出一款针对婴幼儿的新款洗衣机之后，随即携手中国妇联，推出“爱婴行动”，在全国引起了强烈反响，特别是中国年轻的父母们，通过“爱婴活动”学习如何科学的照顾、呵护婴幼儿健康成长。在三星看来，在推出新产品的同时，只找到目标消费者是远远不够的，还必须建立起跟目标消费者有效沟通的平台。而对三星婴幼儿煮洗洗衣机来说，还得改变消费者的育婴观念。在“爱婴行动”启动仪式后三天，爱婴洗衣机预购量迅速增长，华北区域出现断货现象。毫无疑问，这项活动作为公益营销战略的一环，确实让三星爱婴洗衣机成为了受益者。三星的中国市场竞争战略从将中国作为其廉价的生产基地开始，到现在力图在中国建立“第二个三星”，建造一个贯穿于产品策划、设计、研发到生产、销售全过程的本土化体系，将中国三星打造成名副其实的本土企业，真正扎根于中国大地，不过20几年的时间，发生了质的变化。为了实现这一目标，三星在中国市场将凭借其强大的研发设计竞争力，不断提高产品附加值，继续推行其高端品牌战略。endprint除了聘用本土人才以外，三星还非常重视中国本地人才的培养。从2002年开始，三星陆续在清华大学、北京大学、复旦大学等中国顶级学府设立“三星奖学金”，加强与大学生的沟通交流，促进优秀人才的培养。迄今为止，三星奖学金已持续颁发了12年，惠及全国27所大学，2011起，奖励范围扩大到以北京四中为代表的10所重点中学，近5 500名优秀学生得到了三星奖学金。三星还从2012年开始在大学校园举办“中国三星论坛”活动，作为三星在中国举行的规模最大、级别最高、涉及产品线最全的品牌推广及产品体验活动，进一步提高了三星“年轻化”的品牌形象，并通过对中国的校园科技创新的支持，对优秀人才的扶植和培养，充分体现了三星对中国本土人才的高度重视及其人力资源本土化的经营战略。（3） 营销渠道本土化。2009年8月，三星在辽宁、河南、广东、云南、浙江5个地区同时举行了隆重的发布会，发布“星世界”计划针对中国市场的全新渠道和市场拓展战略。这标志着三星在销售渠道上的布局和纵深拓展开始加速，而渠道优化、终端整合已成为消费电子行业的大势所趋。三星大中华区总裁金荣夏表示，“星世界”计划旨在整合三星的产品、资源、管理以及各地区的渠道、信息、人才优势，以最快的速度优化现有上下游资源，为终端渠道商提供资源垂直投放和一站式服务，从而增强为消费者提供快速便捷和更多增值服务的能力。此次“星世界”计划简化了渠道架构，以更高效、更优化的方式整合各产品的渠道资源，渠道模式优化以后，与三星合作的经销商数量增加，渠道向纵深覆盖能力增强。“星”罗密布的庞大立体销售网络，将为渠道共赢打下坚实的基础。2012年5月金荣夏在接受英国金融时报记者采访时表示，他作出了一个关键决策，从三星曾经依赖的国美和苏宁等全国性零售商手中，夺回了三星在中国的分销网络的控制权。通过拥有自己的门店，三星可以从消费者那里获得更直接的反馈，从而更好地适应不同用户之间的差异这些差异不仅存在于中西方之间，还存在于中国的不同地区之间。三星还能借此更容易地向上海和广东等大都会以外扩张。金荣夏表示，这些大城市的市场已经饱和，由于不得不跟随全国性零售商的扩张步伐，三星“进入中型城市太晚”。但现在他希望将三星产品带到“四线、五线甚至六线城市，而大型零售商还尚未进入这些地方。”7（4）品牌营销本土化。三星在中国的本土化品牌营销战略首先体现在体育营销上。众所周知，自1986年成为首尔亚运会本地合作伙伴以来，三星参与和支持包括奥运会、亚运会在内的各种世界级体育赛事，推行体育营销已有近20多年的历史。在中国，三星仍传承其体育营销的传统，2003年起，在北京、天津、广州等地分别举办了“三星杯”长跑活动，活动影响力越来越大，至今参与人数已达到百万人，成为中国国内最具影响力的全民主题体育活动之一。2006年8月成为中国国家体操协会的合作伙伴，积极支持中国体操队，伴随着中国体操队在各种国际大赛上的骄人成绩，三星的品牌影响力也迅速上升。2008年北京奥运会、2010年广州亚运会，三星作为高级合作伙伴，赞助覆盖了影音设施、家电、手机通讯设备等几乎所有产品。2013年2月三星与中超联赛签约，正式成为2013赛季中超联赛的官方合作伙伴。这些都是三星在中国品牌战略的重要举措，这些努力也为三星在中国品牌价值提升做出了极大贡献。为三星提升中国品牌形象作出贡献的除了体育营销以外，还有一个最大的功臣就是公益营销。三星本着履行跨国企业社会责任的经营原则，在中国积极推行公益营销。支持希望工程，成立“希望工程三星基金”，投资建立希望小学；开展“三星西部阳光行动”大学生西部志愿服务活动；通过“三星爱之光行动”帮助残疾人、救助地震灾区；开展“一心一村行动”，三星在中国的每一公司与一个农村地区结缘，持续性的开展各种支援活动。2011年三星在推出一款针对婴幼儿的新款洗衣机之后，随即携手中国妇联，推出“爱婴行动”，在全国引起了强烈反响，特别是中国年轻的父母们，通过“爱婴活动”学习如何科学的照顾、呵护婴幼儿健康成长。在三星看来，在推出新产品的同时，只找到目标消费者是远远不够的，还必须建立起跟目标消费者有效沟通的平台。而对三星婴幼儿煮洗洗衣机来说，还得改变消费者的育婴观念。在“爱婴行动”启动仪式后三天，爱婴洗衣机预购量迅速增长，华北区域出现断货现象。毫无疑问，这项活动作为公益营销战略的一环，确实让三星爱婴洗衣机成为了受益者。三星的中国市场竞争战略从将中国作为其廉价的生产基地开始，到现在力图在中国建立“第二个三星”，建造一个贯穿于产品策划、设计、研发到生产、销售全过程的本土化体系，将中国三星打造成名副其实的本土企业，真正扎根于中国大地，不过20几年的时间，发生了质的变化。为了实现这一目标，三星在中国市场将凭借其强大的研发设计竞争力，不断提高产品附加值，继续推行其高端品牌战略。endprint 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