组织结构设置.docx

通过学习本课程，你将能够：
● 了解组织结构的基本模式；
● 掌握组织结构的设计技巧；
● 认识法人结构。

组织管控之组织结构设计
一、组织结构的模式
1.常见的组织结构模式
常见的组织结构模式有六类，包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、网络制。
除此之外，母子公司制也是经常被提及的组织模式，事实上，其与这六种组织模式并不属于同一体系：母子公司制是一个法人结构，不受总部管理；而其他组织模式都是管理结构。在母子公司制公司中，上面的公司为“母公司”，下面的公司为“子公司”，母公司对子公司的管理必须通过董事会投票表决；而其他六种模式属于一个组织体系，只需要根据总部要求进行管理。
一个企业从小到大，其业务类别和规模不断演化的成长历程，通常贯穿着组织模式的发展过程。
 直线制
直线制模式属于一种简单机制，通常只有两三个人组成，由领导按照各条线直接向下指挥和安排任务。
 职能制
随着业务越做越大，公司的规模也逐渐增大，此时领导由于个人能力的限制，开始借助更专业的人（如财务人员、销售经理），来指挥每个业务的运作，从而就出现了职能制。
在职能制中，老板面临的最大问题就是各职能口冲突的产生。为了解决各部门间的矛盾，企业会进入直线职能制的组织结构模式。
 直线职能制
企业业务规模和种类的不断扩张，造成不同部门间在指挥时所产生的矛盾日渐累积和明显，整个公司的指挥链条陷入混乱。为协调各种冲突的职能目标（财务、销售等各部门的矛盾），企业开始由职能制进入直线职能制，即撤销各职能部门的指挥权，由老板统一各部门的提议和方案来指挥下面的每个分店。通过这一职能模式，解决了多头指挥问题，使得整个公司秩序稳定，业务不断发展。
但同时，随着业务量复杂度的程度加大和产品线的扩展，各部门都只从自己的角度提出诉求，没有人从全局角度思考替老板分担责任，而这就要求了老板所做出的所有决策一定要保证是正确的，否则就会给公司造成亏损，企业的经营压力全都聚焦在老板身上。
 事业部制
当企业直线职能制的组织模式无法支撑多产线发展时，就产生了事业部制。
事业部制实质是把直线职能制的一个利润中心进行分化，变成多个利润中心，即将每个产品线都配置专人为该产品线利润负责，从而实现整体利润目标，老板也就能够从中脱身做更重要的事。
 矩阵制
在事业部制下，随着企业的进一步发展，逐渐出现产品线、区域、客户等多个纬度的业务交叉，造成利润模糊，于是又衍生出了矩阵制，即从产品线、区域、客户群等各个维度去落实利润责任。比如，IBM的电脑被出售之前所采用的就是矩阵制模式，其对多个生产线、销售区域以及行业客户等都要求不同的责任。
当企业发展到矩阵制模式阶段，整个管理关系会变得相对复杂，只有研究出复杂的组织系统，才有助于企业的运营，而流程再造就是解决这一问题的管理理念。
 网络制
在市场经济时代，为了提高运营管理效率，灵活应对日益复杂的外部市场环境，于是企业在流程再造等理念基础上提出了网络制结构模式。
所谓网络制，是指除了公司保持一个核心组织（如只控制品牌或只控制技术），其他的（如管理、人力资源、广告、渠道）都进行外包和市场化。
在实行网络制的公司中，最著名或最有代表性的公司都是一些国际大公司。比如，耐克作为全球性品牌，其核心组织只是一个很小的制造工厂，主要生产耐克的气垫系统，其余大部分业务都由外部供应商提供，其把主要精力集中放在产品研发和市场营销上，而在制造上采用多层伙伴的策略，即根据不同合作对象的特点，采取不同的合作方式。不难发现，正是通过这些外包、外化，使得耐克在国际的市场竞争中能够保持非常灵活的应变，进而可以迅速地调整品牌要素和设计技术，然后通过对交易关系的重新组合，找到与企业最匹配的体系，最终构建出网络制结构。
2.组织结构基本模式的逻辑主线
在组织结构中，最具代表性的四种基本模式是直线职能制、事业部制、矩阵制和网络制。贯穿组织结构基本模式的内在逻辑主线是利润中心，相对应的逻辑主线分别为：单利润中心、利润中心细化、利润中心多维、利润中心外化。
 直线职能制——单利润中心
直线职能制的逻辑主线是一个单利润中心，即不管是多大的生产制造企业，最终都由老板亲自管理整体利润，相对于直线制和职能制，直线职能制更具稳定性。
 事业部制——利润中心细化
事业部制体现在利润中心开始细化，由单利润中心变成多利润中心，或者由于企业规模达到一定程度，采用直线职能制已经无法有效管控，所有压力都集中到老板身上，此时，老板就开始分化利润中心。
事业部制最基本的规则是独立核算、独立运行，如稻盛和夫提出的阿米巴经营和海尔集团的市场链，都采用了细化利润中心的管理创新方式，使每一个小团队都关心利润的实现程度，从而提升企业的整体利润。
 矩阵制——利润中心多维
矩阵制的逻辑主线属于利润中心多维，即利润中心细化之后出现的交叉。
同一地区的产品线都有各自的业务，通常可以从区域和产品两个角度来定责任，即确定不同区域和不同产品线分别所贡献的利润。此外，有的企业还会按照客户和行业类型来划分利润，因此利润中心出现了多维，也就形成了矩阵制。
在组织结构的四种基本模式中，相对复杂的就是矩阵制。矩阵制通常可以分为强矩阵、弱矩阵和均衡矩阵。其中，强矩阵就是指子体权利很大，产品是总部的主导，总部只是做一些辅导；弱矩阵是指子体权利很小，总部职能部门管得较深；均衡矩阵就是处于二者之间的矩阵。而只有多维利润中心产生的矩阵，才是真正的矩阵制。
 网络制——利润中心外化
网络制的逻辑主线属于利润中心外化，由于利润中心较多，关系过于复杂，于是企业就直接把利润中心外化，将自己变成供应商，向外部公司采购。
3.如何选择组织模式
一般来讲，企业在选择组织模式时需要掌握四个要素：
 规模导致管理复杂度
当企业的规模达到一定程度后，由于老板的精力和能力有限，因此需要把利润中心进行分解。
 业务多元化程度
企业的业务越多元，利润中心就越需要细化，否则无法核算。
 区域跨度
企业的区域跨度也会促使利润中心的分化。
 业务成熟度
企业的业务越成熟，越容易进行利润中心的分化。
选择组织模式四要素的共同目标，是促进利润中心的分化。对于一个稳定成长的企业来说，在选择组织模式时，需要注意三点：第一，组织模式的演化就像人的形貌：不同场合不同衣着。第二，组织模式仅仅是一个客观存在的组织形态，不能代表组织的本质，同样两个实行事业部制的企业，其核心竞争力和在市场上的生存要素都是不同的；第三，组织模式的选择，不是组织设计的全部，也不是组织设计的核心。

二、如何设计组织结构
在企业的管理实践中，想要设计好组织结构，不能仅参照管理书籍中的组织结构设计原则，而是要在此基础上，了解组织结构设计的本质。
一般来讲，一个好的组织结构设计需要三个步骤：组织精确对准战略，组织满足有效控制，组织符合基本规范。
1.组织精确对准战略
钱德勒曾说过，“组织跟随战略。”战略代表组织的理性，是一种公理，它不是某一个人的，而组织管控是对企业现有的结构进行调整。当企业进行组织管控时，会带来大量的冲突和矛盾，战略是解决各种组织矛盾的唯一标尺，这也是组织对准战略的重要意义。
想要做到组织跟随战略，就要基于战略设计组织机构，即首先了解公司定位，其是属于产品经营公司、产业经营公司，还是资本运营公司。
 产品经营公司的战略措施
产品经营公司主要以做单纯业务为主，无论是服务行业还是产品公司。产品经营公司想要做到组织跟战略匹配，首先要明确两个问题：
第一，战略要求的核心竞争力。

【案例】
万科房产经营战略实施
万科到目前为止虽然已是千亿级的企业，却仍属于产品经营公司，其业务是房产经营。
万科提出的战略是标准化、住宅产业化，最大限度满足市场需要的住宅。当其发展成近千亿资产时，公司出现了三层架构，但总部仍然将产品线和服务线这两个战略要求的核心竞争点紧抓不放，而其余的所有功能都放到了区域公司的项目上。
在产品线中，万科很深入地研究并满足各种住宅需求，包括老年地产的品位把握和功能键的设计都非常到位。
在服务线中，万科的物业服务在总部的直接管理下一直呈现高水平。
通过对这两个核心竞争点的把握，万科始终在市场上有着极大的竞争力。

由上面案例可知，产品经营公司在设计组织结构时，一定要明确公司的战略能力点，并靠总部进行管理和控制，最终实现“组织跟随战略”的理念。

【案例】
俏江南的中央厨房战略
俏江南作为一个连锁经营的餐饮公司，定位是商务宴请。
在做到二三十家连锁店时，俏江南制定了一个开100家连锁店的战略。为达成这一战略，俏江南决定在这二十多家连锁店上设一个总部，实现连锁标准化，而厨政体系成为其中的最大难点。
中国目前的厨师体系通常都是厨师总管带领团队，“帮派”现象严重，为了保证不同地区的菜品一致性和厨师体系的稳定性和职业化，俏江南最终将战略定为建立中央厨房体系，大胆地在行业内进行厨师的职业化改造。

可见，无论是房地产还是餐饮企业，在建设总部职能时，都应当用组织、部门以及人员对其进行配置，将公司的战略、核心竞争力、关键成功要素支撑起来，使组织架构设计与战略相互对应。
第二，战略执行重心。公司在大规模扩张时，在战略规划中重要的任务就是人才标准化和人才储备，尤其是中高层人才（店长、主管、前厅经理等）。战略执行的重心决定企业的组织架构。为了解决战略性任务，企业也做出了相应的组织结构的改变。比如，小公司会设置行政人事部，把行政、人事混淆管理；专业公司单独成立人力资源部，或者在人力资源部外成立人才开发部，以解决战略性任务。
 产业经营公司的战略措施
产业经营公司通常会存在多元化产业，在设计架构时，要准确掌握思维角度，为公司找到理性的基础。
一般来讲，设计多元产业战略时，要明确四个问题：
第一，业务的总分关系，即主辅关系；
第二，业务间的分分关系，即同级之间的协同；
第三，战略要求的核心竞争力；
第四，战略执行的重点。

【案例】
多元化企业的产业板块分析
图1是某集团多元化产业板块：

图1  某多元化企业的产业板块

如图1所示，该集团主要有军工、EMS等基础产业，房地产、矿业、科技项目等机会产业，还有数字音视频和LED等目标产业。
该集团首先将自己的产业定性，在基础阶段企业要现金流和规模；在机会性阶段，企业需要暴利，用利润来支撑；未来计划做机顶盒音视频体系。该企业通过将产业间的关系和顺序理清，找到了协同点，使总部支撑起整个企业。
表1所示的是该企业中各产业的集团支持。

表1  各产业板块的集团支持

军工
EMS
数字音视频
LED
机会产业
集团对各板块支持要素
技术
政策
技术
技术
公共关系
资金
资金
品牌
人才
人才
品牌

公共关系
融资平台
公共关系

融资平台

从表1可见，该企业各支产业对总部的需求是不一样的。军工产业对集团的需求是技术、资金、品牌、公共关系；EMS产业对集团的需求是政策、资金，数字音频对集团的需求是技术、品牌；LED产业对集团的需求是公共关系、人才和融资平台。

通过上面的案例分析得知，该集团的各支产业在总部的需求是不同的，其支持要素集中体现在技术、人才、品牌和公共关系四方面。集团在这四方面找到最有效率的协同点，培育能力，建设自身职能，充分满足了总分关系。同时集团总部还找到了产业之间的协同关系，以及集团总部职能建设发育的重点和资源投放的地点，进而制定出理性的战略措施。
 资本经营公司的战略措施
资本运营公司（投资公司）在构建组织架构时，要找到核心竞争力和战略执行重点，解决好架构搭建问题。资本运营公司的基本活动是“投、融、管、退”，其中，投即投资项目，融是融资，管是代理、管理，退指退出投资。
不同的资本运作公司，其战略执行力是不同的。比如，对投资有洞察力的公司，擅于发现潜在价值，通常会从事天使投资、风险投资或最前端的投资；拥有强大融资平台或融资渠道的公司，通常会进行代理较多资金；管理能力较强的公司，一般都会做战略投资人，帮助准备上市的公司理顺管理，开发公司价值；擅长推手的公司，了解整个资本市场的运作规律，一般会从事市场机会的预测，对市场的投资操作掌握的特别好。
因此，每个资本经营的公司都有各自的能力点，在组织架构设计时，企业应该不断积累和培养各自的能力，使部门设置、岗位分配以及从属关系发生相应变化，通过明确战略，为解决各种组织矛盾找到是非标尺。
2.组织满足有效控制
目前企业在设计组织结构时，普遍存在“诸侯割据”和“监守自盗”的现象，从而导致企业的价值和机制严重失衡。
 “诸侯割据”——价值均衡
“诸侯割据”的表现形式是，总部与子体之间没有任何价值的依赖关系，总部往往对子公司无可奈何。
“诸侯割据”产生的根源是价值失衡。价值失衡主要表现在两方面：第一，个体能够独立运行，对总部没有任何需求；第二，个体已经自我循环成一个封闭的业务体。在此种状态下，“诸侯割据”就成为了必然结果。
价值结构调整是解决“诸侯割据”问题的常用方式。如某国旅公司的总部通过获得更低折扣的机票，将公司机票的采购集中，以对价值结构进行调整，争夺子公司的采购能力，进而缓解子公司“诸侯割据”的局面。总之，无论是何种解决方法，最后都要还原到价值均衡的根源上。

【案例】
工程公司的价值失衡
某工程性公司的主营业务分为工程团队和销售团队两大板块，工程团队负责项目管理，销售团队负责投标。在架构设计的讨论中，主管工程团队的领导提议将招标采购和投标的功能放入工程团队，否则会影响工程的进度和中标率，并进行了一番道理阐述。公司老板一听这对公司发展有帮助，于是立即答应将公司的所有功能都分管给工程团队，销售团队只剩下销售员。销售员如果投标必须向工程公司申请。
这一架构运行没多久，高层就意识到了危险性：工程公司囊括了企业中除销售业务人员之外的整个业务链环节，甚至只需招几个销售人员就可以独立运行、自我循环，这种循环使工程公司屏蔽了很多信息，而总部将无法管控。
为了防止走向“诸侯割据”，公司老板在随后的架构调整中及时进行拆解：第一，把工程公司的投标功能还给销售公司；第二，收回工程公司的招标采购功能，由总部负责招标采购;第三，收回工厂。
经过调整，工程公司又重新成为了纯粹做现场协调管理的机构，整个企业的价值得到了有效平衡。

通过上述案例可得出，组织满足有效控制需注意两方面：
第一，均衡组织架构图里过于完整、脱离中心的体系功能，使其不能形成封闭的循环体；
第二，总部与子体之间一定要在功能、价值上产生需要。
 “监守自盗”——制衡机制
监守自盗，是指组织机制失衡，出现身兼多职的状况。
组织管控要有一套机制防止监守自盗，制衡机制主要涉及横向和纵向两个维度：
横向制衡机制。在企业的业务链条里，要将横向制衡关系的岗位和人员分开，防止出现自我管控的现象，以致体系失效。比如，管标底预算的要和采购分开，避免吃回扣的现象；会计和出纳要分开，以减少现金管理和账务管理漏洞。

【案例】
兼任导致的控制失败
海南某公司下设有一个项目公司，该项目公司的老总设置了很多机制，并对总部宣称项目规划化、组织化，为公司赚了很多钱。但在结点结算时，总部老板发现项目公司的成本远远超出预算。
为了预防项目公司老总出现贪污的问题，总部老板决定让其总部副总，管理总部的工程管理部和成本控制部，同时兼任项目老总。

在上述案例中，总部老板的调整，没有发生实质性的改变，公司的成本、采购、进度、质量是横向的制约关系，对项目老总身兼多职的体系划分，最终只会导致这些机制完全失效。因此，企业设计完成横向机制后，要保证人员是分开的，避免兼任现象。
纵向制衡机制。纵向制衡机制的主要设计要点就是把管、干分开，并不是重要的事情就必须自己做，而是要按照具体的规则来管控体系。
3.组织符合基本规范
组织设计首先满足对准战略和控制机制两方面，在其基础上再遵循基本原则，使组织符合规范。
一般来说，组织结构设计需要遵从六个基本规范：统一指挥、专业分工、管理幅度、精简高效、灵活性、客户导向。
 统一指挥
组织应统一指挥，有清晰的逻辑线和指挥链，不应出现多头领导。

【小故事】
猴王的手表
一只猴子在森林捡到一只手表，这只猴子用手表准确地告诉其他猴子吃饭、睡觉的时间。于是，这只猴子在猴群中就有了威信，成为了猴王，享受了很多特权。
猴王觉得自己再多几只手表，地位就会更加稳固，于是便去寻找手表。
后来猴王有了三只手表，但每个手表的时间都不一样，它就产生了困惑。当其他猴子来问时间时，猴王就说不清楚了。长此以往，它的威信下降，猴王的位置也被其他猴子取而代之。

故事中的猴子之所以会丢掉猴王的地位，是因为三块手表带来不统一的指令，造成猴群组织陷入了混乱状态。同理，如果企业中的指令不一致，就会造成组织的秩序、思维和行为等混乱，从而降低效率。
 专业分工
组织由专业分工而来，由亚当•斯密于1776年在《国富论》提出。比如，制作一个大头针，有很多工序：金属线拉长——拉直——切断——削尖——压制标准头——做头——摆放——抛亮——包装。如果由一个人来完成所有工序，每天最多生产20多只；如果10个人进行分工，每人每天生产4800只。可见，在分工条件下，企业才会出现专门化的部门，提高工作效率。
专业分工的要求主要有两个：
第一，要符合一定规则，在部门的跨度管理中不能综合交叉；
第二，组织架构设计要按照专业线设计，工作设计符合专业人员的能力。
 管理幅度
管理幅度没有统一的答案，但与企业的能力基础、业务内容的复杂度、工作条件和市场环境有关系。企业在进行组织架构时要综合考虑，选择适宜的管理幅度，以提升工作效率。
二十世纪二三十年代，法约尔提出合适的管理幅度：最高经理管理4～5名部门经理，部门经理管理2～3名管理人员，管理人员管理2～4名工长，工长管理20～30名工人。
如今，每个企业都有管理规定，如龙湖地产对管理幅度的规定：绝大多数管理人员应直接管理3人以上、12人以下员工，否则不再设中间层。
 精简高效
组织架构设计在满足战略和基本控制机制的基础上，为了避免多余岗位部门降低效益，引出麻烦，企业要尽量缩减层级、减少岗位，做到精简高效。
 灵活性
灵活性指的是组织对外部市场的适应度。当外部环境变化时，组织要做出相应的调整机制，尽量有一个长期、稳定的适应度，以满足各种变化。
 客户导向
客户导向，指企业服务客户时，通过设立友好界面，使组织与客户面对面交流的规范和指导思想，以减少企业架构设计出来后，企业与客户打交道时的麻烦。
 三、管理结构与法人结构
1.法人结构≠管理结构
在企业的组织模式中，母子公司制属于法人概念，而其他模式都属于管理结构，这也是母子公司制与其他模式的最大区别。
图2所示的是管理结构与法人结构的对比图：

图2  管理结构与法人结构的对比

如图2所示，左边是管理结构，其结构为：最上面是总公司，下面是业务单元和业务部。右边是法人结构，其结构为：最上层是母公司，下面分别是二级子公司和三级子公司。很明显，法人结构不等于管理结构，两者是不同的。
概括来讲，二者的区别主要体现在两方面：
第一，管理结构是公司内部划分经营业绩的责任，并对经营业绩进行管理需求搭建的组织结构，如事业部制；法人结构是根据公司内部在法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构，如母子公司制。
第二，管理结构和法人结构的结构类型不同。管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的；法人结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的。如母公司对应的是子公司，不是分公司；而总公司对应的是业务单元。
2.法人治理机制（股权投资公司）
法人治理机制是法人结构下的一种管控，如股权投资公司。在股权投资公司，董事会代表股东的权力，监督管理层并检查错误行动，进行现场参与和决策，帮助制定长期战略保证发展并评估领导层，但避免直接干涉子公司的日常管理。法律明确规定了股东、董事会、监事会和管理层的权力和义务。
在法人治理机制中，股东结构本质上优于股权结构。一般来讲，股东拥有的股权与对公司的控制力是对等的，如大股东有大话语权，小股东有小话语权。但在股权投资公司中，股东拥有的股权与对公司的控制力并不完全对等，小股东也可以管控公司。因此，在法人治理结构中，企业的决胜力在于股东的影响力。

【案例】
国美电器——专业董事会，仍让贝恩投鼠忌器
陈晓与黄光裕在公司董事会的控制权之争始末如下：
2008年11月，黄光裕被拘。
2009年1月18日，黄光裕辞去国美电器董事职务,他作为国美主席的身份同时自动终止。
2009年5月，陈晓接替主席之后，引入贝恩资本，并绑定协议：必须尽力确保贝恩资本方面的董事人选陈晓、王俊洲、魏秋立，三个执行董事中两个被免职就将以1.5倍的代价回购24亿元赎回可转债。
协议规定，陈晓以个人名义为国美电器做贷款担保，如果离职将会解除担保。根据国美电器与贝恩签订的可转债条款，只要在银行出现1亿元的不良贷款就属于违约事件，贝恩即可获得24亿元。
2010年5月11日，面对贝恩资本的三名投资人续任非执行董事，黄光裕以大股东的身份否决了该提议，而当晚陈晓召开董事会对此进行翻盘。
2010年5月18日，黄光裕被判有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。
2010年5月29日，国美电器发布的公告资料显示，公司有意授权董事配发、发行以及处置不超过国美电器在2008年5月20日已发行股本面值总额20%的新股。如果增发20%股权，贝恩也进行转债，陈晓、KKR(或其他机构)和贝恩资本的合计控股比例将达到24.76%，而黄光裕方面的股份将降低为25.9%，二者相差无几。
另外，国美计划下半年进行期权激励，黄的股本将进一步稀释，其大股东地位将基本丧失。随后，黄光裕亮杀手锏，称一旦失败，将收回托管给上市公司的372家非上市门面店而独立门户，与上市公司展开同业搏杀。
最后，在2010年9月28日股东大会上，陈晓尽管留任了，但黄光裕也达到一个条件，就是董事会不能再增发股权比例，大股东的股权比例锁在了最底线。
2011年3月，陈晓离职，黄光裕彻底夺回控制权。

在上述案例中，锁定协议才是激发黄、陈争夺控制权的导火索，黄陈矛盾真正的公开化是在2010年5月11日。最后经过几个月的调整，以大股东的完胜结束了这场争夺权。黄光裕的股权结构是均衡的，其能取胜凭借的是非上市公司的资产。此外，国美的董事会非常专业，贝恩、陈晓及其管理团队高度一致，为不损害国美电器的资本，最后选择了妥协。

【案例】
雷士照明——外行董事会，创始人比例再小也有回归可能性
2012年5月，吴长江从雷士照明董事长位置离职。不久后，吴长江称不是主动辞职，而是赛富的合伙人阎焱使用诡计迫使其离开。
吴长江要回归，阎焱提出三个条件：第一，把被调查的事说清楚，不能影响公司；第二，弄清关联交易的事；第三，回归后要听从董事会的决议。双方因此产生了对抗，其中吴长江发挥了影响力，带领大量的员工、供应商罢工游行。
此次对抗所对决的是二者的股权。赛富和施耐德加起来将近29%，而吴长江个人是19.5%，处于劣势。
最终，雷士照明于9月4日晚发布公告宣布吴长江回归，所任职位不是公司的董事长，而是公司新设立的临时运营委员会负责人。

德隆小股东以小博大
德隆在倒塌之前，将内部的A公司保下变成德隆体系外的一个公司，因而没有受到德隆解体的冲击，尽管如此，A公司还是受到了影响，各大银行的拒绝贷款让其度日艰难。在最艰难的时候，A公司老板甚至带领几个副总通过打工来维持公司的运行，所有员工都十分佩服老板，认为是其救了公司。
后来，公司引进了蓝山资本，蓝山资本100%控股，只回赠老板很小比例的股权。然而，在随后的发展过程中，两方在一支业务上市的问题上出现了矛盾。蓝山资本想要扳倒公司老板，培植新的力量，但研究后发现，公司内部的员工和领导班子都非常服从于老板，想要踢走老板几乎不可能。最后，公司在度过难关之后，老板联合当地政府将蓝山资本赶了出去。

综合上述案例，国美黄光裕是占20%的大股东，其股权结构是均衡的；雷士吴长江的股权与机构相比处于劣势，在不均衡的股权结构下却取得了胜利；德隆系的不均衡股权结构中，小股东能够把大股东赶走，获得胜利。
可见，股权结构通常只是法律规定“游戏规则”的外衣，而真正的决策力量在于股东手中的“王牌”。因此，在法人治理中，最终起决策力量的是股东的结构和其自身影响力。