制造企业以五力为核心的卓越运营管理.doc

管理现代化集成创新西子联合控股有限企业西子联合控股有限企业（简称西子联合）于1981年成立，是一家以装备制造为主，跨行业经营综合型企业集团。企业总部位于浙江杭州，总资产242亿元，员工9700多人，旗下有杭州锅炉集团股份有限企业、百大集团股份有限企业等2家上市企业，产业涵盖电梯及电梯部件、锅炉、航空制造、立体停车库、起重机、钢构、盾构、商贸房产、金融等多种领域。秉承“合作重于竞争”经营理念，西子联合拥有西子奥斯电梯有限企业和杭州西子石川岛停车设备有限企业等多家与世界500强合资合作优秀企业，公布了国内民营企业首份社会责任汇报，成为中国大型客机C919首批九家机体供应商唯一民企。营业收入158亿元，保持四个“第一”：节能电梯全国第一、电梯部件全国第一、立体车库全国第一、余热锅炉全国第一，是中国500强企业第482位，也是浙江省146家工业行业龙头骨干企业之一。一、制造企业以“五力”为关键卓越运行管理形成背景开办于1981年西子联合最初是一种只有10余名工人、靠几万元贷款维持小农机厂。在改革开放浪潮中，西子联合紧紧抓住发展机遇，坚决地转向电梯行业。从首台手拉门货梯到第一台载客电梯，再到独立生产自动扶梯，在短短8年时间里，“西子电梯”迅速确立了其在行业内地位，成为民族电梯业第一品牌，而当时前5名电梯企业都与国外品牌电梯厂商进行了合资合作。1997年，西子联合作出了一种重大决定，就是与全球电梯业巨头美国奥斯合资成立西子奥斯电梯有限企业，西子联合为控股股东。通过这次合资，西子联合开始参与国际产业分工。，西子联合再一次做出战略性决定，转让西子奥斯电梯有限企业股份，由奥斯控股80%，自己退居为小股东。“以退为进”股权转让行为不仅为西子奥斯获得了世界最先进电梯制造技术，也使西子奥斯管理水平得到大幅提高。此后，西子奥斯进入迅速发展通道，电梯产量每年以50%速度递增，从1997年1600台猛增到35000台，稳居国内同行业前三位。3月12日，1955年建厂老国企-杭州锅炉集团正式加盟西子联合，同一天西子联合控股有限企业正式成立，杭锅与西子奥斯电梯一起成为西子联合左膀右臂。同年，西子联合与有着150年历史世界500强企业之一日本石川岛重工合资成立了杭州西子石川岛立体停车设备有限企业。8月，西子联合成为百大集团（代码:600865）第一大股东；同年，西子和绿城集团签订战略合作协议，绿城西子房产集团成立。11月，西子旗下杭锅集团与日本川崎重工携手，合资生产盾构机，用于杭州、南京、苏州等地地铁隧道挖掘。，西子联合成为中国大型客机C919首批九家机体供应商唯一民企，实现从本来老式制造业向位于高端关键航空制造业转型，使得企业产业化和国际化战略深入推进，为中国人大飞机翱翔蓝天奉献力量既是中国民营企业荣誉，更是民族振兴责任。5月16日，与浙江大学合作共建了，从属于浙大独立研究院-浙江大学西子研究院，意在建设国际先进水平创新基地，产学研深度结合思想库、人才库、项目库，为区域科技创新服务。1月10日，杭锅集团（代码：002534）在深交所挂牌上市。在近30余年发展历程中，西子联合秉承着“诚实守信”和“合作重于竞争”经营理念，遵照研发、制造、服务并重发展战略，产业涵盖电梯、锅炉、立体车库、航空零部件、建筑钢构造、起重机、房产、百货等多种领域，且业绩骄人。综观其发展历程，大体经历了三个阶段：初期西子联合凭借乡镇企业经营机制灵活特点，通过引进高级人才开发新产品并迅速占领市场，重要也得益于改革开放所带来机遇；中期通过引进国外资金、技术、管理得到迅速发展，即“引智与引资相结合”模式；目前是西学东渐，取之有道，融合了美国奥斯企业财务管控体系，丰田精益生产管理模式以及西子独具优势营销手段等国内外顶尖制造管理措施和工具，形成了以合作力、执行力、学习力、发明力、责任力等“五力”为关键卓越运行管理体系。二、制造企业以“五力”为关键卓越运行管理实行内涵和重要做法以合作力、执行力、学习力、发明力、责任力等“五力”为关键构建成西子联合独特卓越运行管理体系，简称为“X5制造管理模式”。“X”代表“西子联合”英文缩写“XIZIUHC”首字母，并意味该体系应对未知不停探索，“5”代表合作力、执行力、学习力、发明力、责任力等五力。“X5”中以合作力为主导，其他四力实行都离不开合作力；执行力是企业成败关键，所谓“三分战略，七分执行”；学习力是催化剂，坚持学习，勇于学习，是不停创新助推器；发明力是不可或缺，没有发明力，就没有进步，企业就会永远反复同样模式；责任力是基础，企业积极履行社会责任，才能使人、社会及环境友好发展，这五力相辅相成，互为作用，共同推进卓越运行管理，最终实现企业战略目。（一）合作力：“以民引外、民外合璧”典范西子联合最重要经营理念就是“合作重于竞争”。合作是为了有更强实力竞争，合作本质目是竞争，今天合作明天有也许竞争，合作之中也有竞争。西子联合从一家小小村办农机厂成长为总资产逾200亿元，有全资、控股、参股企业10余家大型企业集团，最大助动力源于不停地跟世界500强企业合作，不仅是理念转变中“合资合作”，也是转型发展尝试。1997第一次与世界500强合作，西子联合就已经开始探索自己转型发展之路。从1993年开始谈判到1997年正式合作签约。4年谈判并没有动摇西子联合走合资合作道路决心：引进、吸取国际前沿技术和先进管理，提高经营理念，创新管理模式，提高产品档次，增强企业关键竞争力，实现企业新跨越。于是美方占30%股份，西子联合以70%控股西子奥斯企业正式成立。合资成效是巨大，西子联合在电梯行业国内排名从1997年第六一跃成为第二。西子联合搭上了奥斯快船，美国联合技术企业（UTC）董事长、首席执行官乔治大卫曾这样说，“西子电梯用4年时间走完了美国奥斯历程！” 当然，合资成功并不仅仅体目前西子联合这边，在美方，西子奥斯因其作为亚太区域营运业绩最佳企业而被称为 “奥斯神话”。于是，美方提出提前控股，并且要控大股。这对于事业蒸蒸日上西子联合来讲，无疑是很难接受。引用西子联合董事长王水福话，“在我们控股时候，许多最先进和最关键技术美方还是不愿放，让他们控股，就完全不一样样了。当然，不光是技术。” 8月，西子联合和奥斯签订了中方股权转让、美方增资扩股协议。根据协议，美方增资1.7亿元，股份增扩到80%，并每年支付给西子联合1700万元作为出让股权赔偿，期限是。从此，西子联合这个乡镇企业有了质飞跃。假如说当时选择与奥斯合资合作初衷多半是为了生存考虑话也就是只是一种 “自发”状态，那么背面股权转让和与杭州锅炉集团“联合”则已经进入了经营管理“自觉”状态。并购杭州锅炉集团意向发生在，这几乎是个必然。若是在1993年，甚或是与奥斯合作之初，西子联合是不也许有这样“大”胃口。但与奥斯合作6年，人员、管理和技术都已成熟，最终，西子联合以1.3亿元巨款，溢价整体收购杭锅所有职工股份，并对杭锅实现了增资扩股，西子联合拥有杭锅83%股份成为第一大股东。杭州锅炉集团正式成为西子联合旗下一员。与奥斯合资成功，给了西子联合一张和跨国企业亲密合作通行证，先后与日本石川岛、日本三菱重工、日本川崎重工、美国GE、法国阿尔斯通等世界500强企业合资合作。此外，西子联合还与国内优秀行业领军企业合作，房地产与绿城合作，百货业则交予银泰打理。更是与中航工业沈飞集团合作，开辟了进军航空装备制造领域新篇章。合作不仅仅是带来资本，更带来是远远不小于资本力量，是理念，是管理，是技术，是人才。（二）执行力：企业成败之关键西子联合就好比一艘航空母舰，董事长王水福就是这支舰队指挥官。所谓“三分战略，七分执行”，他把握好了西子联合前进方向，但还需要西子联合管理团体运用多种措施，克服一切困难，坚决彻底地执行发展战略，这样整个舰队步伐才能一致，才能共同前进。基于合作共赢原则，西子联合管理团体善于运用资源，借鉴整合中西方管理措施和工具，不停推行精细化管理和ACE运行体系，创新发展模式，强调执行力，强调文化，强调制度，最终按质按量地完毕工作任务。西子联合执行力包括获取精益价值现场管理、灵活共赢营销管理、合理科学财务管控和追求卓越品质质量管理等四个重要方面。1、获取精益价值现场管理1981年西子联合，如同当时大部分乡镇企业，管理粗放，但得益于改革开放，发展迅速。虽然在国内民族电梯业中排行第一，但生产成本高、劳动生产率低下一直困扰企业发展。1997年与奥斯合资合作后，引入了世界先进管理理念和手段，精益生产及ACE管理（ACE是英文Achieving Competitive Excellence首字母缩写，意为“获取竞争优势”，是美国联合技术企业（UTC）运行体系，已经有效运作十数年）。就是那时候开始逐渐开展，其精髓就是彻底消除企业各个环节无效劳动挥霍，充足调动员工积极性，以财务导向型管理手段，才有了如此深刻变化。西子联合推行精益生产方式及ACE管理已经有10数年历史，经历了一种不停认识、逐渐深化过程。那时候，以董事长王水福为首专家团体专门赴日本丰田和美国奥斯进行考察学习。回国后，聘任了丰田日本专家，在不一样部门开展了看板管理、QC活动、设备检查、网络技术、目成本等现代化管理措施应用，并协同美国财务专家和奥斯派驻高管团体，开展ACE运行管理，使合资企业-西子奥斯不仅成为奥斯全球最大、盈利最佳工厂，同步西子联合其他企业也从不一样产品车间发展壮大为各专业产品生产工厂，效率、效益都居行业领先水平。当时，在引入和推行精益生产及ACE运行体系时候，还诸多人反对，由于这意味着要推翻过去诸多做法和习惯，但以董事长王水福为首高层坚持推行，认为这是关系到此后企业发展、前途和命运。他们首先是让所有高管和中层干部参与学习研讨班，让每个干部都成为“精益迷”，并在各个企业积极培养推行精益生产方式经典，用经典引路，深入提高认识、统一思想，使精益生产方式稳定发展。从此，精益生产变成了一种全员参与变革。（1）目：杜绝一切挥霍所谓精益，就是“精细+效益”。董事长王水福认为，彻底消除挥霍，是日本丰田生产方式一种关键思想。在做精益改善时候，往往会先从消除一项最难以发现“挥霍”开始工人动作挥霍。当时请来日本专家，专家们带着摄像机来到车间，把所有工位上工人工作时动作拍摄下来后进行研究。他们发现，在一天工作时间中，工人生产动作相称于步行23公里，但其中48%动作是多出、无效。在这48%无效工作中，有12%多虽然对提高效益没什么用处，但对产品质量提高是有好处；而此外30%多动作则是完全无效，应当去掉。最初做法就是先从扫地开始（5S管理：整顿、整顿、打扫、清洁、素养）。通过这样改造，在生产线上，其中任何一种工位效率提高，规定其他工位对应地提高，从而形成一种生产节拍，在总体上大大提高生产效率。当然，西子联合后来推行精益生产，就是彻底变化原有生产制度和生产方式。（2）“拉动式”生产伴伴随顾客多样化、个性化需求,在电梯行业无法应用老式单一品种大批量生产方式去适应顾客需求。为了迅速满足顾客规定和赢得市场,因此变化生产方式，从本来“推进式”生产变化为“拉动式”生产，以此来满足客户多样订单需求。所谓“拉动式”生产，就是工厂生产需求由客户决定，而在进行生产时，后一道工序在需要时候去前一道工序领取需要工件，而前一工序只生产后一道工序要领取那部分工件。“拉动式”生产主体是订单。此前推进式生产是一种“计划经济”模式，采购人员在当月月末，就必须将下月生产原材料和配套产品采购完毕，它计划周期是30天。当生产方式转变成“拉动式”后，开始对供应链进行系统管理，从生产到出货时间大幅缩短到2个小时。也可以说，从老式“款到发货”过渡到“款到生产”，例如，下游客户若是中午12点来提货，西子就在上午10点开始生产。生产开始之前，有关部门会根据客户订单，计算所需要多种原材料和配套产品数量；然后将其发送到各个上游配套企业，并规定其在规定生产开始时间送到生产场所，原料一旦运到就开始生产。生产完毕后成品，又直接被下游客户提走。l “拉动式生产”案例：优迈科技控制柜拉动式生产系统控制柜拉动式生产，实行地是西子联合旗下杭州优迈科技有限企业，其重要产品有电梯控制柜、扶梯控制柜、人机界面、PCBA（线路板）、光电等。控制柜拉动式生产基于“及时化生产信息，单一化生产指令，次序拉动生产模式，高效率异常处理方式”，充足运用颜色管理、看板管理；以及物料库存超市、2 BIN物料管理系统(一种存货摸式，在台湾美资企业应用广泛，其重要精神就是用SS上料卡来控制整个缺料补料流程，而不用人工再行记录到达迅速补料目)建立，实现精益化生产。由于控制柜规格繁多，数量需求不均衡，因此怎样在最短时间，将不一样需求控制柜最快安排生产，是我们面临最大难点。根据产品生产难易和常常变动需求，将控制柜两条生产线重新定义，一条是迅速生产线，生产是我们大批量机种。一条是慢速生产线，生产是我们小批量并且非原则化机种。生产安排应用拉动系统实现最大生产效率。对于物料方面，自制件和通用件，都是采用2 BIN方式。对于信息方面，这是我们迅速线生产状态看板，能清晰地显示我们今天生产产量，以及每一台控制柜所处状态。生产指令，是通过K信封下达生产指令。生产员工从这个先进先出搜集盒中抽出K信封，同步把对应看板卡放到组装区域。组装人员会参照K信封上关键信息进行生产。控制柜生产也即将导入一套Andon系统。当车间发生物料、品质、设备、设计、工艺问题时，责任部门办公室有警示灯闪烁，这样能使有关部门迅速实现“三现”:现场、现时、现物。 （3）零库存管理所谓“零库存管理”，即对原材料和成品都实行在途管理。西子奥斯有限企业有120多家配套企业，这些配套企业下面尚有200多家工厂。每一种配套产品，都会有数家配套厂家，一是可以坚持优中选优原则，二是可以防止供货不及时风险；另一方面，所有配套厂家，原则上都在离生产厂区两个小时车程之内。在西子奥斯生产厂区，很少看到库存原料和成品积压，只有很少许由于订单变化而引起库存。通过零库存管理，不仅不再占用70亩仓库，还节省出1800平方米厂房，更大大减小了流动资金占用和银行负债率。（4）改造流程与价值流精益管理对减少多种形式挥霍规定，还体目前对流程改造上。即对每一道工艺流程进行细致分解，建立“原则化流程”；对每一种作业工人动作进行分析改善，建立“原则化动作组合”。l 改造流程与价值流案例之一：西子奥斯扶梯一件流项目西子奥斯车间每一条生产线前都立着一块改善板，用以记录每一项改善提议实行后数据对比状况，这些数据汇总后将决定与否继续沿用这一提议。西子奥斯车间现代化生产流水线就是企业员工在平常工作中不停改善形成。至间，西子奥斯生产扶梯台量每年在以12%-17%趋势增长。而扶梯车间自搬至九堡新工厂后就再也没有增长过一平方米面积。面对严峻产能压力，提出：必须改革，打破原先单元作业，以客户为需求，实行一件流拉动生产模式。“扶梯一件流”改善项目在9月正式启动，现场重要面临问题是：生产过程中存在大量误工，包括质量误工、交付误工、过程误工、技术误工。首先，流水线要建立在正常生产前提下，消除或削减现场误工是前提，这也成为了项目第一期内容。制造部长亲自组队，成立了质量专家小组负责处理车间难点TOP问题；成立了技术改善非标小组，对于图纸上大量不合理设计，简化流程，进行最短时间修改；成立现场工艺小组准备二期项目开展；建立质量诊断室，运用QCPC（质量诊所过程图）、 RRCA（严格本源分析）等ACE工具将现场问题放在现场分析处理。一期项目实现每日误工减少了65%。二期项目重要运用DV现场摄录，时间检测等措施，工艺小组戴上精益思想眼镜，对现场作业视频一遍一遍分析，寻找“八大挥霍”。同步现场工艺小组运用“面条图”，对员工行走路线进行分析。两周时间内总计发现141项改善机会，通过两个月努力，实现95%项目关闭率。此时，大家意识到改善需要被固化下来，否则将前功尽弃。制造部长为首团体推行了企业第一份完整原则作业，不仅保留工艺文献操作细化，还增长员工分工环节，作业时间，安全指导，简朴说任何一种新员工看见这份指导书就能完毕作业。二期项目实现交货周期大幅改善，由本来837分钟减少到750分钟。三期项目重要运用更多工业工程管理知识，推行原则件看板管理，将本来30平方米原则件仓库减少到4个平方米原则件超市；改善现场物料寄存方式，更多以产品防护，人机工程作为考虑根据；推行原则作业实现轮岗操作，员工资质认证考核，鼓励多岗位技能；同步提出新改善目实现玻璃/扶手工位合并和梯级/梯调工位合并，分别腾出面积60平方米和30平方米。这样“扶梯一件流”改善项目最终圆满完毕，成为国内第一条扶梯一件流生产线，实现了5个指标：减少在制品库存；减少生产面积；缩短生产周期；减少多出行走路线；均衡工位节拍时间。该项目还获得全球奥斯总裁奖。l 改造流程与价值流案例之二：西子富沃德环形动力主机生产线项目国内首条环形动力主机生产线由西子联合旗下浙江西子富沃德电机有限企业（简称“西子富沃德”）引入。西子富沃德是一家生产目前国际电梯曳引技术最先进驱动方式-永磁同步无齿轮曳引机企业，到，企业实现了年产值从1.5亿到6.47亿飞跃，实现合计发运台量12万余台、合计销售额27亿，累积纳税总额2亿。该环形动力主机生产线是在开展精益改善项目时候引入，它延伸产业链，整合从铸件到机加工内部供应链，改善业务流程，使得配件箱产能改善前90台/天，改善后到达120台/天，提高产能33%，主机包装流水线产能改善前113台/天，改善后到达200台/天，提高产能77%，制动器装配产能改善前110台/天，改善后130台/天，提高产能18%。通过持续改善及品质控制，供应商总品质不合格率（PPM，每百万分之一）由初9197减少至年末355，关键部件不合格率也由年初3446减少至1382。（5）精益生产过程中不停改善CIP概念CIP是精益生产思想精髓和推进精益生产最有效管理手段，它来源于日本KAIZEN（改善），意为不停（Continuous）改善（Improvement）流程（Process）。CIP目是通过对企业流程改善不停地提高产品质量、减少产品成本、完善售后服务。西子联合认为，任何流程、任何部门均有改善潜力；在精益中除了八大挥霍外，还存在着第九项挥霍，那就是未被发现及发挥员工潜在发明力。因此在改善过程中，还要充足发挥员工积极性和发明力，发现问题，就要立即实行，早日见效，并且需要各企业领导支持和杰出支持者协助。 CIP活动工作环节西子联合在推行CIP活动时候，针对某个问题，会先追问“五个为何”，例如：a. 改善前问题：某车间数控机床常常发生故障，维修人员通过更换备件处理故障，b. 问题分析：设备故障约每一种月发生一次，重要原因是主控制板发生故障，这种板得备件价格1,500元，每年备件费用18,000元。CIP活动对主控制板故障原因进行了分析，成果如下：为何发生故障线路板烧坏为何线路板烧坏降温不好为何降温不好空气流通不畅为何空气流通不畅数控机床外空气进不去为何空气进不去滤网上结尘通过这种追根究底地提问，找到了问题症结，确认故障原因是：数控机床下面有一只滤网，是防灰尘。灰尘积在滤网上使外面空气不能进入机床，从而使机床内空气散热不良，温度升高，导致线路板烧坏。c. CIP措施：每半个月打扫一次滤网d. CIP成果：备件每年节省10个，设备故障率下降83%。西子联合在CIP活动首先确定活感人员，改善流程范围、活动场所及其不止等，主持该项活动人员，要向小组组员阐明CIP含义、目和工作措施，并激发全体组员参与到CIP活动中来。当然，现场流程考察、定量分析是必不可少。从分析成果得出流程中挥霍现象，例如通过“头脑风暴”等，西子联合诸多工厂就专门设置了现场“作战室”，供小组组员讨论、分析。大家提出改善意见或方案后，确定一种最优方案制定措施表， 然后开始实行，对活动成果进行汇报，并开展措施实行状况跟踪评价等。l 精益生产持续改善案例之一：杭锅集团容器车间QC小组“世林气化炉斜插管组焊技术攻关”西子联合旗下杭州锅炉集团承接了世林30万甲醇项目1000t/d 煤气化炉项目，设备外壳重要分为气化炉壳体、气体返回室、气体导管段三部分。由于是杭锅第一台煤化技术产品，组装精度及焊接质量非常高，因此交给了曾获得“全国机械工业优秀质量管理小组”荣誉容器车间QC小组进行“世林气化炉斜插管组焊技术攻关”。该设备气体返回室斜插管与主筒体厚度大，焊接量大，焊接变形大，且必须保证45角精度控制在0.1范围之内。并且材料均为大厚锻件，焊接条件恶劣，很轻易产生氢致裂纹及附近区域应力腐蚀开裂，返修相称困难。他们首先对杭锅现实状况进行调查，发现国内外其他气化炉生产厂家斜插管管孔加工均采用大型数控切割机，焊接需大型智能埋弧焊设备，而杭锅尚无此设备，难度很大。但通过度析，得出：杭锅数年电站辅机及锅炉产品制造经验，有一批优秀员工队伍，经记录企业类似构造产品焊接一次性合格率达98%以上，焊工技能是可以保证。随即进行因果分析（见图），制定要因确认表，制定对策，例如劳动强度大、焊接、设备、提前详细人员等；关键是实行阶段，第一就是增长焊接人员，合理安排人员班次。考虑到焊接变形控制和体力规定，我们采用4名焊工对称同步施焊，选派16名焊工参与此焊缝焊接，3班轮番制。第二，运用既有焊接设备，采用手工焊条电弧焊替代马鞍形埋弧焊焊机进行焊接。第三，运用车间既有磁力切割机，制作仿形工装轨道。第四，采用风铲配合工业吸尘器将焊渣吸出。第五，改善工件加热措施，采用智能远红外加热板进行加热，温度测量采用红外线测温仪，保证焊接过程温度可控。第六，加强现场检查监督，编制了气化炉焊接工艺指导书（WPS），严格控制焊接工艺参数。第七，采用通电式焊条保温桶保留焊条，使焊条一直处在100左右，保证了焊条干燥。通过“七步法”，整条焊缝焊接完毕后对斜插管45角进行测量，偏差控制在公差容许范围0.1之内。整条焊缝焊接完毕后进行100%UT探伤，整条焊缝一次性到达了100%合格率。本次技术攻关成功保证了产品生产进度，得到了顾客及监理充足肯定，为企业赢得了信誉，通过技术攻关，焊接成本、管孔加工等费用节省32.5万元，也为后续气化炉产品顺利动工提供坚实技术基础。l 精益生产持续改善案例之二：西子优迈科技企业SMT迅速换线项目迅速换线是另一种精益改善例子。在西子优迈科技企业SMT（表面组装技术，Surface Mounted Technology缩写）生产线中，每日生产不一样PCBA（PCBA=Printed Circuit Board Assembly ，也就是说PCB空板通过SMT上件,再通过DIP插件整个制程）有数十种之多，每个品种批量需求大到几百片，小到几片。生产线排产越来越复杂，为了顺利合理整顿产能和提高我们生产效率。为了提高效率，处理产能局限性问题，10月份启动了SMT迅速换线项目(SMED)*，意在通过缩短换线时间，提高有效作业时间，提高设备实际产出，满足客户需求。SMED(Single Minutes Exchange of Die)是在50年代初期日本丰田汽车企业探索一套应对多批少许、减少库存、提高生产系统迅速反应能力有用技术。这种迅速换型措施被冠名为“单位分钟迅速切换”。 顾名思义，其目意在缩短作业转换时间，而其要点又在于划定内部作业转换和外部作业转换，并将内部作业转换尽量地变为外部作业转换，然后尽量地缩短内、外部作业转换时间。根据实际几种方案投入产出比较分析，我们选择投入：迅速换线辅助设备约25万；无需增长人力与能耗,提高有效产出效率80%，SMT线设备运行时间仍为40H/D，但有效作业时间提高，满足客户需求。为了更快实现目和长期巩固成果，将迅速换线小组组员和换线过程中详细负责对应工作固化。因此成立了由工程、品质和生产共同构成5人SMT迅速换线小组，打破流程和部门间明确分工，实现无间隙高效合作。1月份，迅速换线小组合作试运行了一种月，效果很理想，平均换线时间已经从48分钟已经到达第一阶段目18分钟如下，目前我们设定了13-18分钟迅速换线目，远高于行业平均指标20分钟，未来假如实现将极大提高企业关键竞争力。表1 迅速换线改善效果单次换线时间换线次数每天换线耗时备注改善前48分钟/次5次/天240分钟/天以7到9月记录数据为基础改善后18分钟/次5次/天90分钟/天节省时间30分钟/次5次/天150分钟/天年度节省金额（150/60）小时/天*244天/年*367元/小时=223,870元/年2、灵活共赢营销管理1997年美国奥斯与西子联合合作，很大程度上是看中了西子联合在本土强大营销能力和系统。西子奥斯在国内拥有16家区域分企业和260多种产品代理商；在国外，西子通过奥斯庞大销售网络开展它海外之旅。以往奥斯全球工厂采用“直销”方式，在省会都市或中心都市设置销售企业，配置营销人员，由于成本考虑，不太波及二、三线都市，甚至偏远县市，一来人生地不熟，二来单靠自己培养营销人员拓宽销售渠道方面能力有限。与西子联合合作后，就变化了这种营销方式，在省会都市或中心都市设置区域企业，配置不是营销人员，而是销售管理人员，管理着众多区域内产品代理商，例如以往奥斯自己销售员一年可以卖出50台电梯，目前一种产品代理商配置5个销售员，每个销售员仍旧可以卖出50台电梯，由于当地产品代理商掌握着强大市场资源、人脉资源等，虽然企业让出了一部分利润给产品代理商，假设每个区域管理着10个产品代理商，一年销售量将会是本来50倍，甚至更多，这是双赢成果。这样，不仅减少由于配置大量营销人员带来成本压力，更是培养了一批销售管理高级人才，然后充实到新区域企业，深入拓宽区域市场。故此，西子联合在电梯部件、余热锅炉等方面营销特点是：（1）长期战略合作联盟。西子联合最有效营销手段，就是寻找“长期战略合作联盟”，减少了交易成本。（2）全面处理方案。对于西子联合来说，给顾客提供不仅是电梯、锅炉产品，更重要是为客户提供“一揽子”处理方案，“交钥匙”服务。（3）“实业”服务者。电梯营销价值最终是靠服务来实现。西子奥斯重要利润来源，在于电梯价值链即维保、旧电梯改造和零配件生产，而西子联合也是全国最大、品种最全电梯零部件厂商。3、合理科学财务管控西子联合是以财务主导型管理，旗下西子奥斯电梯有限企业发明了年现金流周转率从最初1.5次到52次飞跃，同步外方人员也为西子联合提供更为合理科学财务管控制度。而这种财务管控制度也体现了精益续改善理念。（1）垂直财务管理。本来西子联合财务跟国内乡镇企业没什么两样，简朴财务报表，机械财务分析，与奥斯合资后，财务主管们得观念、思想进行了很大转变，从朦朦胧胧认识精益管理，后来慢慢把西子文化和外方文化融合沟通。目前西子联合下属子企业每一级别财务人员，都由集团财务部门直接管理。委派财务人员不仅在财务领域对子企业进行监督控制，还全面介入子企业企业管理。此外，西子联合还邀请普华永道制定财务政策。一般下属企业每隔一两年，会更换财务人员。此外设置内审机构，作为第三方监督。内审是西子联合董事下面独立机构，其人员重要是财务、法务、人力资源管理者。例如说销售协议，财务会有一种原则协议给销售，这个原则本是法务、财务和销售管理人员共同制定。假如销售价格低于原则价格，就需要财务来评审、同意，这样有助于平衡现金流。（2）稳定供应链。西子联合采购付款有一种严格规定流程，不能提前也不能延期支付。长此以往，形成了稳定供应商链条，并且价格低廉，交易成本少。这也使得西子联合在市场上口碑很好，讲诚信。（3）富余现金流。西子联合在与美方合资后，逐渐在财务部门完善对经济活动分析、风险控制，完全介入式管理建立了“核算、管理、经营”三个层次共同构成财务管控体系格局。西子联合财务管控中，一种很鲜明且又基本指标考核要点就是现金流考核，这也是西子联合拥有富余现金流保证。每年9月份，西子联合财务部门将对各子企业总经理进行考核。总经理要提供三个数据：次年订单、销售收入和利润，财务部门再根据上年实际状况和未来市场预测来评估，做一种非常详细业务计划。例如，订单分类、市场分布、毛利率、应收账款，然后根据详细业务计划，每月、每季度，总经理都需要向财务部门提供管理汇报，汇报波及关键财务指标，例如销售、订单、利润、毛利、应收账款周转天数，与计划相比差异是多少，和上一年比差异是多少，是什么原因，是计划还是管理问题，然后怎样进行分析调整等等。正是保证了现金流，西子联合在金融危机到来时候，可以从容应对，主营业务不仅未受影响，反而有了较快地增长。4、追求卓越品质质量管理“品质为我们赢得尊严，是全体西子人信奉与责任。”西子联合董事长王水福这样认为。西子联合坚持最严格质量原则，遵照科学严谨检查程序，保证每一件产品都到达行业最高品质原则。通过数年努力，西子联合品质管理一直处在行业领先水平，到达并超过了包括奥斯在内众多国际企业全球最高采购原则。，西子联合进入航空制造领域以来，吸引与借鉴航空品质管理原则等先进经验，并将其在装备制造领域推广深化，提出了实现“航空品质原则”更高追求。目前，西子联合品质管理由质量管理委员会直接领导，通过在品质管理领域加大投资，持续提高产品质量，一直追求卓越。但这之前，西子联合也跟老式制造业企业质量管理体制同样，因受到业务发展和短期财务绩效影响，轻易致使实际质量管理过程偏离预期规定，重要表目前如下几方面：（1）总经理把质量管理职能直接下放或授权给质量团体。此前子企业总经理把质量管理职能直接下放或授权给质量团体，由质量团体“托管”整个企业质量，虽然偶尔也会在大小例会上宣讲质量重要性、怎样要做好质量工作等等，但几乎都停留在口头上，并没有在质量管理方面组织提出切实计划、方案或举措，一旦出现质量问题就埋怨，却鲜有变化质量现实状况建设性举措。（2）质量团体承担起了全企业质量管理职能，反而团体作用被忽视。其他部门均有明确职责和绩效指标，但似乎都与质量不占边。质量指标，包括质量损失、一次合格率等，都直接考核质量团体，企业外部出现顾客埋怨、反馈，内部出现产品返工、报废等大小质量问题，包括总经理在内其他人，都一致认为是质量团体工作没有做好，或质量团体应肩负起整改责任。（3）全员参与。西子联合此前讲“全员参与”，但大多数停留在口头上，没有将质量职能在企业各部门、各层次上进行分解和监控。另首先，“参与”被诸多人误解为配合，配合就是不用负责任。（4）企业同步饰演多重质量角色。企业既是质量规范制定者，又是这些质量规范执行者、监督检查者。企业在制定产品原则时，既是产品原则制定者，又是这些产品原则执行者、监督检查者。自己监督自己，质量效果难以到达。西子联合意识到质量重要性，尤其是向高端装备制造业转型，是极其关键。详细做法：（1）明确目，统一认识西子联合董事会将作为“品质提高年”，目是“把产品卖到日本去”。目就是把日本市场作为“试金石”，用最苛刻客户规定检查西子联合能力，寻找差距，全面地提高自己产品品质，防止陷入产能过剩、同质化竞争格局。，企业提出“品质变化命运”，号召管理层和全体员工继续将品质工作作为重中之重。更是在新年致辞中提出：“质量是和平占领市场最有效武器”，同步成立了质量委员会，出台品质十二五规划，把品质提高提到战略层面。（2）建立以总质量师为首第三方监管体制西子联合在企业内部设置一种由总质量师领导质量监管团体，这只团体受董事长或集团领导，代表顾客行使质量监管权利，包括产品设计、产品制造和服务等所有环节实行监督管理，并享有充足质量否决权利。可以说，建立以总质量师为首第三方质量监管体制对于西子联合来讲，是一次大质量管理飞跃。整个企业质量管理特性将发生重大转变，重要表目前如下方面：质量职能由质量团体前移到设计部门和制造部门。质量团体规模逐渐缩小，部分质量团体人员被输送到设计部门和制造部门。设计部门完全承担了产品设计质量职能，“产品质量源自于设计”理念被所有技术人员接受，产品在制造和交付给顾客后来，出现任何质量问题，设计部门会积极分析有否设计过错，并努力改之。制造环节质量职能被制造部门所有承担起来，“产品是制造出来，不是检查出来”理念深入人心。技术、制造、质量三大职能互相独立。技术（包括设计、工艺）团体成为所有产品规范立法者（包括检查规范），制造部门成为产品规范执行者，技术、制造、质量三大职能互相独立。企业授予质量团体对整个企业产品质量具有否决权，包括设计质量和制造质量。质量团体除了管理产品质量外，还要管理工作质量，并致力于通过提高工作质量来提高产品质量保证能力。全员担当。质量管理不再是质量团体一种部门职责，企业全体员工都是质量管理第一负责人，且不是“全员参与”层次，而是“全员担当”。质量团体不在独自承担质量指标，而是根据职责分解和流程需要，把质量职能分解到所有部门，并设置相合适质量指标来监控各部门与否及时履行质量职能。各部门再把这些指标分解到科室，直到分解到每一位员工。质量团体成为这些部门质量管理在内部顾客，质量团体具有考核和否决权，包括人员上岗和下岗。质量团体职能转变为“三个代表”。总经理直接管质量，与管理层一起确定质量战略和计划，包括质量政策。质量团体职能也转变为“三个代表”：代表企业决策层行使质量职权，贯彻质量方案和政策；代表顾客监督企业质量行为，保证满足顾客规定，成为企业质量管理“顾客”；代表企业对出厂产品负责，并负责在质量方面与顾客沟通，组织整个企业资源处理顾客反馈或投诉，质量团体相对独立。这时，企业管理层从“领导角色”转变为“服务角色”。检查员职能也由产品检查为主转变为以检查技术规范与否持续得到执行为主。检查员成为生产现场质量风险发现者，技术工艺等问题反馈者。供应商委任代表.西子联合非常重视质量链管理，开始向供应商派驻质量代表或在供应商内部委任代表。质量代表行使质量监督检查权限。供应商所有质量活动都在质量代表监督下进行。不管是产品设计，还是产品制造，不管是供应商内部完毕，还是外包给下一供应商，这些活动都要可控可追溯。（3）加大投入，引进国际质量专家西子联合投入多万元，建立国内一流电梯部件研发和测试中心，并从德国引进五轴联动数控加工中心进行飞机零部件生产。此外，西子联合还从日本、台湾等地引进了一批国际一流品质管理专家，导入质量管控系统措施，继续从现场改善、制程改善、分析能力等方面入手，相对独立地开展工作，运用专业分析工具，深入用国际化原则提高质量管控水平从而提高产品品质。西子研究院与浙江省特种设备检测研究院等单位合作筹建了“浙江省特种设备与能源环境保护计量行业技术创新平台”，计划投资亿元，建造世界第一高电梯及零部件试验塔，期望为长三角地区电梯部件企业研发测试新产品、深入提高产品品质发明有利条件。（4）借鉴航空产业经验，引入航空质量管理体系通过进入大飞机项目，西子联合学习到了并行工程等航空产业中先进管理措施，并逐渐按航空原则健全质量管理机制，从而深入提高各类产品制造品质，加紧转型升级。浙江西子航空工业有限企业（简称浙江西子航空）承担C919项目APU舱门和RAT舱门零件机加、复合材料零件制造、部件组装研制制造任务。浙江西子航空建立了以总质量师为代表质量团体，这支质量团体里有由中国民航局同意第三方委任生产检查代表，并建立了符合中国商用飞机有限企业（简称商飞）C919大型客机APU舱门和RAT舱门生产业务生产系统，这些影响产品过程质量原因任何变更，均应得到商飞，甚至是中国民航局同意。作为商飞C919大型客机APU舱门和RAT舱门生产业务一级供应商，必须建立满足商飞业务生产过程系统，在生产检查委任代表或中国民航局代表监督检