企业在线学习管理系统.doc

公司在线学习管理系统

解

决

方

案

扬中市人才培训中心

扬中市港西南路8号人才市场二楼 丁勇源 0511- 88186611、88362511
资料目录
1、 公司培训行业基础与培训解决方案------------------------------------------ ---p1-p10
2、 培训为什么吃力不讨好---------------------------------------------------------- p11-p13
3、 公司发展阶段重要问题及对培训的需求------------------------------------------- p14
4、 突破人才培养瓶颈 ----------------------------------------------- p15-p19
5、 ELN基本知识---------------------------------------------------------------------- p20-p28
6、 时代光华ELN课程目录表--------------------------------------------------- ----p29-p38
7、 公司培训目的及选课参考------------------------------------------------------- p39-p44

培训行业基础与培训解决方案
目 录

一、前言：把学习力打导致公司的核心竞争力
二、公司培训与HR其他分支的关系
三、公司为什么要培训?(培训的价值探讨)
四、培训的冰山模型？
五、培训什么?(培训的内容规划)
六、培训要素分析与培训流程?(培训组织)
七、培训面临的普遍的问题与盼望?(培训解决方案)

一、前言：把学习力打导致公司的核心竞争力
1、引子
狮子和羚羊的家教
天天，当太阳升起来的时候，非洲大草原上的动物们就开始奔跑了。?狮子妈妈在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，你要是跑但是最慢的羚羊，你就会活活地饿死。”在此外一个场地上，羚羊妈妈也在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，假如你不能比跑得最快的狮子还要快，那你就肯定会被他们吃掉。”
记住你跑得快，别人跑得更快。
2、生存与竞争哲学
这个世界不是你落伍了，而是你比别人慢了一步 --记住你跑的快，别人跑的更快
3、进步与提高
（1）信息爆炸与知识跟新
（2）终生学习与终身学习
（3）学历教育与职业教育
（4）个人行为与公司行为
4、未来的竞争
不是学历的竞争,而是能力的竞争;
不是一个人与另一个人能力的竞争,而是一个团队与另一个团队群体能力的竞争。

二、公司培训与HR其他分支的关系
1、培训与HR其它几个分支的关系
（1）组织管理
（2）招聘
（3）绩效
(4) 薪酬
(5) 职业发展
(6) 员工关系

2、HR各模块关系图

公司
目的
组织
机构
岗位
设立

招
聘

上
岗
薪酬福利
人
力
资
源
发
展
岗位变动
培训开发
协议续签

考
核
培训

三、公司为什么要培训?(培训的价值探讨)
1、从公司、员工、HR、管理者、股东

阐述的角度
培训价值
因素分析
结论

从公司
角度讲
（1）完毕业务目的的需要
（2）竞争的需要
（3）公司长远连续发展的需要
（1）有人能力不行完毕业务目的，需要培训来提高
（2）一个团队与另一个团队的竞争
（3）需要源源不断生产合格的人员

通过培训，把学习力打造公司的核心竞争力，从而使公司拥有一支高素质、高满意度和高忠诚度员工队伍，这样公司连续、快速发展就有了坚实的基础保障
从员工
角度讲
（1）完毕岗位工作任务的需要
（2）职业发展的需要
（1）知识跟新加快，知识老化
（2）晋升需要一定的能力规定

从HR
角度讲
（1）人力资源最有效的运作手段之一，留人的需要
人力资源的目的是为公司发展提供充足的合格的人才，手段有很多.
（1）招聘淘汰机制
（2）待遇激励机制
（3）培训发展机制
前面两种解决了一个问题又会产生新的问题

从管理者
角度讲
（1）团队文化与凝聚力
（2）团队能力提高 （3）管理执行
（4）团队协作

团队业绩最大化
从股东
角度讲
（1）人力资本
（2）组织资本
（3）知识资本
投资回报率

从客户
角度讲
（1）产品改善和新产品
（2）服务改善和增值服务
（3）人员价值
（4）认同/偏爱/尊重/密切
客户关系是由员工来服务和维护的

四、培训的冰山模型？
业绩
1、态度、知识（方法）、技能（行为）、业绩

知识

行为

态度

2、行为纯熟与有效限度
专家
教练
熟手
胜任
新手

3、前天、昨天、今天、明天、后天
历史
前天
昨天
今天
明天
后天
未来
态度
方法
行为
业绩

态度
方法
行为
业绩

态度
方法
行为
业绩

态度
方法
行为
业绩
五、培训什么?(培训的内容规划)
1、培训内容规划原则：
（1）根据培训对象在公司中所承担的不同角色，设立相应的培训课程体系。
（2）根据公司发展和员工未来职业生涯规划，设立未来相应的培训课程体系。
2、培训基本内容层次规划
（1）基本培训：素质培训（动机、习惯、逆商、基本智力、价值观、情商等）
公司基本知识培训（公司历史、组织、产品、行业等）
专
业
培
训
销售
培训
财务
培训
生产
培训
人力
资源
培训
技术
培训
客户
服务
培训
市场
培训
物流
培训
（2）专业培训：

组织
评估
控制
计划
辅导

（3）管理培训

商业战略与远景规划
战略性思维
培养下属
系统思考
激励
哺育竞争精神
（4）领导力培训

3、课程体系设立（参考）
培训对象所承担的角色
培训内容体系
培训内容
最专业的负责人
因素

全体员工
公司认知
（1）公司历史、现状和未来 （2）规章制度培训
人力资源部
最贴和公司实际需求
专业知识
（1）行业知识

（2）产品知识
（3）操作技能
师傅带徒弟（内部讲师、部门领导）
个人素质
（1）职业化训练、态度、礼仪、行为习惯等
（2）团队精神、沟通、时间、谈判等
外部资源

优秀公司连续、快速发展成功的本质(1+1>2) 1、集中资源做自己最专业的事 2、花最少资源让最专业的人士帮你做他们最专业的事情
管理者（或准备走上管理岗位的后备干部）
通用管理技能
（1） 优秀的部门经理
（2） 执行力管理
（3） 团队管理
（4） 员工激励
（5） 目的管理
外部资源
专业管理技能
（1） 人力资源
（2） 财务管理
（3） 销售管理
（4） 生产管理
（5） 质量管理
（6） 项目管理
外部资源
高层管理者（或准备走上高层管理岗位的后备干部）
领导力
（1） 战略规划类
（2） 领导艺术类
（3） 授权与分层负责
（4） 组织及流程改造
（5） 国际视野
（6） 品牌运营
（7） 案例学习
外部资源

六、培训要素分析与培训流程?(培训组织)
1、培训基本流程
明确需求
评估与选择
供应商
培训的
组织实行
评估与选择
培训方式
培训计划
效果
评估与跟踪

2、培训需求调查
（1）问卷调查法
（2）岗位评估法
（3）绩效差距分析法
3、培训方式列举
资源方式
内部资源
外部资源
员工
1、面授
内部讲师
提供公开课
听课
2、研讨式
组织
可提供
参与
3、征询式
引进使用
提供
参与
4、培训教材
(图书\光盘\文献)
购买、使用
提供
购买 使用
5、现场操作演示与锻炼
内部教练 与导师
外部教练与导师
学徒
6、案例分析
组织
组织
参与
7、商业模拟
组织
组织
参与
8、体验式培训
组织
组织
参与
9、在线学习
购买使用
提供
参与/使用
4、培训计划
（1）基本要素
谁去学（who)--学员 学什么 (what)--课程 谁去讲 (who)-- 讲师
（2）组织要素
场地（where）、时间 (time)、 设备（equipment）
5、评估与选择供应商
（1）尽量使用内部资源：
因素：成本、合用性
合用：行业、产品、公司制度方面的培训
缺陷：可用资源少
（2）也需要外部资源：
因素：资源丰富、更加专业、借鉴功能 、1+1》2
合用：通用管理、通用技能、通用专业、部分行业课程
缺陷：成本控制、合用性
（3）评估供应商的标准
评估角度:价值与情感
评估方面:公司-产品-客户代表
全面评估:价值-成本-风险-便利性
6、培训的组织实行
（1）硬件(设备\设施等)
（2）软件(学习力\意愿\文化氛围\制度保障)
（3）组织执行力度(do-效率\效果)
7、效果评估与跟踪
柯氏评估模型 基于四层级的培训评估

七、培训面临的普遍的问题与盼望?(培训解决方案)
1、当前培训面临的问题分析
难点问题
产生难点问题的因素
不解决难点问题的后果
希望解决方案
寻找优秀的讲师和课程需要您花费一定的时间和精力
（1）真正能符合公司规定的优秀讲师还是比较稀缺
（2）培训市场鱼龙混杂，挑选合适优秀的讲师就如沙里淘金
（1）风险高
（2）培训任务完毕无保障
能在短时间内找到优秀的讲师和课程资源
效果往往达不到预期的价值
（1） 不能反复学习
（2）受到场地、时间的限制比较多
（3）内容也许不一定符合员工个性化需求 （4）培训管理者不能对学员进度做到到精确掌控
（1）老板对培训越来越不支持
（2）培训经费就会减少甚至取消
（3）人力资源（培训）人员的价值就减小了
（1）能反复强化学习 （3）员工根据需要进行选择个性化课程 （4）能对学员进度进行跟踪和掌握
外训成本很难大幅度减少
（1）公开课的价格平均1000元/人/天
（2）非直接培训成本也花费不少
（1）受惠面窄，做不到全员培训
能大幅度减少成本，增长受受惠面，真正实现全员培训
公司组织了很多培训，拥有了一定硬资产，却没有自己的软资产
（1）本来的培训知识依附在讲师身上
（2）特别是假如是内部讲师的话，流动性太强而使公司软资产毫无保障
（1）公司知识分享受制于人
（1）能把讲师资源具为己有，随时使用 （2）能有一套系统把内部讲师的知识留下来（知识产权）
组织需要花费一定的人力、物力和财力
（1）集中（时间、场地、人员）
（2）众口难调
（3）人工组织
（1）工作很累
（2）员工不满意占用了他们太多的时间
（3）意外情况
（1） 分散性学习 （2） 个性化选择 （3） 智能化方案
2、公司眼中一个完美的培训解决方案要考虑的几个要素
（1）效果（50%）
（2）成本（20%）
（3）受惠面（20%）
（4）实行便利（10%）

3、培训手段方式综合比较得分
培训手段方式
效果 好10
成本 低10
受惠面 大10
实行便利 便利10
综合 得分

（1）内部讲师
4
9
9
8
6.4
1、面授（讲课）
（2）外部小班公开课
3
7
7
7
5

（3）外部大班公开课
2
6
6
6
4
2、研讨式

6
4
4
5
5.1
3、征询式

8
1
1
1
4.5
4、培训教材
图书\光盘\文献
1
10
10
10
5.5
5、现场操作指导

10
8
8
9
9.1
6、案例分析

7
3
3
3
5
7、商业模拟

9
2
2
2
5.5
8、体验式培训

5
5
5
4
4.9
9、ASP在线学习

5
10
10
10
7.5

4、培训解决方案建议
混合式学习
序号
方式
用途
比重
1
在线学习
学习大量的基本知识(管理\销售等方法技能等).
30%
2
师傅带徒弟
岗位演练\实战操作
50%
3
内训(征询式)
或内部研讨式
解决公司实际存在的问题,根据公司资金实力,每年1-2次.
10%
4
体验式训练
培养员工的态度\凝聚力\团队精神,根据目的不同,每年1-2次.
5%
5
其他(公开课\资料学习等)
作为补充.
5%

培训为什么吃力不讨好
天鹅为什么会变成乌鸦
你碰到下列问题了吗？
· 作为公司里培训事务的策划者与实行者，对培训现状是否经常有无奈、无助、无力感？
· 这种状态的根源在哪里？是培训无用论吗？
· 能改变吗？
· 如何改变？
相信这些都是你关心与头痛的问题，让我们来一个个解决它。
培训的典型过程:一般来说，从事HR的人员都是思想活跃、事业心强、真心希望公司发展、 员工进步的好心人。典型的有为知识分子。我们接触的数百位人事经理，绝大部分都是这种 类型。 当你对公司的现状忧心忡忡时，你又处在一个十分关键的位置上，你绝对想做些事情改变它。因此希望明天就动手、明天就大变样，就是人之常情。
于是，开始设计培训项目。一般而言，围绕公司培训的六个关键环节是：
1.培训策划设计：培训通常是需要策划的，你事先设计得越好，成功的把握就越大；
2.提出计划书并获得批准：你要形成一份具体、完整的计划书，然后报请领导批准；
3.激发培训热情：努力激发各方的培训热情，是一个极其重要的环节，可惜很多培训经理都做得不好，甚至没花力气去做；
4.组织与实行：这里指的是执行能力，一个好的策划需要一个好的执行来保障；
5.效果评估与总结：当培训基本完毕后，要有评估与总结这样一个环节，评估与总结很重要，否则就没有了进步，经常也就没有了下一次；
6.后续活动：培训跟许多别的管理活动同样，不能说完就完了，要通过后续活动趁热打铁巩固效果，并不断推向高潮。
然而，典型情形经常是：
当你满腔热情，辛辛劳苦组织了一场培训活动，希望产生积极的效果，然而总是有那么一些人不买帐，说话阴阳怪气、在背后嘀嘀咕咕，然后是鸡蛋里面挑骨头，或者由于某些因素导致培训效果不好，这些人不说自己不积极参与，反而把责任全推给你，说你设计得不好、选题得不好、组织得不好、服务得不好等等，反正核心就是一点：你搞培训就是弥天大罪。
这时很容易痛心疾首，信心、热情一落千丈，极易产生挫折感，而又走向另一个极端，开始唉声叹气，大叫以后再也不搞了，何苦何苦！ 假如真是这样，那一件好事就走向了反面，公司、员工，尚有你，就没有谁是赢家。
一般来说，培训肯定能推行，但总有几个感觉难的地方，导致你缺少成就感：
· 领导不大力支持怎么办？
· 员工不积极响应怎么办？
· 如何达成良好的效果？
· 如何让领导、员工结识、认可你的努力？
· 有反对意见、刺头人物，怎么办？
· 如何与其别人力资源管理措施相结合？
· 如何才干有下一次？
· 如何才想做下一次？
都没把握，对不对？我们今天就要给你对策。
两个消息
坏消息：培训是避不开的。这里有三个层次：
① 得搞；② 会搞；③ 既然迟早要搞，那么迟搞不如早搞。
好消息：培训其实一点也不难，本质上就像大姑娘上花轿，好处在后头，多着呢！这是过来人的说法，你应当相信。
当然，这里的一个前提是你要去动脑筋，而不是“摸石头”。本课程的目的就是要给你搭一座桥梁，可以快速“过河”，到达成功的彼岸。
千万别学老太太炒股票
也许有人会说：搞培训活动有什么难？我已有好几年的经验了，大大小小的培训活动也搞过不少次了，就算没有理论指导，也积累了不少的经验，不能说没有什么用吧？当然，你要这样说有你的道理，但我们提醒你注意一个现象。
做明白人！否则经验不顶事，2023＝10个一年
当然，只要你自己乐意，水平总是可以提高的，每个人其实都是锁住的宝库，你也能总结出自己特有的好方法，当然是在学习各种现有方法的前提下，要站在巨人肩上。千万不要“摸石头”。
天鹅经常被第一头勇敢的癞蛤蟆吃掉
社会上有句俗语：癞蛤蟆想吃天鹅肉，那么，实际情形又如何呢？回顾一下我们身边的例子，你会批准：天鹅经常被第一头勇敢的癞蛤蟆吃掉。
之所以这样说，是由于这是现实规律。所以：
一、勇敢是一种很重要的素质。
　　吃到天鹅肉，就是对勇敢者的报酬。
二、心动不如行动。许多人怀才不遇是由于缺少尝试。
　　这些都是迈出第一步的心理基础。
三、只要迈出了第一步，一切都没想象的那么可怕。
当然(同时)，这三条也是做成任何伟大事业的三要素。
一点补充
我们的客户，往往就是公司的培训或者人事人员。
   我们的ELN，也恰恰是一种培训产品和服务。当我们和培训人员说起，做培训，总是自己很辛劳地准备和安排，结果往往吃力不讨好，学员未必认可。不少培训人员，都会有同感.从受训人员的角度来说，涉及我们自己，当我们接受培训的时候，我们也未必会从心中去认可。由于我们也时常把培训，当作是工作的一部分。既然是工作，难免未必受欢迎。当然，我们也看到有这样的学员，他们非常热爱学习，对培训也非常地欢迎。但是，那些对自主学习不认可的学员，才是我们需要攻克的难点。从ELN的角度去看这件事情，我是这样想的，也听听大家的意见。以新任干部培训为例，我们看到的大部分流程是这样的： 工作杰出、被提干、接受培训以适应新岗位。对于新任干部来说，他们会需要这样的培训，由于能力也许和新岗位有差距，需求决定了他们需要认真地去学习。但是对于普通员工来说，换一种流程，是不是会更加有吸引力一些呢？比如说：接受培训、工作杰出、被提干。第一次想到这样的流程，我就想到了我们古代的科举制度。为什么有那么多人乐意“十年寒窗”呢？由于他们看到了最后的高中和进入仕途.
那在公司内部，是不是也也许这样呢？一方面，从前有，但是规模不大。我们可以看到所有工作杰出的人，平时都会很刻苦的学习。
        但是，对于大部分人来说，没有这样的机会。因素就在于，在从前，没有合适的、成本较低的全员培训方式，因此无法提供这样的环境让大家去学习。
        我们认为ELN，可以改变这种局面，做这样的假想：
        1、我们认为优秀的员工，是热爱学习和蔼于学习的；
        2、我们认为我们的全体员工中，一定有这样的一些好苗子埋没在人群中；
        3、我们需要给所有（或者大部分）员工这样的机会，让他们能表现自己；
        4、为了公平公正地选拔人才，我们希望给他们提供同样的资源；
        5、为了区分岗位和职能的不同，我们希望提供不同的课程；
        6、为了更好地发挥学员的主观能动性，我们希望这样的学习，是分散的、随时随地、进度完全可以由学员自己控制的；
        7、于是，我们选择ELN作为这样的一种学习和选拔方式，让学员得到这样的资源，并发挥自己的能力去学习和表现；
        8、我们挑选优秀的学习心得和学习总结，公布出来，把个人知识分享给大家，成为公司的知识；
        9、我们把热爱学习和学习力强的员工，作为储备人才，纳入公司的人力资本库；
       10、我们挑选其中擅长演讲和授课的员工，逐步培养成内部讲师；
     让培训的收益，可以被更多的人看到。就象股票同样，为什么股民大幅度增长，就是由于收益被越来越多的人看到了。我们也需要让接受培训的收益，让越来越多的人看到。

突破人才培养瓶颈
----如何高效低成本开展全员培训
第一  突破人才培养瓶颈
1、前言
2、公司需要什么样的人才
用数学坐标来描述人才，横坐标为工作态度，纵坐标为工作能力。形成的四个象限代表四类人。

第一象限的人既有工作态度、又有工作能力，所以这就是公司真正需要的人。把这四个象限人重新定义一下，我们把第一个象限叫“人财”，是财富的财，由于这个象限的人能真正给公司带来财富。
第三象限叫“人裁”，是裁人的裁，这样的人既没有能力、又没有态度，所以他在公司不是我们讲的人力资源，而是公司的负债，这样的人公司一定要果断、及时地把它裁掉。现在有一种说法，把总裁定义为 “总要裁人”的人。所以作为一个总裁，假如不能及时把没用的人裁掉，他也就不是一个合格的总裁。
第四象限叫“人材”，材料的材，看到这个字，我们就想到森林里面的木材，是可塑之材。这类人有好的工作态度，我们只需要给他提供很多技能方面的培训，他就能不久地成为我们要的第一象限的人，能给公司带来财富的人。
第二象限叫“人才”，我们为什么把它定义为大家通常说的“人才”？由于我们公司不断到人才市场去招聘，想招一些真正有能力的人回来，但是招回去以后我们发现他们并没有给公司带来财富。往往在应聘的时候，这类人也许口口声声地说：“我进入公司一定会努力工作的”，但是到了公司以后，很多的人其实并没有很努力地去工作。我曾经碰到一个年轻人，他在上海到处找工作，终于有一天，他找到了一份做外贸工作，进入公司一周后，我碰到他我说：“工作怎么样？”他说：“还可以，重要负责帮公司找生产厂家。”但他拿到单子以后，并没有很努力去做，他说：“现在不用太着急，在三个月的试用期内，我完毕这些任务是没有提成的，也就是说，三个月后，假如有很多产品都找到了合适的厂家，届时候才会有奖励”。于是我对比了一下，在他没找到工作的时候，他是那么的焦急，一旦找到工作，也许由于单位的制度等等不如他意，他就变得并不那么努力了。所以，第二项限就是指那些在应聘时展示了自己的经历、学历、能力，但工作态度不一定好的人。

我们来看一下上面那张图，从上图可以清楚地得出这样的结论：人才的培训应当是技能的培训和态度的培训，再加上一些知识的培训。
3、公司人才培养误区

误区一：只重视技能的培训，不重视态度的培训。
假如一个人很喜欢自己的岗位，即使单位没有提供一些培训的资源，他也会积极地去学习，如积极到书店买一些书，相反，假如在他没故意愿的情况下，单位即使花很多时间、金钱、请很多好的老师来为他做技能培训，这些费用、时间都是浪费的，所以这也就是经常说的培训效果不佳。他的意愿不强，你请一个再优秀的老师也没有效果。可见态度类的培训，非常重要，公司应优先考虑。

误区二：只重视干部的培训，不重视基层员工的培训。
基层员工、特别是在一些服务型的公司特别重要。由于他直接面对客户，举一个正面的例子：也许我们大家都听过余世维老师讲的一堂课，是关于东京迪士尼乐园的培训方式的。这个案例说的是我们的一些顾客进入迪士尼乐园后，发现接触最多的不是经理、也不是卖门票的，更多的是清洁工，这些清洁工每个人都要花三天的时间进行具体的培训。他们周到的服务给很多游客留下了深刻的印象，游客们普遍觉得迪士尼乐园很棒，以后会带着孩子一起来，孩子长大了也一定会带着男朋友、女朋友一起去。再举一个反面的例子：记得有一次我去江苏的南通，也是类似的一个研讨会，主办方中午和我一块吃饭的时候，他讲了一件事情让我很吃惊，，他说：“南京的餐饮业服务不好”。由于我是南京人，于是我就用求证的语气问他何以见得？他说有一次他外婆过生日去了一个酒店，那个酒店的某一个服务员态度非常差，给他留下了很不好的印象。大家有没有发现？这么大的一个城市，碰到了一个素质低下的服务员，他就说整个南京的餐饮都不好。所以，对我们公司也是同样，在座有很多来自于名企，很有也许你们公司的门卫态度傲慢；素质低下，可想而知，这会给拜访者留下如何一个印象啊！所以说一线员工的培训是非常重要的。但现在很多公司一谈到培训的对象，一方面想到的是经理，这是一个很大的误区。

4、公司培训的困惑
    调查资料表白：有90%的老板认为公司培训是很重要的，但是我们这里尚有一组数据，数据表白只有10%的公司有培训预算，既然培训很重要，为什么这组数据反过来了？究竟什么因素呢？我们分析一下，就不难发现：其实老板对公司培训是心存疑虑的。
培训困惑之一：培训后人才流失
培训困惑之二：培训效果不明显
    人才流动是客观存在的，不管哪个公司，不管是外企、国企、还是民企，人才流动是必然的，假如由于这个理由我们拒绝培训，那么所有的公司都不要做培训了。然而，这种想法在当今社会是行不通的。假如我们不去培养人才，那么公司必然是死路一条。
松下说过；“ 我们是生产人才的，顺便制造一些电器”。一个公司要想发展，就得看这个公司人才培养复制有多快，所以一个公司的发展过程就是培养、复制人才的过程，这点是我们公司的培训工作中一定要加强的。
    那么，怎么样帮助老板解决人才流失对公司的影响呢？我们今天更多的是要去找一些合用的方法来解决人员流失对公司的影响。以往我们的公司不断地帮员工做培训，大家却发现其实都是在提高个人的能力，假如有一天这个人走掉了，对公司肯定是有影响的。那我们的公司应当怎么做呢? 答案是: 把个人能力转化为组织能力----这里的“组织的能力”是不因个人的变化而变化的。也就是在提高个人能力的同时,提高组织的能力.但是怎么样做到这一点？答案是：复制少数人的成功经验，提高组织智商，多做工具，减少反复劳动，加强知识管理，避免组织失忆。
现在很多公司也在做内部培训师的培养，但普遍缺少复制，其实我们可以多做工具、减少反复劳动。假如我们的经理能把他从外界所学到的知识和自己的经验结合起来并加以改造，然后给公司员工做培训，那么这样的培训效果就会大大增值，假如不让公司员工接受外部培训，而直接以师傅带徒弟的形式来做培训，那么培训效果只会一代不如一代。）
    所以老板的第一个困惑：如何解决人员流失对公司的影响，是不是要加强培训？我们过去虽然做了，但是把个人能力转化成组织能力这项工作却并没有做好，假如这个工作做好的话，老板也一定是支持的。
那第二个困惑是什么呢？就是培训效果不好。现在我们来看一下哈佛商学院的一个调查资料——《提高培训效果的关键因素排名》。

学员
讲师
培训主管
培训前
3
5
4
培训中
6
7
9
培训后
2
8
1
从上图来看，作为提高培训效果的第一关键因素是什么？其实就是培训主管在培训后。说到底也就是考核评估。这个时候我们来回想一下，公司做过这么多次的培训，有没有做到每次培训都有考核？都有评估？其实我觉得很多公司都没做到。
  如今，国际标准培训考核评估总共分四级，一级评估是现场反映，这也是我们普遍追求的。其实这只是培训考核评估体系的第一级。尚有二级评估、三级评估、四级评估。二级评估，是考察我们究竟有没有学到知识、技能、态度和一种对的的行为方式。但即使是学到了知识也不是最终目的，培训的三级评估是考量我们培训后的行为有无改善。那是否意味着做到三级评估就足够了呢？不，对于一个公司来说三级评估还不够，它也并非培训的最终目的。由于我们的老板最关注的是什么？是结果、绩效。也就意味着尚有第四级评估：那就是考核评估。

第二  突破人才培养瓶颈
1、如何提高员工培训积极性

培训做好了以后，我们还会发现一个什么问题呢？就是我们的很多学员并不是很积极地参与我们的培训。为什么这些学员学习态度不好？什么因素？我不知道在座有没有碰到过这种现象：为了取得文凭和专业证书，员工会花自己的时间、金钱积极地去学习，但在单位花钱、花时间给员工组织培训的时候，员工却不太积极。所以公司有时候也很矛盾，不做培训嘛，员工就会抱怨没有培训机会，做培训吧，他又会觉得工作太忙了,主线没有时间,  这到底是什么因素？为什么会导致这种现象呢？我觉得这是我们公司的一些制度导致的。由于很多公司在外面招聘人员的时候看的是证书；在内部提拔员工的时候看的却只是业绩。员工培训的积极性当然会大打折扣。

那我们怎么样来调动员工的学习积极性,让他感觉到公司的一些培训与他的利益是有关系的? 应当说，一些外企在此给我们做了楷模，就把培训和晋升资格挂钩起来。
2、基于岗位胜任培训体系
有了这种制度，我们制定的整个培训的体系，就变得非常得简朴：其实就是基于岗位胜任力来制定培训计划。假如你是公司的培训主管，你一方面应当考虑:初级经理层、初级管理层、高级管理层、战略管理层到底应具有什么知识？然后你把他这个岗位上所要学的课程所有制定好，再匹配上相应的晋升机制，这时候公司的管理层就会自觉地去学一些课程,直到达成资格标准为止。又比如你是一个销售专员，任职资格规定你一定要学习“电话销售技巧”、“ 如何成为一个顶尖的销售人员”、“ 专业销售技巧”等等课程，你就需要把它制定成为这个岗位必须胜任的标准。这就如同内部学历的概念同样。这个时候你的整个培训体系就很容易建立好了。

3、新经济时代的新培训方式
从案例可以看出，我们现在培训的难点，第一就是费用的问题。大批量的培训，费用肯定是非常高昂的。刚刚有一些人谈到：50万的培训费算不了什么，10万块钱主线就没有办法做。尚有一个就是课程资源问题，究竟培训能学到多少课程？600个员工的培训，要组织多少次？用多少的时间？怎么去组织？你的100个销售人员，分布在全国各地，你又怎么帮他们做培训？你就这么一点资金，差旅费要占得数额是不是很大？你的生产人员是三班倒，他们能不能集中起来？这里的问题很多很多。
    那我们到底应当如何做培训呢？在此我推荐一种新的培训方式——E-learning。这种方式在欧美已经早有发展了，一些发达国家差不多是在1998年的时候开始运用E-learning的，有数据表白： 2023年，美国只有9%的培训是采用E-learning的这种方式，大部分还是面授，但是令人吃惊的是，到了2023年，E-learning客户的增长幅度竟达成了60%的比例。可见新经济时代下的新培训方式已经在欧美盛行。然而比较可惜的是，国内这方面的发展还比较落后。但我感觉形势会慢慢转变，由于E-learning就是基于互联网的，在这方面我们跟欧美的差距不是很大，基本是同步的。
在谈E-learning之前，我们先来谈一谈目前的培训方式。就目前来说，最多的培训方式仍是面授。它涉及：公开课、内训，内训有内部讲师和外部讲师，以及刚才所说的转训。虽然面授很流行，但费用是很昂贵的。
那E-learning在整个培训过程当中，又扮演一个什么样的角色呢？一方面它有助于我们培训计划的实行，做培训计划最困难的是什么？就是课程资源，我接触过很多公司，他在年初都会做出一个非常具体的、甚至整本的培训计划，但是到了一年年终，公司培训连一半的进程都达不到。由于很多只是理论化的东西，实行的时候会发现：要么就是有课程，没老师，要么就是有课程、有老师、没经费。所以整个计划就成了一句空话。
E-learning在这里就凸现了它的优势，它极大限度上丰富了我们的课程资源。这个课程资源又来源于两个方面：一个是外部的，比如时代光华提供的几百个课程；二是内部的，由于有了E-learning这个平台，你的公司就可以建立自己的课程，建立有针对性的培训体系。其效果是传统培训方式无法比拟的，这种个性化的培训体系真正满足了“因人因岗做培训计划”这项规定。
那E-learning的培训设施和传统的培训有什么不同样？目前E-learning是基于互联网的，所以说学员可以随时随地学习。举个例子：时代光华E-learning有一个来自于德国林德叉车的客户，中国公司的总部在厦门，他们一年的培训经费要花几百万，但是一半的费用花在差旅费上。所以接触了E-learning这种方式以后，全国目前300个销售人员培训所有是采用这种方式，我们的这位客户也把他自己的课放上去了。
   培训考核是保证培训效果的关键。E-learning是在帮助我们公司做培训管理、培训考核。也就是说不管你是在学习时代光华的课程，还是把公司内部的课程、考题上传上去，无论是在线学习、还是线下学习，它的每一个课程都会提供相称于三级评估这样的体系，这就形成了一个统一的管理平台、管理系统。举个例子：比如你公司明天规定做一个电焊技术的培训，这时你就可以直接在网上下达一个计划任务，上面注明 “电焊技术培训”，那些员工打开帐号，看到一个word文献，上面规定：于6月22日到二车间参与电焊技术培训，培训结束后，在网上接受考试。这时你就等于把自己的面授也放进去了。待考试完毕，你可以清楚地看到所有参与培训的员工的学分，并且还可以了解他们的学习情况。
今天，公司假如实行了E-learning，就会形成一个统一的学习平台，而这个统一的学习平台非常重要。由于它可以让我们有了一个共同的管理语言，提高工作绩效，形成一个良好的公司文化。
   最后我想讲讲在案例当中提到最多的费用问题、它也是最困扰我们的一个问题，之前提到后备干部的MBA培训费用问题，大家一致认为１０万元是远远不够的。而今天假如你用的是时代光华的ELN,那么它不仅可以大大减少培训费，并且还可以起到留住员工的作用，举个例子：假如我们规定用三年的时间把MBA的课程学完，在这三年当中，MBA班的员工是很少会离职的，即使离开，他们也会选择把所有的课程学完。除此之外，时代光华还推出了一种ASP服务模式，所谓ASP就是每年只提供一个租赁的费用，并不需要公司去买硬件服务器、网络；去做额外的投入。它的优点就是能快速实行、便于管理。我们的HR只要在电脑上稍稍操作一下鼠标，工作就做完了，真正达成了省心、省力、又省钱。
不难发现： E-learning几乎解决了我们以往培训面临的很多问题，至于前面提到员工不自觉、不想学怎么办？那它并不是E-learning管理的范畴，要把公司的培训工作做好，还得结合管理制度方面的贯彻，E-learning只是一个工具而已。

 4．总结

今天谈论了“人才培养的瓶颈”，其实阻碍人才培养的问题很多，我觉得这里有几个是比较重要的，一个是人才的流失问题。对于这一点我们的解决