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中层管理人员培训课程第一篇 领导风格、管理魅力第一章 独特领导风格 一. 序言：一种特性鲜明领导风格在吸引、保留和鼓励合适人才方面是一种有力原因，因此，每个企业都要发展自己独特领导力品牌。例如，通用电气（GE）在整个企业推行“4E”领导力，即所有主管都应当有充沛个人精力（Energy）来迎接和应对变革，有能力发明鼓励（Energizes）他人环境，有作出艰难决定决断力和锋芒（Edge），有不停执行（Execute）能力。摩托罗拉也把这“4E”作为自己领导力品牌一部分，但他们加上了第五个“E”职业道德（Ethical tahavior）。无论是GE还是摩托罗拉，都把领导风格作为贯穿企业上下信条。二. 独特领导风格体现：（1） 培养“高潜力”管理人才两种培养方式:（A） 聚焦高层管理者。老式聚焦高层管理者作法是首先发掘出一组体现出高层领导所需技巧和能力“高潜力”管理人才，这些人才在企业各个职位上不停调动，获得有关企业业务各方面经验，少数几种会被选拔到非常高层职位，其中一人最终被选为CEO。这种措施被全球大型企业使用了几十年，IBM、GE和百事企业由于成功使用这种培养措施而受到尊敬和模仿。这种培养领导力措施对于那些权力高度集中、等级分明企业无疑是对模式。但这种措施并非对所有企业都合用，尤其对那些想建立与员工良性循环关系企业更是如此。（B）全员参与培养方式此方式鼓励企业上下所有员工培养领导技巧，担任领导角色和承担领导责任。它不是从高层发掘和推荐一组潜在领导人，而是通过组织架构、工作设计和发展计划来为各级人才成为领导提供机会。全员参与培养方式若不是谨慎地实行，也会导致混乱。领导者需要用准则、制度和大方向来指导他们，但又不能减弱他们积极性。他们需要空间来运作，但他们也需要懂得哪些界线没得到同意就不能逾越。总之，必须到达一种平衡，既鼓励领导力展现，又不会扼杀它一种既紧又松，既表扬积极性，又有严格检查和平衡制度。 ( 2 ) 变化环境，不变品牌 有些管理行为在经济上升时期是对，但在经济衰退时期就不合用了。优秀管理者应根据经济发展不一样周期调整自己领导行为，但他们一直坚持企业基本领导力品牌。 例如，在经济不景气时，经理人对于成本控制、新产品投资、尤其是人力资本待遇都要进行艰难决策。假如必须裁员，也要以尊重员工和利于长期方式进行，让被裁员工“软着陆”。总之，为了保持这种良性循环，企业无论在何种经济状况下都不应抛弃自己独特管理模式。当环境变化时需要变化，是管理技巧、业务实践和业务模式。第二章管理魅力-用管理魅力去影响你员工一. 建立管理魅力必要性无论领导们要做什么，假如没有追随者响应，领导者注定要失败。然而现实中，领导者和追随者总是难以步调一致。越来越多证据证明管理魅力在领导中作用，魅力可以化差异为动力。其实管理魅力也是可以学会。二 管理魅力 每个人都乐意听好话，而不但愿他人对自己指手划脚，这是人之常情。但身为主管，你职位注定了你不得不常常饰演这一不太令人喜欢角色。怎样才能把令人厌烦评价工作做得让人心服口服呢？ (1) 批评方式要恰当 ，夸奖要诚实 诚实是夸奖关键。不管是父母对孩子，还是主管对下属，所夸奖之事必须是真实、发自内心。子虚乌有、随意捏造夸奖迟早都会被识破，同步还会让你下属心中纳闷：“我并没有在这方面做得很好，他却对我大加表扬，这是什么意思？挖苦我吗？”这种表扬实在比批评还糟糕。 (2) 评价下属工作要清晰 描述问题要尽量力争精确，泛泛而谈是不能起到好效果。一来你下属不能详细明白自己工作究竟是好还是坏，二来泛泛评价也许主线就不能说服你下属，反而让人觉得你是在给他“小鞋”穿。与其说“小姜，你这份汇报做得太马虎了，我实在不能接受”，不如说：“小姜，你汇报中数据不够精确，市场分析也不够精确，与目前真实市场状况尚有一定差距”这样，你下属必然会心服口服，无话可说。 (3) 期望要诚恳 “小张，你是个很有上进心青年，我但愿你下次做得更好。”“小黄，我发现你工作每次均有进步，我真快乐，相信你一定能给本部门做出更大奉献。”不要小看这几句评价话，它能让你下属在接受你批评后备感温暖，工作更有激情。 (4)“恩威并施”恰到火候 威就是严格、责怪；恩就是温和、奖励。下属做得有失妥当地方当然应当责怪，而对其体现优秀之处，更不可抹煞，要予以合适奖励，这样下属内心才能平衡。你在评价下属时，必须考虑他们心理特点，从而把评价工作这门艺术掌握得恰到火候。三. 管理支招 1. 作为主管，对“个性强硬”员工怎样管理？ 处理思绪：假如主管感觉到员工个性强硬，主管个性往往偏弱。员工则是自尊心强，有些能力却自认为是。针对“个性强硬”员工，主管可以采用两种方略，一是变化员工强硬个性，以柔克刚。再者只使用员工能力，但不重用他品质，通过“目管理”方略逐渐“驯服”强悍员工。 2. 员工轻易受到外界利诱，怎样提高员工抗拒利诱能力？ 处理思绪：员工被利诱不仅仅是为了钱，他在您企业也许已经获得一定尊重，不过未必受到重用。员工价值取向假如和企业有出入，就难免有新想法。假如员工为您而干，外界很难利诱。假如员工为钱而干，除了加薪别无措施。假如您管理魅力比钱魅力大，用管理魅力消除外界利诱最可靠。 3. 如今太难找到值得信任员工了。有什么措施可以迅速识别员工忠诚度？ 处理思绪：假如说太难找到值得信任员工，老板很也许对任何员工都不放心，信任感低，个性比较“偏执”。要迅速识别员工，老板首先要有识别自己能力。不知己，何以知人。 4. 怎样让说得多、干得少员工“多干少说”？ 处理思绪：大禹治水中管理思想就是奖励好，不批评坏。负面鼓励往往轻易使员工自尊心受到伤害，出于保护自己目，员工会花大量时间、精力来为自己辩解。要让“说多干少”员工转换为“多干少说”，就应当多奖励和鼓励“多干少说”员工，少批评和责罚“多说少干”员工。一旦“多干少说”成为团体文化，“多说少干”人，要么变成“多干少说”，要么自行从团体脱落。5.不一样能力员工，用相似目管理和考核，能力低员工积极性会被挫伤；假如用不一样目考核，能力强员工积极性又会受到创伤，怎么办？ 处理思绪：内部竞争机制往往轻易使强更强，弱更弱，一种团体又不能用两套原则，现实是有弱有强，不妨以强带弱，在团体中用“强帮弱”理念建立“强弱一体”小组，化强弱对立为强弱互助。 6.对不讲情理法员工，能不能用“管理魅力”进行管理？ 处理思绪：不讲情理法员工其实更强调自己心目中“情理法”，他很也许是对上司不满或不够信任，对于这种另类员工，更应当用“管理魅力”进行管理。但不能用一般“管理魅力”。否则，不仅无效，还很危险。这就规定管理者必须愈加努力地提高自己管理魅力。 7.对能力一般却非常“自认为是”员工，作为主管怎样协助他们实事求是地踏实工作？ 处理思绪：自认为是人往往能力一般却很要面子，自尊心很强，大都清高，对人对事常有些不屑，管理者假如比较强势，会常常看到他们负面。此类员工一般有一技之长，渴望上司有详细规定，而不是一味打压。对他们要少批评、少责怪，并且多鼓励、多表扬，给他们成长机会，使其能力与职位深入匹配，这是增进他们提高能力基本方略，也是上司提高自身管理魅力机会。四 领导人管理智慧格言1、集中精力，绝对不妥协地向官僚主义开战。 2、竭力尊重有能力人，而让没有能力人自动撤离。 3、对高级人才只要认为值得，付出绝不吝啬。 4、一直使用最顶尖业务人才，不惜代价挖到手。 5、在用人方面，头脑里没有任何桎梏，完全打破等级、门户、辈分之见。 6、只参与行业内最有前景领域，剥离没有创新空间部门。 7、任何行业，只把眼光盯住龙头老大。 8、不涉足业绩常常为外边环境变化所左右、自己无法控制周期性行业。 9、只面向现实经营前景，从不按照自己期望、预测所谓远景考虑问题。 10、灌输公益价值观和融入小区意识，争取实行全球化战略中地利和人和。 11、建立起对于充足准备工作和对大量图表进行现实分析极端嗜好。 12、让优秀人才在企业主战场和第一线感受他们自己价值。 13、机会来临全力争取。 14、换人不模糊，用人不皱眉。 15、在职业生涯中间发现和形成人才储备，随时调用。 16、制定跳起来才可可以得到目。 17、先于变化采用行动。 18、将员工学习与晋升直接挂钩。 19、将自己文化包括自信灌输给企业每个人。 20、建立企业内部学校。 21、讨论和研究可以持续几种小时进行，不过一定要争执，以贴近真实答案。 22、枪毙一切形式主义官样文章。 23、随时准备全面分析对手也许采用行动。 24、通过数字化使企业愈加灵活。 25、让每个人、每个头脑都参与到企业事务中来。 26、将企业内部和外边文化区别，并且规定自己和其他所有人在贯彻内部文化方 面一直言行一致。 27、管理越少，企业越好。 28、与员工沟通，消除管理中警察角色，不要一味企图抓住下属小辫子。 29、在企业内部，点子、刺激、能量必须源源不停并且以光速传播。 30、官僚主义往往与形式主义为伴。 31、寻找有团体鼓励能力人。 32、与控制欲强、保守、暴虐管理者断绝关系。 33、小心关照企业最佳人员，给他们回报、提携、奖金和权力。 34、不要以命令组织企业运行。 35、与部属中最聪颖人和睦相处、亲密配合。 36、态度决定一切。 37、将最巨大支持和资源授予最优秀人才。 38、生产率不是裁员或者合并就可以提高，必须自我加压。 39、旧组织建立在控制之上，新组织必须添加自由成分。 40、不一样事业部之间无界线互换意见应当是很正常事情。 41、从监视者、检查者、乱出主意者和审批者，转变为提供以便者、提议者、业务操作合作者。 42、通过“价值指南备忘卡”强调企业统一价值观。 43、一致，简化，反复，坚持，就是这样简朴。 44、好主意来自四面八方，点子沟通应当随时随地。 45、让员工发现和看见自己工作意义及其实现机制。 46、鼓励甚至强迫每个人提出自己独到见解。第二篇 成本控制成本控制新思维：战略成本管理一、为何需要战略成本管理面对剧烈市场竞争，诸多企业将低成本作为关键竞争能力，这就规定企业内部最大程度进行成本消减。不过，对于大多数企业来说，老式成本控制措施一直在做，但往往成效不大，这些成本控制手段可以带来成本减少空间显太小，并且过度成本控制往往是以减少产品质量、弱化服务质量来得到，这从长期来看却减弱了企业竞争能力。其实，导致这种现象原因在于这些企业只看到了企业中发生各类“显性成本”，却对企业中各类“隐性成本”视而不见（如图一所示）。对于这些“隐性成本”控制，除了老式成本控制手段外，更应从企业战略层面来考虑成本消减，将成本控制和提高企业竞争优势联络在一起。图一：企业成本冰山图二、战略成本管理怎样实行从战略层面消减成本可以遵照下面三个环节来评估成本消减空间。（一）首先分析企业行业价值链，看企业在行业中所处位置，行业价值链中各环节盈利能力怎样，行业价值链成本分布状况怎样，判断企业与否存在行业纵向、横向整合吞并机会。也就是通过调整企业运行模式和盈利模式，从构造上变化企业成本发生，从而到达控制成本和提高企业竞争力目。这方面经典例子就是联想和DELL。联想是中国PC老大，DELL是世界PC老大，两者都不以专业技术为关键竞争能力，而是通过对销售渠道控制作为关键竞争优势。不过联想和DELL采用方式截然不一样，联想关键竞争优势是高效分销系统控制管理，而DELL则完全不一样，它完全取消了分销环节，以直销方式直接和客户联络从而减少成本并提高服务质量，建立竞争优势（如图二所示）。因此对于企业来说，成本控制最高层次是从战略层面、企业商业模式选择角度来控制成本，也就是通过选择合适商业运作模式，同步建立成本优势和竞争优势。图二：联想、DELL商业模式比较图DELL是世界PC业老大，关键竞争优势在直销管理体系联想是中国PC业老大，关键竞争优势在其分销管理体系（二）另一方面，战略成本管理第二步是分析企业管理模式和组织架构，通过对官僚成本控制来减少成本。对于企业来说，当企业发展壮大后来，成本挥霍环节有许多是隐性、不轻易发现。这其中最重要就是企业官僚成本。官僚成本指是企业规模扩大后来而发生协调沟通成本，这种成本往往是以减少效率为代价而发生。在这里我们还是以联想举例，我们都懂得在90年代联想将PC生产和分销分别让两个企业经营神州数码和联想企业。从纯业务层面来看，联想PC生产和其分销体系协同效应是明显，两者价值链可以完美结合在一起。虽然内情究竟怎样，我们不得而知。不过可以肯定是联想集团分离重要原因之一是企业官僚成本上升，伴随企业扩大，部门之间协调、沟通，PC生产和销售协作、对市场反馈往往需要大量沟通协调成本，因此分别成了不得已而为之选择。因此对于企业集团来说，怎样选择集团管理模式，怎样界定集团总部和下属企业之间权责划分，怎样对总部定位，多种管理职能怎样划分，这些选择往往在很大程度上决定了企业官僚成本水平。一种不合适集团管理模式，对企业意味着大量沟通协调，或者过渡放权，下属企业尾大不掉，总部令行而禁不止；或者过渡集权，下属企业事事需要请示，决策缓慢，从而丧失市场机会。此外，集团管理模式合适选择，还可以从此外一种角度为企业带来成本减少控制，那就是规模优势。当企业规模壮大后来，企业往往可以对那些具有规模优势管理职能进行控制从而得到规模扩大带来成本优势，例如国内外诸多企业集团所采用集中采购模式。其实对于企业集团来说，除了采购职能具有规模优势外，诸如销售、市场推广、战略规划等职能也具有规模效应。因此企业可以通过合适集团管理模式选择，对多种职能权限在总部和下属企业之间进行合理划分，从而充足运用规模优势，同步又最大程度减少企业官僚成本。（三）最终，企业还可以通过改善内部价值链来减少成本。迈克尔波特企业价值链分析模式对于理解企业运作有着非常大协助。企业内部物流、资金流可以分为基本价值链和辅助价值链两类，基本价值链可以分为采购、生产、营销、外部物流、服务等，辅助价值链则是那些不与企业生产直接挂钩职能活动，如HR、财务等职能活动。 从企业运作角度来说，价值链既是企业价值逐渐发明过程，同步也是企业成本逐渐发生过程。价值链上各价值活动是企业各项成本发生和转换环节。因此，企业应当对内部价值链上各价值活动成本和收益进行分析，对那些不经济（不经济价值活动指是某价值活动发明价值不能弥补其产生成本，从而存在控制、削减或外包也许性）、不必要价值活动进行控制或削减，从而减少成本。对内部价值链中各价值活动进行成本收益分析时，可以通过价值工程措施来进行分析。首先分析各价值活动在企业内部价值链中功能，另一方面分析各价值活动需要企业投入哪些要素，这些价值活动对企业产生哪些输出。对于企业各价值活动发生成本包括：企业从外部外购材料、服务成本；价值活动人工成本；价值活动资本性支出成本，也就是企业为价值活动发挥功能而购置固定资产、无形资产等资本性开支；价值活动运作成本。对这些价值活动根据成本发生额进行排序，哪些成本发生大价值活动往往是管理控制重点，同步再根据成本发生额和价值活动内部价值进行综合分析，从而得到需要削减或者外包价值活动环节。在对价值活动进行分析后，企业就可以通过削减哪些不经济价值活动或者重构、调整企业价值活动来控制削减成本。在这方面经典例子有，石油开采企业通过内部价值链分析，发现某两项业务活动内部价值活动有许多是重叠或类似，因此企业通过重构价值活动，将本来相对独立两项业务活动进行合并，从而获得协调效应进而减少成本。目前，“中国制造”以低成本优势席卷全球，不过这种低成本优势更多是建立在低廉生产要素（如人力成本等）基础上，而非通过提高效率、运行创新等具有长期竞争优势方式建立。“中国制造”要想建立长期低成本优势，就必须从战略层面，以一种更广阔视野来控制成本。第三篇 时间管理目管理：赢得时间技巧世界上几乎所有领袖都在运用目管理措施。这种措施可以简朴概括为一句话，即根据“我目前做，使我更靠近目”原则，判断工作轻重缓急，合理安排时间。它包括如下内容：（1）制定目。假如你想把工作安排得更好，首先是先问问自己：“我目是什么？”由于你是一种组织决策者，你首先应当想到目必须是这个组织目。（2）制定计划。一种领袖和一种随从最大不一样是：领袖会仔细地计划其努力环节；他会自动积极进取，不用他人叮咛。一种人假如没有制定工作计划能力，他就没有资格当一种决策者。（3）五层行动。行动可分为五个层次：a.重要又紧急。b.重要但不紧急。c.紧急但不重要。d.繁忙。诸多工作只有一点用，既不紧急也不重要，而我们却常常在做重要事情前先做它们，这是本末倒置。e.挥霍时间。（4）巴莱多定律（也叫二八定律）。巴莱多定律是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明。他认为，在任何一组东西中，最重要只占其中一小部分，约20%，其他80%尽管是多数，却是次要，因此又称二八定律。以这条定律分析，在讨论会中，20%人一般刊登80%谈话；在销售企业里，20%推销员带回80%新生意等等。我们在面对一大堆纷繁复杂工作时，难免心存畏惧。有人工作还没开始就泄气了，也有人先做轻易，成果永远也完毕不了最困难。这时，你运用二八定律，从中找出两三项最重要，合理分派时间集中精力完毕。那么，你将获得成功。（5）定下期限。帕金森有一条定律：“工作会展延到填满所有时间。”因此，派给自己或他人任务，必须要有期限，没有期限就永远完毕不了。（6）追踪查询。当你把工作布置给他人做，他们却没有做好时，你不要说：“这些人是怎么回事？”而是问自己：“我是怎么回事？我做了什么使这些人对我失信了？”原因是你没有建立一套追踪查询制度。假如企业家们能坚持运用上述目管理原则来处理工作，那么他必将超脱于琐碎事务性工作之外，运筹帷幄、游刃有余。第四篇 执行力一中层管理者角色定位中层管理者是企业中层执行者。假如把企业比做人，老板就是脑袋，负责思索企业方向和战略；中层是脊梁，去协助大脑传达和执行命令到四肢基层。可以说，中层就是老板“替身”，也就是支持大脑“脊梁”，中层经理人既是执行者，又是领导者。中层管理者领导力是执行领导人意图重要保障。二.中层管理人员执行力概念、本质、内容执行力就是企业中间层理解并组织实行能力。执行力本质领导力。领导者执行力还包括：启发下属认识到自身角色重要性；告诉下属工作目是什么；让下属懂得你对他期望；及时告诉下属他做得怎样。只有这样，你监督和检查才能顺利进行。三怎样提高中层管理者执行力3.1加强中层管理执行力必要性企业发展速度要加紧、规模要扩大、管理要提高，除了要有好决策班子、好发展战略、好管理体系外，更重要是要有企业中层执行力。他们作用发挥得好，是高层联络基层一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间一堵墙。企业决策层对多种方案承认，需要得到中层严格执行和组织实行。假如企业全体中层队伍执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业多种方案是无法实行成功。可以这样说：一种好执行部门可以弥补决策方案局限性，而一种再完美决策方案，也会死在滞后执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败关键。3.2执行力不强体现：企业中间层执行力不强详细表目前如下三个“度”上：高度：企业决策方案在执行过程当中，原则渐渐减少、甚至完全走样，越到背面离原定原则越远。速度：企业计划在执行过程当中，常常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划执行速度。力度：企业制定某些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做虎头蛇尾，没有成效。3.3要做个“服众”经理人应具有及提高八项执行能力： 领悟能力：做任何一件事此前，一定要先弄清晰上司但愿你怎么做，然后以此为目来把握做事方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但成果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清晰悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，并一一分派部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来发展上，不停理清明天、后天、下周、下月，甚至明年计划上。在计划实行及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎工作，而影响了应当做重要工作。要清晰做好%重要工作，等于发明%业绩。指挥能力：无论计划怎样周到，假如不能有效地加以执行，仍然无法产生预期效果，为了使部属有共同方向可以执行制定计划，合适指挥是有必要。指挥部属，首先要考量工作分派，要检测部属与工作对应关系，也要考虑指挥方式，语气不好或是目不明确，都是不好指挥。而好指挥可以激发部属意愿，并且可以提高其责任感与使命感。要清晰指挥最高艺术，是部属可以自我指挥。控制能力：控制就是追踪考核，保证目到达、计划贯彻。虽然谈到控制会令人产生不舒适感觉，然而企业经营有其十分现实一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业导致直接与间接损失。不过，控制若是操之过急或是控制力度局限性，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则也许现场工作纪律也难以维持。要清晰最理想控制，就是让部属通过目管理方式实现自我控制。协调能力：任何工作，如能照上述所说规定，制定完善计划、再下达合适命令、采用必要控制，工作理应顺利完毕，但实际上，主管大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划完毕。要清晰最佳协调关系就是实现共蠃。授权能力：任何人能力都是有限，作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属成长发明机会。孤家寡人是成就不了事业。部属是自己一面镜子，也是延伸自己智力和能力载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事责任感和成就感，要清晰一种部门人揣摩事，肯定胜过自己一种脑袋揣摩事，这样下属得到判断能力：判断对于一种经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去理解事情来龙去脉因果关系，从而找到问题真正症结所在，并提出处理方案。这就规定洞察先机，未雨绸缪。要清晰这样才能化危机为转机，最终变成良机。创新能力：创新是衡量一种人、一种企业与否有关键竞争能力重要标志，要提高执行力，除了要具有以上这些能力外，更重要还要时时、事事均有强烈创新意识，这就需要不停地学习，而这种学习与大学那种单纯以掌握知识为主学习是很不一样样，它规定大家把工作过程自身当作一种系统学习过程，不停地从工作中发现问题、研究问题、处理问题。处理问题过程，也就是向创新前进过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有无创新措施使执行力度更大、速度更快、效果更好。要清晰创新无极限，唯有创新，才能生存。领导力：更需提高一种部门经理提高完毕任务执行力过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力过程。由于要提高执行部门执行力，不是光靠经理一人所能完毕，而是要靠带领部门所有员工共同努力才能完毕。说究竟，对上提高执行力、对下就要提高领导力。那么，怎样才能提高领导力呢？除了提高以上八项能力之外，尚有最重要两点： 学会用老板眼光看企业。在老板看来，管理很简朴，就是两件事：一是扩大业务范围，增长业务收人；另一件事就是减少管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。因此归根究竟老板是看利润，利润要从管理中来。 从被领导中学习领导。在领导人看来，领导也很简朴，就是两件事：一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短；二是鼓励，解人之难、记人之功，通过正面鼓励，引导下属往前跑，通过负面鼓励，推着下属往前走。要懂得，任何领导都是从做下属开始，谁都不也许一步登天当领导。在每个人成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你专心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你未来当好领导是十分宝贵。第五篇 鼓励技巧一. 鼓励概念、含义鼓励在英语中是“motivate”, Motivate来自拉丁语，有两层含义：一是.提供一种行为动机，即诱导、驱使之意。二是.通过尤其设计来激发学习者爱好.在管理理论中,鼓励包括激发和约束两个方面含义,奖励和惩罚是两种最基本鼓励措施。二鼓励必要性威廉.詹母斯通过研究发现,员工只要用20%30%努力即可完毕他工作,而通过鼓励员工,将会以其80%90%能力工作,一种人可以当两三个人用,大大增进工作效率提高和成本减少。三有关鼓励理论3.1 马斯洛需要层次理论 自我实现需要（是自我价值体现） 尊重需要（得到他人尊敬、肯定、赞赏）爱和归属需要（对友谊、感情等社会关系需要）安全需要（包括人身安全与职业安全）生理需要（例如衣、食、住、行等平常生活需要） 3.2 成就需要理论（包括）（1）权利需要： 是一种想直接或间接影响和控制他人欲望。（2）情欲需要： 指人们对良好人际关系与诚挚感情和友谊追求。（3）成就需要： 是一种人追求卓越、争取成功内部驱动力。3.3 双原因理论：（1）保健原因：可防止员工产生不满原因。 例如： 公正评价员工体现，良好工作环境，良好人际关系，合理工资水平，工作保障与安全。（2）鼓励原因：提高员工工作情绪原因。 例如：协助员工制定个人发展计划，授权，指导和培训机会，对员工肯定与尊重等。四 鼓励技巧1、先教后用鼓励技巧在做某件事之前，要打好基础，以得到他人意见或同意。这一词意予以我们启发是，在施以鼓励之前，必须先对人员进行启发、教育，使他们明白规定和规则，这样在采用鼓励措施时，他们才不至于感到忽然，尤其是对于惩罚不感到冤枉。因此，最佳管理措施是启发，而不是惩罚。2、公平鼓励技巧解放前，宝元通百货企业完全由考核成果来决定提高与受奖。考核内容包括“意志、才能、工作、行动”四个方面，多六个月评比一次，评比根据重要是组长和门市纠察人员在日志中专设“人事”一栏，每天记录售货员在这四方面体现。通过这样考核，职工就有也许由每月0.5元工资一步步往上爬，一直爬到宝元通“九等三十六级”顶峰。主任级以上职工 就是通过这样考核逐渐提高起来。这一做法就给人一种印象：但凡能力较强而又积极工作，在宝元通必有出头之日，但凡考核成绩不好人，绝无侥幸提高也许，体现极差者甚至有被解雇或者开除危险。由于如此，宝元通规定每年将总盈余31.5%分派给全体职工，在详细进行分派时才没有发生多大困难，大家基本上无异议。3、重视现实体现鼓励技巧西洛斯、梅考克是美国国际农机企业创始人，世界第一部收割机发明者，有一次，一种老工人违反了工作制度，酗酒闹事。按照企业有关管理制度有关条款，他应受到开除处分，梅考克在管理上人员作出决定上签订了赞同意见。决定一公布，那位老工人立即火冒三丈，他委屈地说：“当年企业债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿工作也毫无牢骚，而今犯了这点错就把老子开除，真是一点情分也不讲！”梅考克安静地对他说：“你知不懂得这是企业，是有规范地方这不是你我两个人私事，我只能按规定办事，一、个也不能例外。”在实行鼓励措施时，应当像梅考克同样，只重视鼓励对象现实体现，将现实体现同过去状况分开来看，当奖则奖，该罚就罚。4、适时鼓励技巧美国一家名为福克斯波罗企业，专门生产精密仪器制设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了若不及时处理就会影响企业生存难题。一天晚上，合法企业总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯入办公室论述他处理措施。总裁听罢，觉得其构思确实非同一般，便想立即予以嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最终拿着一件东西躬身递给科学家说：“这个给你！”这东西非金非银，而仅仅是一只香蕉。这是他当时所能找到唯一奖品了，而科学家也为此感动。由于这表达他所获得成果已得到了领导人承认。从此后来，该企业授予攻克重大技术难题技术人员一只金制香蕉形别针。行为和肯定性鼓励适时性体现为“赏不逾时”及时性，企业总裁在没有别东西，只有一只香蕉也要拿出来作为奖品。这们做至少有两个好处：一是当事人行为受到肯定后，有助于他继续反复所但愿出现行为。这正如小孩学走路时，当他走出一步姿态并不雅第一步后，就立即鼓励他走出第二步、第三步，直到他真正学会走路为止，二是使其他人看到，只要按制度规定去做，就可以立即受奖，这阐明制度和领导是可信赖，因而大家就会争相努力，以获得肯定性奖赏。5、适度鼓励技巧有人对能彻夜达旦玩游戏机者不可理解，但一当自己去玩时，也往往废寝忘食，原因何在？游戏机上电脑程序编制是由于由简到繁、由易到难原则，在每一种详细程序中，操作者在与电脑相较劲时能轻而易举地获胜。但通过一段时间操作之后又可以过某些关。这样稍有努力就进，不努力就退若得若失状况对操作者最有吸引力。游戏机事例阐明了鼓励原则有个适度性问题，保持了这个度，就能使鼓励对象乐此不疲地努力。反之，假如鼓励对象行为太轻易到达被奖励和被惩罚界线，那么，这套鼓励措施就会使鼓励对象失去爱好，达不到鼓励目，因此说：“赏罚不中则众不威”。充足运用鼓励制度就也许极大地调动企业职工积极性，保证企业各项工作顺利进行。要保证鼓励制度顺利执行，就应当像宝元通同样，不唯亲、不唯上、不唯己，只唯实，公平相待。第六篇沟通技巧一 沟通概念、含义管理中沟通是种有目行为，而此行为内容是人们互相传递信息和思想，通过一定方式，使彼此理解，互相信任并适应对方一种活动过程。二 沟通特性：（1） 沟通是有目使彼此理解（2） 沟通方式是灵活多样（3） 沟通本质是信息和思想交流。（4） 沟通是互相（5） 沟通过程中需要对地理解信息。三 沟通必要性现代管理讲究集体智慧。若不进行有效沟通，就会导致部门内各自为政。好比几种人拉车，假如大家用力方向不一样，有向东，有向西，有向北，虽然大家都很用力，也无法使车抵达我们期望目地。因此，对于主管们来说，沟通是件大事，沟通往往决定事情成败。四 有效沟通利处（1） 扩大影响力，有利合作有效沟通可以使主管与布署建立更为紧密关系，获得他人认同和合作，在有利气氛下，得到他人忠诚和支持，建立利人利己合作模式。（2） 可激发合作伙伴工作意愿与效率有效沟通可激发合作伙伴工作意愿，使工作更富有积极性和发明性，从而节省时间、精力，减少错误所导致反复操作，提高工作效率。（3） 控制与处理冲突部门内部以及部门之间常常会出现多种冲突，产生冲突原因是多种多样，但沟通不良是冲突产生最重要原因。通过进行有效沟通，可有效防止和缓和冲突，并在不引火烧身前提下，为他人排忧解难。五 沟通类型（1） 向上沟通：指与上司之间沟通，也包括与上司同事、上司上司之间沟通。向上沟通形式：1.接受命令 2.汇报工作 3.商讨问题 4.体现不一样意见（2） 向下沟通：是主管们最为重要工作内容。向下沟通形式：1.下达命令 2.听取汇报 3.商讨问题 4.提出提议（3） 平行沟通：也叫主管间沟通，这种沟通也称协调。平行沟通注意事项：1.换位思索 2.从大局出发 3.防止感情用事六 有效沟通气氛建立共识：1. 欢迎员工提不一样意见 2.感谢员工提议 3.态度要诚恳、端正 4.沟通时应先听后说七 有效沟通中倾听技巧倾听三要点：（1）停：停止自己肢体活动，让自己注意力集中在对方身上。 （2）看：看过程就是一种观测对方态度、情绪、理解对方感爱好话题和内容过程。 （3）听：听要保持诚意，不轻易打断对方，要专注而有回应。 倾听技巧： （1）体现“想要听”诚意。 （2）注意听他人在说什么，而不是想自己接下来说什么。 （3）不要带有自己观点去听，不要随意将自己经历和他人话联络起来，而要重视体会对方谈话内容、心情和感觉。 （4）倾听，然后将对方所说话进行再创作。 （5）站在对方角度看问题。 （6）注意倾听发言者言辞中所隐含意义。 （7）要有目地倾听：注意听那些能处理问题话。 （8）虽然不舒适也要坚持听下去 （9）听过程中，进行合适回馈，将你自己理解答复对方。 （10）请谨记：他人总是对你提议感到厌烦，他人不想听你讲，但却很想你听他讲。八 有效沟通中说技巧说技巧：（1）一种人必须懂得说什么 与他人沟通首先应懂得说什么，说目是什么？哪些话必须说？哪些话可以说？哪些话不能说，说重点是什么？ （2）一种人必须懂得什么时候说 有效谈话是需要气氛。同样话，在不一样时间、不一样地点和不一样情境下往往会产生不一样效果，说话效果与说话时