ERP新生培训手册.doc

ERP协会
内部培训手册

ERP协会编制
2023年10月

一、ERP的含义
ERP（Enterprise Resource Planning）是公司资源计划的简称。公司资源从内部而言涉及了厂房、设备、物料、资金、人员，外部则还涉及公司上下游的供应商和客户等。公司资源计划的实质就是如何在资源有限的情况下，合理组织公司的生产，力求实现利润最大，成本最低。可以说，公司的生产经营过程也就是对公司资源的管理过程。
二、课程介绍
1.ERP沙盘简介
沙盘最初源于军事作战指挥，它可以清楚地模拟真实的地形地貌，使作战指挥员不需要亲临现场就能清楚地总揽全局，从而运筹帷幄并制定出最优的决策。ERP沙盘就是运用实物沙盘直观、形象地展示公司的内部资源和外部资源。通过ERP沙盘可以展示公司的重要物质资源，涉及厂房、设备、仓库、库存物料、资金、订单、协议等各种内部资源；还可以展示公司供应商、客户等外部资源。一般来说，ERP沙盘展示的重点是公司内部资源。
2.课程简介
本课程从公司实际运营角度看财务管理，通过ERP沙盘模拟公司的资金运作，将管理者可以普遍应用的财务知识、工具、方法、模型与国内外成功公司的财务管理经验融入到虚拟公司经营管理中，使学员在模拟运营中快速掌握财务管理这一专业化极强的学科知识，并掌握实际运用的方法，使复杂、抽象、枯燥的财务知识趣味化、生动化和形象化
三、课程实行
　　1.ERP沙盘模拟课程准备
　　（1）人员分组
　　将学生提成6-12组,每组5-8名学生成立一个虚拟公司。
　　（2）角色分派
每名学生分别担任总裁、财务总监、营销总监、采购总监、生产总监、信息总监，共形成6-8个互相竞争的模拟公司,连续从事4~6年经营活动。

总裁 CEO －战略决策
财务总监 CFO －资金运作，财务报表
营销总监 COO －市场、销售
采购总监 CPO －计划，采购
生产总监 CMO －生产制造
信息总监 CIO －ISO、产品研发，情报
　　2.ERP沙盘模拟课程过程
　　学生分组经营数家业绩平庸的公司, 公司的经营场地、固定设备、产品原料、钞票流量、应收账款、银行贷款、工资、行政费用、市场推广、利息、应交税金等全面展示于沙盘之上,各项财务指标的运营用移动的“筹码”和道具来表达。由学生组成的公司管理层将依据市场信息决定自己的定位和市场策略,如何时投资于何种产品,何时进入目的市场,何时扩展生产能力,何时融资,何时平衡资金等,由此,各经理作出的每一项决策对公司整体财务状况的影响都将展现在沙盘上。
　　ERP沙盘模拟4-6年的经营周期, 每个周期经历4个阶段:
　　(1)组建团队,拟定公司宗旨、愿景目的、角色定位或角色轮换。
　　(2)根据市场信息和竞争规则拟定“公司”发展策略,制订经营计划和生产规模(涉及经营环境分析、公司竞争力评估、竞争对手分析、资源有效配置、高效团队的分工合作)。
　　(3)模拟公司生产运营,参与市场竞争,争取客户订单,设计研发产品,招聘人员,组织生产,编制周期财务报表等。
　　(4)结算经营成果,编制财务报表,进行财务分析,总结经验教训。教师分析点评,解读财务要点。各公司调整经营方针,转入下期经营,进入新一轮竞争。
　　通过4-6年的模拟经营,有的公司无力回天,破产清算;有的公司苦苦支撑,平庸依旧;有的公司则力挽狂澜,起死回生。同样的起点,不同样的结局,学生在模拟公司经营中却学到了许多实实在在的东西。

用友ERP沙盘手工盘规则
　一、公司运营流程
CEO按照任务清单中指示的顺序发布执行指令。每项任务完毕后，CEO须在任务项目相应的方格中打勾；CFO在任务项目相应的方格内填写钞票收支情况；生产总监在任务项目相应的方格内填写在制品的上线、下线情况；采购总监在任务项目相应的方格内填写原材料的入库、出库情况；销售总监负责竞标及把产品卖出去。
严格按照《公司经营过程登记表》从上到下从左到右的顺序运营。
　 二、市场开发
市场开发按照下表所列规定进行：
市场
每年投资额
投资周期
所有投资总额
操作
本地

直接获得准入证
区域
1M
1年
1M
将投资放在准入证的位置处；当完毕所有投资后，经裁判组核准，统一换取相应的市场准入证。
国内
1M
2年
2M
亚洲
1M
3年
3M
国际
1M
4年
4M
规则说明：每个市场开发每年最多投入1M，允许中断或终止，不允许超前投资。投资时，将1M投入到“市场准入”的位置处。换取准入证后，将其放在盘面的相应位置处。只有拿到准入证才干参与相应市场的订货会。
三、产品研发和生产
　　1. 产品研发
要想生产某种产品，先要获得该产品的生产资格证。而要获得生产许可证，则必须通过产品研发。P1产品已有生产许可证，可以在本地市场进行销售。P2、P3、P4产品都需要研发后才干获得生产许
可。研发需要分期平均投入研发费用。投资规则如下表：
产品
每季度
投资额
完毕开发所需投资
最小
投资周期
操作说明
P2
1M
4M
4Q
每季度按照投资总额平均到开发周期将钞票放在生产资格位置；当投资完毕后，带所有投资的钞票到裁判组处换取生产许可证；只有获得生产资格许可证后下一个季度才干开工生产该产品。
P3
1M
5M
5Q
P4
1M
6M
6Q
　　规则说明：产品研发可以中断或终止，但不允许超前或集中投入。已投资的研发费不能回收。开发过程中，不能生产。
2. 产品原材料、加工费、成本
产品
原材料
原料价值
加工费
（手工、半自动、自动、柔性）
直接
生产成本
P1
R1
1M
1M
2M
P2
R1+R2
2M
1M
3M
P3
2R2+R3
3M
1M
4M
P4
R2+R3+2R4
4M
1M
5M
3. 材料采购
采购原材料需通过下原料订单和采购入库两个环节，这两个环节之间的时间差称为订单提前期，各种原材料提前期如下表：
原材料
订单提前期
R1（红色）
1Q
R2（橙色）
1Q
R3（蓝色）
2Q
R4（绿色）
2Q

　　规则说明：
　　（1）没有下订单的原材料不能采购入库；
　　（2）所有下订单的原材料到期必须采购入库；
　　（3）原材料入库时必须到交易处支付钞票购买已到期的原材料；
　　（4）下原料采购订单时必须填写采购订单登记表，然后携带采购总监的运营记录和采购订单登记表到交易处登记。

四、ISO认证　　
ISO类型
每年
投资金额
完毕
认证投资
最小
投资周期
操作说明
ISO9000
1M
2M
2年
每年按照投资额将投资额放在ISO证书位置；当投资所有完毕后，带所有投资到裁判组处换取ISO资格证书；只有获得ISO资格证书后才干在市场中拿ISO订单。
ISO14000
2M
4M
2年
规则说明：ISO认证需分期投资开发，每年一次，每次1M。可以中断投资，但不允许集中或超前投资。

五、生产线和厂房　　
厂房
买价
租金
售价
容量
大厂房
40M
5M/年
40M（4Q）
6条生产线
小厂房
30M
3M/年
30M（4Q）
4条生产线

生产线
购买
价格
安装
周期
生产
周期
转产
周期
转产
费用
维护
费用
出售
残值
手工线
4 M
无
3Q
无
无
1M/年
1M
半自动
8 M
2Q
2Q
1Q
1M
1M/年
2M
全自动
15M
3Q
1Q
1Q
4M
2M/年
3M
柔性线
20M
4Q
1Q
无
无
2M/年
4M
　　规则说明：
　　1. 购买生产线
购买生产线必须按照该生产线安装周期分期投资并安装，如半自动线安装操作可按下表进行：
安装季度
投资额
安装操作
1Q
5M
启动1期安装
2Q
5M
完毕1期安装，启动2期安装
3Q

完毕2期安装，生产线建成，领取产品标记，开始生产

全自动线安装操作可按下表进行：
安装季度
投资额
安装操作
1Q
5M
启动1期安装
2Q
5M
完毕1期安装，启动2期安装
3Q
5M
完毕2期安装，启动3期安装
4Q

完毕4期安装，生产线建成，领取产品标记，开始生产
柔性线安装操作可按下表进行：
安装季度
投资额
安装操作
1Q
5M
启动1期安装
2Q
5M
完毕1期安装，启动2期安装
3Q
5M
完毕2期安装，启动3期安装
4Q
5M
完毕3期安装，启动4期安装
5Q

完毕4期安装，生产线建成，领取产品标记，开始生产
　投资生产线的费用不一定需要连续支付，可以在投资过程中中断投资，也可以在中断投资之后的任何季度继续投资，但必须按照上表的投资原则进行操作。
注：
　（1）一条生产线待最后一期投资到位后，下一季度才算安装完毕可以投入使用；
　（2）生产线安装完毕后，必须将投资额放在设备价值处，以证明生产线安装完毕；
　（3）参赛队之间不允许互相购买生产线，只允许向设备供应商（交易处）购买；
　 （4）生产线一经开始投资，不允许搬迁移动（涉及在同一厂房内的生产线）。
2. 生产线维护
　（1）必须交纳维护费的情况：
　　生产线安装完毕的当年，不管是否开工生产，都必须交纳维护费；
　　正在进行转产的生产线也必须交纳维护费。
　　（2）免交维护费的情况：
凡已出售的生产线和新购正在安装的生产线不交纳维护费。
　　3. 生产线折旧
每年从生产线净值中按生产线净值的1/3向下取整提取折旧，放到财务中心折旧位置处。当年建成的生产线不提折旧，当生产线净值小于3M时，每年提1M折旧。
　　4. 生产线变卖
　　生产线上无在制品才可以变卖，生产线变卖时，将变卖的生产线的残值放入钞票区，假如设备的净值大于残值（即没有提完折旧），将净值大于残值部分放入综合费用“其他”费用项目中，记入当年“综合费用”，并将生产线及产品标记交还给供应商即可完毕变卖。
　　5. 厂房变卖
　　厂房只能在运营的每个季度规定的时间进行变卖。变卖时，需要财务总监携带运营记录本、和厂房价值（大厂房：40M，小厂房：30M），到交易处进行交易。经核准运作时间后，由交易处收回厂房价值，发放4Q的应收账款欠条，如厂房内有生产线即出售同时转为租赁，租赁期不满一年按照一年计算租金。
　　6. 购买厂房
　　购买厂房只能在每年年末规定的时间（参见运作登记表）进行，购买时只需要将等值钞票放到厂房价值位置即可。假如厂房中有生产线，购买厂房即可不支付当年的厂房租金，即到缴纳厂房租金的操作时，在购买厂房与缴纳租金中，只选择一种操作即可。
　　7. 支付厂房租金
　　是否支付厂房租金的鉴定条件是：已购买的厂房不需要缴纳租金。当运营到“支付租金”任务项时，假如未购买的厂房中有生产线，则不管什么时间投资的，也不管厂房是否是当年出售的，都需要支付租金。假如当年使用过厂房（其中有过生产线），但到最后一个季度将生产线出售了，也就是说运营到“支付租金”项目时，厂房中已经没有生产线了，这种情况不需要缴纳租金。

六、公司融资
　　公司间不允许私自融资，在经营期间，只允许向银行贷款。
银行贷款的品种如下表所示：　
贷款类型
贷款时间
贷款额度
年息
还款方式
长期贷款
每年年初
资产负债表中上年所有者权益合计的3倍
10%
年初付息，到期还本
短期贷款
每季度初
资产负债表中上年所有者权益合计的3倍
5%
到期一次还本、付息
高 利 贷
任何时间
与裁判员协商解决
20%
到期一次还本、付息
资金贴现
任何时间
视应收款额
1:7
变现时贴息
　规则说明：
　　1. 长期和短期、高利贷贷款信用额度
长期、短期贷款的总和的额度为资产负债表中上年所有者权益合计的3倍（长期+短期贷款额度总和）。
2. 长、短期贷款的时间
　　长期贷款每年只有一次，即在每年初（详见运营任务清单）；短期贷款每年为四次，分别为每季度初（详见运营任务清单）。
　　3. 贷款规则
（1）长期贷款期限最多是5年；短期贷款期限只能是1年；
（2）各类贷款只能是20的倍数。
（3）所有贷款一律先还后贷，不管是否有额度，贷款到期时，必须先足额归还贷款及利息，然后再申请贷款。
　 4. 高利贷规则
　　高利贷贷款期限为1年（同短期贷款），贷款额度不限，同裁判员进行协商，是20的倍数。高利贷可以随时申请，即在运营过程的任何时间，都可以申请高利贷，但高利贷计息时间为运营当季的短期贷款申请时间，并随短期贷款的更新时间更新。高利贷必须按照短贷归还时间进行还本付息。
　　5. 贴现规则
若提前使用应收款，必须按7：1提取贴现费用，即从应收账款中取8M或8M的整数倍数的应收帐款，7M或7的整数倍数放入钞票，其余为贴现费用（只能按8的倍数贴现）。只要有足够的应收账款，可以随时贴现（涉及次年支付广告费时，使用应收贴现）。
6. 支付应付税
每年所得税计入应付税金，在下一年初交纳，所得税税率为税前利润的25%向下取整（可以取0）。
七、运营记录
　　各参赛队用一本运营手册，每人必须使用大赛规定同步顺序记录运营任务（从上到下、从左到右），即当执行完规定的任务后，每个成员都要在任务清单完毕框中打勾或记录与自己岗位相关的生产要素变化数据（如采购主管记录材料库中的原材料变化数据，生产主管记录在制品变化的数据等）。当进行贷款、原材料订单、原材料采购、应收账款到期、交货、贴现等业务时，必须做好相关的记录。
　1. 借、还贷款记录
　　由财务总监到交易处进行贷款或还款登记，审核无误时可领取或归还贷款。
　2. 原材料入库、下原料订单
　　原材料入库，当每季度运营到原材料入库时，携带钞票，到交易处购买原材料，交易员核对订单登记数量后进行交易。同时，应将下期的原材料订单在交易处进行登记。
　3. 交货记录
　　交货时携带产品、订单，到交易处交货，收到的应收账款放在公司盘面上应收区的相应账期处。
　4. 产品、市场开发、ISO认证记录
　　每年年末需填写“综合费用明细表”，其中要注明开发的市场、认证和研发产品的投资额，假如开发完毕，由裁判组核准开发金额和周期后，发放市场、ISO或产品的资格标记。
　5. 生产状态记录
　　公司运营期间，每季度末需要对本季度生产和设备状态进行记录。
　　6. 钞票收支记录
　　在运营手册的任务清单中，财务总监在每一任务项目的记录格中记录钞票收支数据。
　　7. 上报报表
　　每年运营结束后，各公司需要在规定的时间内上报规定的报表，分别是：“产品销售登记表”、“综合费用明细表”、“利润表”、“资产负债表”。
　　八、市场订单
　　1. 市场预测
　　是各公司可以信任的客户需求数据，各公司可以根据市场的预测安排经营。
　　2. 广告费
　　投入广告费有两个作用，一是获得拿取订单的机会，二是判断选单顺序。广告分为产品广告和认证广告。
　　投入1M产品广告费，可以获得一次拿取订单的机会（假如不投产品广告没有选单机会），一次机会允许取得一张订单；假如要获得更多的拿单机会，每增长一个机会需要多投入2M产品广告，比如，投入3M产品广告表达有两次获得订单的机会，最多可以获得2张订单。
　 3. 选单流程
　　（1）各公司将广告费按市场、产品填写在广告登记表中；
　　（2）订货会依照本地、区域、国内、亚洲和国际市场的顺序依次召开，在每个市场中依照P1、P2、P3和P4的顺序，依次选单，对于已经结束选单的市场或产品，同一年份中，不允许再进行选单。
　　（3）排定选单顺序，选单顺序依据以下顺序原则拟定：
　　第一年按照投入广告费金额排定；
从次年起，由上年本市场销售排名第一（该市场合有产品订单销售额总和第一）的市场老大优先选单；
　　除市场老大以外的参赛队伍按某市场、某一产品上投放的广告费的多少，排定本产品的选单顺序；
　　假如在同一市场、同一个产品投入的广告费用相同时，按照投入本市场的广告费总额，排定选单顺序；
　　假如该市场广告投入总量也同样时，按照上年在该市场各产品订单总额的排名顺序，排定选单顺序；
　　假如以上情况仍不能拟定选单顺序时，由双方协商或竞单拟定顺序。
　　（4）按选单顺序分轮次进行选单，有资格的公司在各轮中只能选择一张订单。当第一轮选单完毕后，假如尚有剩余的订单，尚有选单机会的公司可以按选单顺序进入下一轮选单。
　　注：选择订单时，可以根据能力放弃选择订单的权利，当某市场放弃了选单后，视为本市场退出本产品的选单，即在本市场本产品中，不得再次选单，对于放弃的机会可以在本市场下一产品选单中使用。
　　当一个参赛队某次选定了订单之后，在下一个选订单者选定了订单的情况下，不允许其更改已作的选择。
　4. 订单
订单类型、交货规定及取得订单的资格列于下表：
订单类型
交货时间
获得订单资格规定
普通订单
本年度4个季度运营中任一规定的交货时间
任何参赛队
加急订单
本年度第一个季度的交货时间
任何参赛队
ISO9000订单
本年度4个季度运营中任一规定的交货时间
具有ISO9000认证资格
ISO14000订单
本年度4个季度运营中任一规定的交货时间
具有ISO14000认证资格
5. 关于订单违约问题
　　所有订单规定在本年度完毕（按订单上的产品数量整单交货）。假如订单没有完毕，按下列条款加以处罚：
　　（1）普通订单，在本年度最后关账前交纳违约罚款，并收回取消订单，罚款按订单销售总额的20%（即销售总额×0.2后向下取整）计算违约金，以钞票方式交纳，记入综合费用——其他。
　　（2）加急订单，在本年度最后关账前交纳违约罚款，并收回取消订单，罚款按订单销售总额的20%（即销售总额×0.2后向下取整）计算违约金，以钞票方式交纳，记入综合费用——其他。
　　（3）有违约表现（涉及加急订单违约但当年交单）的参赛队，当年的市场地位不参与排名，假如市场老大违约，则本市场排名第二即上升为市场老大。

ERP沙盘模拟大赛攻略秘笈
总的来说，我们应当用一种战略的眼光去看待业务的决策和运营，我们要根据产品的需求预测作出对的而有效的公司运营决策，然后在资金预算允许的范围内,在合适的时间开发新产品,提高公司的市场地位,在此基础上,开发本地市场以外的其它新市场,进一步拓展市场领域,从而再扩大生产规模,采用现代化生产手段,努力提高生产效率。此外,六个人还要各尽其责,在必要的基础上,充足运用其他公司良好的人力资源,为公司进一步发展作铺垫,从而使公司获得更好的经济效益。
从小的方面来说，每组中必须指定一个负责任务清单的核查。每步都需要六个人集中精力去听,去做,不能出一点差错。要不,会直接影响到本年的报表不平或是下一年的任务混乱。每年的公司运营过程中,有几点至关重要:
一 广告:
1．每年年初打广告时,要注旨在上年年末时特别注意一下留存的钞票,要保证足以支付下年的广告费,如若不够,则要立即贴现,留够下年的广告费,再作报表。
2.第一年投广告费时，一定要占领本地市场老大，而在以后几年市场竞争剧烈时，至少要保住一个市场老大。此外，要问清楚评委老师有没有"二次加单"如若没有,则营销总监只能根据市场预测一次性地投入广告费,这就从主线上给营销总监打广告增长了一定难度,这就需要更好地预测及推测市场情况。
3.在接下来几年的运营中,广告费至关重要,一定不可马虎。只有广告打好了,才干保证拿好订单,否则,即使公司的生产能力再强,假如订单没拿够,那么生产出的产品在库存挤压卖不出去就又成了问题,假如订单拿够,而产品不够,而应及时考虑到其他公司,也就是周边的人力资源,做彼此间的交易,入买订单,买产品等,以保证公司的正常运营与稳步发展。
二.登记销售订单时:
1.一定要认真,细心。
2.每种产品的直接成本一定要计算清楚,不能混淆。否则,将直接影响到计算毛利及净利润,从而影响报表的不平。
三.有关长期贷款,短期贷款,高利贷。
1.假如公司在第一年的第一季度短贷,则要在次年的第一季度还本付息。
2.公司要充足运用短贷的灵活性,根据公司资金的需要,分期短贷,这样可以减轻公司的还款压力。
3.长贷短贷在每次还款时,都要先看贷款额度。
4.申请贷款时,要注意一点:所有者权益*3=A,则:长贷+短贷<=A,长短贷要合在一起计算。
四.原材料入库及下原料订单:
1.规则中规定:原材料采购需提前下达采购订单。而只要下了订单,都必须入库。所以采购经理和运营总监一定要根据CEO的决策提前预算出每季度每种材料下订单的个数及入库产品的种类和个数。
五.产品研发投资
1.一个好的公司不会局限于生产单一的产品,这样的公司是不会长期的。
2.越是有实力的公司,它推出的产品在市场划分中就越细,而没有远见的公司一般只会去做一种产品,所以说在"产品研发投资"上,我们应在预算允许的前提下开发多种产品,从而提高公司的市场地位,为公司的长远做打算。
六.折旧
1.当年新投资的机器设备当年不计提折旧。
2.在计提折旧时,按年初设备价值的1/3计算(不计小数部分),假如设备价值小于3M,则每年折旧1M,直到残值为止。在折旧方面,我们应尤为注意,不能犯错。
七.新市场开拓投资和ISO资格认证的投资
1.这里要注意的是,ISO资格认证的投资只针对市场不针对产品。
从以上我们可以看出,一个好的公司需要有一种好的团队协作精神。比赛时,公司的起点都是同样的,当我们用数学的角度来观测它时,会发现公司的运营模式好似一条呈开口方向向上的抛物线。这就使我们象到了我们必须想办法提高次年的销售额,做到次年尽量少赔,然后再充足发挥每条生产线的作用,以保证以后几年公司的顺利经营运营。但在比赛时,由于我们预算的不准确,没有报一种"居安思危"的态度,以至于公司在第三年时跌入低谷,这使我们每个人都明白了公司顺利运营的大忌是"急于求成",此外,我们没有充足运用其他组良好的人力资源也是我们的教训之一。总之,这次比赛使我们每个人都受益匪浅,我们也真正体会到了"稳"中求"胜"的重要性。
ERP沙盘模拟学习总结
为期两天的ERP沙盘模拟结束了，尽管时间不长，但使我对在专业知识，体系构架理性结识的基础上，更多地对公司经营管理的感性知识层面有了深切的体会。
我尽量说的简朴点：
先从总体战略说起,最后的评分方法虽说是各种其他资源状况的权重再乘以所有者权益,但其他只是一个锦上添花的作用,能不能得高分还是要看你的所有者权益够不够多,所以你选用什么样的战略,判断标准只有一个-----所有者权益,估计出来的值,我建议,超过100m的才是可考虑的战略,由于这个游戏是个博弈,并且仿佛是零和博弈,也就是说,假如有人赚钱就一定又人亏损,你赚到100m以上,别人基本上就没有机会追上你了,除非有2个以上的组做的太差最后权益都低于40m。所有战略的出发点都是这个游戏的规矩,所以一定要吃透规则,最大限度的运用规则,比如说,计提折旧,假如第一年要上全自动生产线或柔性的,你要什么时候开始投资,有的产品的开发周期是6Q,你第一年第一季就投的话,有2Q什么都干不了,还要多提一年的折旧,这样的生产线要提成2年投,在1年3Q投,到2年3Q开始用,次年还是在建工程,不提折旧,这样就少提了一年的折旧,并且由于第一年能赚的钱有限,拿到最大单毛利才22m,所以第一年应当尽量减少支出,把折旧往后几年推,并借长期贷款,为头3年的钞票流做保证,也是为了防止以后几年权益越来越少,反倒借不了款,60m应当是比较稳健的,短期贷款不建议多用,由于按照规则规定的顺序,你要是期期都有短期贷款,是必须先还才干再借的,也就是规定每期的钞票流都要保证在20m以上,这事实上是一种承担,要借也最佳避开年初和年末的2期,更不要一期借40m,钞票会断流的。说到财务方面,钞票流是无论如何都不能断啊,但小投入只有小回报,高投入高风险但回报也高,大家要放开胆子,钱是挣出来的,不是省出来的,实在不行尚有高利贷,还可以卖厂房,只要你能挣,这些费用不算什么,厂房最后再买回来不就好了,快乐再把小厂房买下来。我们组在很困难的情况下,卖了厂房,借了40m的高利贷,最后的权益还能达成111m,并且我们最后开了6条全自动线,生产能力是最强的。这些就要你能生产,能卖的出去。生产什么?卖什么?这要看市场预测的功夫了。
市场预测,先说最大单,数量应是市场总量的三分之一,第二大单比最大单数量一般少2个,然后说带ISO认证规定的,第四年有这个规定的订单数量1-2个,第五年总的订单数的大约一半,第六年就要占到80%了,所以这2个认证很重要,能早出就早出,或许就能多拿到一张订单。在总结出每种产品每年每个市场最大单数量及毛利的情况之后,以上的问题就一目了然了,总的来说是多产品单市场战略,绝对不能做单产品多市场的战略,由于市场老大这个规则非常有影响力,第一年要多下广告,一定要抢下本地市场老大的位置,由于本地市场无论是什么产品价格都很高,与它同样的尚有亚洲市场,这2个市场对于p2,p3来说更是这样,数量大,价格高,拿第一的保证,p1价格逐渐走低,后期只有一个国际市场有的赚,而p2、p3才是赚钱的主力,后期更是要狂暴p3,多卖一个p3,就多5m的毛利,而p4发展空间太小,起不到什么作用,费用还高,就不要开发的好。次年就要出p2、p3,各位就要好好考虑如何安排生产线。是本地老大就要保持,不是就要用这2个来抢。
说到这里,就要说生产安排的问题了,各种生产线对各产品的投资回收期,p1全自动最短,p2半,全差不多,p3半自动最短,全自动另一方面,综合的按投资收益率来看,全自动的投入产出比是最佳的,也就是说,全自动效率最高。上生产线就要全自动的就好，运营总监要把每年有多少产品做好,并告知营销总监,这样他拿单子才有准,最后一年一定要做到零库存、零原料,生产线宁可停产也没关系。
CEO一定要做到心里有数,顾全大局,不逞一时之勇,从长计议,更要坚定团结众人的信心,这些话听起来是很俗,但实际就是这样。第3,4年的权益不要亏到40m以下,借不了款会很危险,但假如已经这样了,要么就拼死一搏,卖厂房啥的就卖了,高利贷也要借,要么就走低位,不要第一的成绩,别破产就好,小赚稳步前进。

经验之谈
ERP（公司资源计划）其基础背景设定为一家已经经营若干年的生产型公司，每组各代表不同的一个虚拟公司运营6年的过程，在这个训练中，每个小组的成员将分别担任公司中的重要职位（总裁（CEO）、财务总监（CFO）、营销总监（CMO）、生产总监（COO）、采购总监（CSO）。几个公司是同行业中的竞争对手。他们从先前的管理团队中接手公司，在面对来自其它公司（其它学员小组）的剧烈竞争中，做出发展决策。以下讲述我与ERP沙盘模拟对抗赛及经验。
初次接触ERP沙盘模拟对抗赛是在我大一的时候，那时候我还什么都不知道，感觉那是场游戏，但是就由于那次的参与我就喜欢上了这个思想和智慧的对抗游戏了。于是本学期石河子大学初次ERP沙盘模拟对抗赛我无疑的参与了。从预赛、复赛我们都一路如意，最后以第一的身份进入了决赛。但是决赛中的意外我们以1分之差与冠军失之交臂。幸运的是我被老师选择代表大学参与“用友杯”全国财经类大学生ERP沙盘模拟对抗赛，但是我们的队伍了临时从各组选拔出来的，在“五·一”期间通过黄程老师训练的各种模拟方案的磨合。我们就这样踏上了“战场”，我们都带着胆怯的心理踏上奔向上海的列车。由于我们的对手是财经类院校的“正规军”。我们到上海拿到规则和市场预测时候，黄程老师规定我们细看规则。做我CMO的我要做前期事就更多了。我作好市场情况分析及做出市场毛利图，同时建立市场、产品、时间的三围模型，为以后市场广告做准备。同时我们队商议了整体发展方案及临时变换方案。
在经历这些比赛中总结几点经验：研究、思绪、中心、回顾
1、研究
（1）研究物：规则、市场预测、生产投资回收期
我们的决策所有都要在规则下制定，同时更需要符合市场的需求，由于我们的生产经营6年，如何投入生产线及产品？我们先弄清投资回报率和投资回收期。
（2）研究人：竞争对手 、自己
弄清对手的发展状况，拟定谁是我们真正的对手，同时给自己定位。
2、 思绪
策划大师王志纲说过：“思绪决定出路。”我们可以把决策提成一下几个方面
(1)产品
产品专业化（选好毛利比较高的产品，我们可以作到重点生产某种产品或是只生产某产品）选好自己的主打产品。做好品牌。
（2） 市场
市场专业化（集中化）：某种产品相应某个市场，做好（产品、市场、时间的三围坐标体系）看好某重要市场。做好市场老大，也是比赛中稳定的好方法。
市场全面化：开发市场全面可以选择所有市场，但是同样做好（产品、市场、时间的三围坐标体系）看好某是那种要投资那个市场。那样更能去得更好利润。
（3） 生产线
全自动/柔性/半自动/手工
投资生产线一般投资全自动，半自动，柔性和手工几乎不在后期开发。
选择时间投入：A、为使得少提折旧可以选择生产线在某年第一季度建成。B、最佳使生产线和产品同一时间研发完毕。C、转产最佳选择手工线，其他一般不转产。（特殊情况特殊对待
（4）融资渠道
贷款（长/短/高/）：贷款和权益有关，第一年末长贷款做好选择贷最高额（由于权益在年年下降，不贷没有机会了），长贷用于生产线投资产品研发，短贷用于维护生产和生产周转。（注：不到没有办法就不贷高利贷）
贴现：预算好，做到不贴现，贴现1/8的钱没有的多可惜！还减少权益呢！
出售厂房：出售厂房也可以给你带来投资新生产的好办法。但是要预算好，做到良好运用。
3、中心
（1）“以权益和加分项”提高为中心
我们比赛中最后得分是：权益*（1+加分项/100）
所以你要做的每一步都要看是否影响权益的减少，哪些是加分项，在加分项和权益抵触时候如何选择。
（2）以决定的决策为中心执行
“决策是民主的，执行是独断的。”我们不能在执行是迟延，“对的决策需要强硬的执行力。”所以规定我们的总监在决策时候发挥自己的创新点。在执行时候根据目的执行。
4、 回顾
回首一路走过的ERP对抗赛，在每次比赛都是变化百般的，在这里没有什么模式可以照般，小小沙盘蕴涵了我们每位参赛选手的智慧，同时也贯穿了我们学习中的《财务管理》、《公司战略管理》、《生产运作管理》、《市场营销》、《市场调查与预测》等各门课程知识。真正的我们的知识运用与实践过程中。
在沙盘中我们总结以下几种战略方案：
◎ 占山为王
在每次比赛中，本地市场的各种产品销售和毛利都较高的市场。首年高投入广告费占据好市场老大，同时高额贷款扩大生产，运用产能战局第一，让别人望成莫及。
◎ 厚聚薄发
前期减少广告费投入，积聚力量扩大生产和产品研发，最后运用良好广告投入在后几年占据有效市场，最终超越别人。
◎遍地开花
本方案建立在完全认清市场的情况下，市场全都开发，合理的广告（好钢用在刀刃上）把自己的产品销售到毛利最高的市场上去。从而获得较高的销售额。

沙盘战略1
初次ERP沙盘模拟对抗后需要整合的要素分析
从我的角度看，需要整合的要素并不是很多，从开源的角度考虑，为增长营业收入，我们要开拓新的市场，抢到更多的市场订单，那就要开发新的产品，满足新市场的需求，所以呢，就要加快研发费用的投入。而如此呢？想干大事业，预计花这么多的钱，那就要考虑节流的问题了，收入还没拿回来呢，钱像石头同样“啪、啪”扔进水里是不可行的。银行贷款、广告费、财务费用、维修费用、这些可变的和不可变的投入如何计划呢？我们经常不去做整合分析，却有许多错误的结识，下面是我总结的错误结识产生的因素：
1产能领先制胜。
想产能领先别人，就要扩大生产能力，投资新的生产线，为减少生产周期就会对原有手工生产线进行变卖，转向投资全自动或是柔性生产线。生产能力提高后可以充足满足市场订单的需要，在会计年度顺利生产出所需求的产品，实现销售收入的扩大。然而以产能控制市场，是更多经营者可以在第一时间想到的胜出方案，那么也就是说更多的参赛人员一方面意识到争取资本增长的最佳的方法是来自大量的市场订单，销售额的扩大会使自己的公司顺利扩大规模，最后胜出。但是虚拟的市场环境也同现实的市场环境同样，现实中消费者的购买量是有限的，想把产出变成实际的资金回笼还需开拓更多的市场。这样就导致投入与产出的矛盾，由于市场开拓是需要时间和费用的，过早扩大生产线，提高产能在销售环节上导致失误，不能顺利变现，只能导致库存的积压，从而增长整个公司的资金压力，再者先期能扩大生产线的资金来自银行的贷款，如此会产生大量的财务费用，加上生产线的维修费用和生产线的折旧费用，每年将使公司很难赚钱。考虑不周的结果是公司将面对好日子从眼前挥挥手远走了，却不给你任何的机会。
2．保权益胜出法。
激进失败的队员都认为在公司的长贷问题上很难判断，按上面的分析参赛队会对贷款和贴现会产生质疑，特别是作为财务总监非常清楚每年的利息和长贷到期时还本付息的压力是公司的一大难关。根据规则经营的虚拟公司同现实的公司同样，只要能满足贷款的规定，就会得到银行的贷款。但是银行就是一个只重视自身利益的商业伙伴，当公司将近破产，尽力去维持权益时，银行不会考虑它未来的偿还能力，公司已濒临绝境，银行也决不会相信公司能雄峰再起、来出手相助的，道是要公司偿还利息和到期的本金，一分也不能少，假如公司失去了这份能力，那么它就向各商家和公众宣布你的公司破产了。那么为减少公司的财务费用而保权益的方案也会在比赛中出现。然而公司经营的目的是发明利润，这样的公司让人感到是日薄西山，没有生机。若能胜出就是在等待各家突飞猛进的公司在冒进中身受重伤时抓住的机会，但这种也许性的发生纯粹是种偶尔，等待在别人的失误中找机会的经营方案不能算做是卓越的方案。反过来我们可以这样看，在保权益时，最佳的做法是减少公司新产品的研发、新市场的开拓、避免以负债建设生产线的形式，从公司发展角度说，只能证明这个公司的发展潜力局限性，或是资金运用率很低，如此，机会就算摆在眼前可以抓住多少呢？产出能力太低，明显的后劲局限性，禁不起对手的打压，其实风险更大。
3．先入为主的广告策略。公司要想占领先机，抢占市场老大，就要打广告，广告的投入在各个未曾交过手的商家之间是个强烈的博弈过程。在此最适合生存的决策一定不是先入为主，由于最为关键的是，打江山容易，守江山难，不惜代价打下的江山还需要守住，守好，使它成为自己生存之本，这不是件容易的事，商家都会对利润丰厚的市场虎视眈眈，不容一家坐享其成的，随时都会碰到生存发展的拦路虎，开始靠大投入广告做市场，很想减少下一年的广告投入，此时产品开发和生产线投资不到位，过早引来更多对手的袭击，也会在市场维护上大伤脑筋，最不想发生的前功尽弃之事，却屡次发生。

沙盘战略2
二、如何把握ERP（公司资源计划）的真正时机：
公司资源计划是说在公司资源是有限的情况下，如何去整合公司可运用的资源，使之在提高公司竞争力的同时，也使公司的收益最大化。在用友ERP沙盘对抗赛中经营的虚拟公司中做好资源计划，就需要对公司的整体资源做出长远的计划。如此在财务方面一定要做好钞票预测，这对CFO及其助理提出了更高的规定。CFO需要做好公司资源计划，是基于战略发展的需要，战略方向拟定后，CFO就要开始这一工作。那么如何做好战略这一基础工作呢？不能凭CE