山东移动客户服务中心服务流程管理规范.doc

山山山山东东东东移移移移动动动动客客客客户户户户服服服服务务务务二二二二中中中中心心心心 服服服服务务务务流流流流程程程程管管管管理理理理规规规规范范范范 （V V V V3 3 3 3.1 1 1 1）山东移动客户服务二中心山东移动客户服务二中心 二一一年八月二一一年八月 目录目录 前言前言 错误!未定义书签。第第 1 章章 概述概述 错误!未定义书签。1.1 总体说明 错误错误!未定义书签。未定义书签。1.2 原则和目的 错误错误!未定义书签。未定义书签。1.3 概念定义 错误错误!未定义书签。未定义书签。1.3.1 什么是流程 错误错误!未定义书签。未定义书签。1.3.2 流程的分类及原则 错误错误!未定义书签。未定义书签。1.3.3 流程管理的定义 错误错误!未定义书签。未定义书签。第第 2 章章 服务流程的设计规范服务流程的设计规范 错误!未定义书签。2.1 服务流程分类方法与标准 错误错误!未定义书签。未定义书签。2.2 服务流程接触点梳理规范 错误错误!未定义书签。未定义书签。2.2.1 服务流程接触点定义 错误错误!未定义书签。未定义书签。2.2.2 接触点设计原则 错误错误!未定义书签。未定义书签。2.2.3 接触点管理方法 错误错误!未定义书签。未定义书签。2.2.4 接触点的查找方法 错误错误!未定义书签。未定义书签。第第 3 章章 服务流程的管理规范服务流程的管理规范 错误!未定义书签。3.1 服务流程的支撑管理 错误错误!未定义书签。未定义书签。3.1.1 组织设立 错误错误!未定义书签。未定义书签。3.1.2 职责分工 错误错误!未定义书签。未定义书签。3.2 服务流程的测量分析 错误错误!未定义书签。未定义书签。3.2.1 流程监控规范 错误错误!未定义书签。未定义书签。3.2.2 数据分析与流程监控性能评估 错误错误!未定义书签。未定义书签。3.2.3 服务流程的改善优化 错误错误!未定义书签。未定义书签。第第 4 章章 服务流程服务流程系统操作平台系统操作平台 错误!未定义书签。4.1 流程查询系统操作平台 错误错误!未定义书签。未定义书签。4.2 流程监控系统操作平台 错误错误!未定义书签。未定义书签。4.3 流程报表系统操作平台 错误错误!未定义书签。未定义书签。附：名词解释附：名词解释 错误!未定义书签。附件附件 1：服务流程管理经验及服务流程案例：服务流程管理经验及服务流程案例 错误!未定义书签。附件附件 2：服务流程汇编：服务流程汇编 错误!未定义书签。附件附件 3：服务流程现场检查模板服务流程现场检查模板45 文档修订历史文档修订历史 版本版本 修订日期修订日期 修订内容修订内容 修订因素修订因素 修订人修订人 V1.1 2023-12-1 创建 根据各类业务规范及工作流程建立统一的管理标准 魏晓艳 V2.1 2023-3-30 修订 根据集团对呼喊中心的运营管理规范中对流程管理的规定进行细化添加 魏晓艳 V3.1 2023-8-15 修订 结合组巡相关细则添加梳理部分管理点 魏晓艳 前言前言 本规范重要用于指导呼喊中心开展服务流程管理工作。本规范重要涉及以下几方面内容：本规范的附录为参考性附录。本规范由中国移动通信集团山东有限公司客户服务二中心运营管理部提出并归口。本规范由客户服务二中心运营管理部负责解释 本规范起草单位：本规范重要起草人：第第 1 1 章章 概述概述 1.1 1.1 总体说明总体说明 省公司在2023年对开展以客户为导向的服务工作流程建设工作进行了统一部署，同时省公司 2023 专文下发关于在全网建立以客户为导向的服务工作流程的告知（中移有限通202351 号）进一步推动各省公司开展工作以投诉电子工作流为切入点，我省已在个别领域开展了（内部）服务工作流程建设需将经验运用到其他领域的相关工作。客户是公司的生命线，作为公司的服务窗口，10086 服务热线，其服务水平将关系到公司在客户心中的形象。因此，不断提高服务水平是我们的首要目的。山东移动于 2023 年终完毕山东 17 地市热线的集中运营，客服二中心服务于省内东部 9 地市，客户总量 2800 余万，月均承担来话量 1200 万。10086 服务热线做为最广泛接触客户的窗口，集中后的客服中心面临地市业务混接，服务和业务接触点庞杂的情况，在业务高速发展的情况下，如何提供准确、统一的服务是热线面临的重要问题之一。为保证在短时间内客服代表可以从庞杂的业务接触点中向客户输出准确的业务服务信息，并形成以客户为导向的服务工作内部协作流程，避免因内部信息繁杂而导致向客户提供迟缓错误的业务信息，公司 2023年在服务规范优化的基础上编写了热线服务流程精益化管理规范，本规范试用于不同行业的呼喊中心使用，具有较强的可复制性，中心内部应以本规范为指导，进行热线服务流程规范化的学习与实行。本规范重点对服务流程的设计规范、管理规范、操作规范等内容作出了规定。1.2 1.2 原则和目的原则和目的 1、对服务接触点进行管理，避免管理盲点。客户服务中心的客户服务质量决定于客户和客户服务中心每一次接触时的服务质量，我们将客户通过某一渠道（如电话、互联网、短信、自助等）办理一项业务（如入网、交费、征询等）的机会称为一个接触点。管理方式从以往分业务种类进行管理转变为对接触点的管理，有效的避免了管理盲点的存在。2、率先设计并建立服务流程地图。为实现每个服务接触点都有唯一的服务流程与之相应，我们以业务为纵坐标，渠道为横坐标建立“业务渠道交叉矩阵”，即流程地图，通过流程地图实现了每个接触点与服务流程的映射关系，同时根据渠道标记、品牌标记和业务编码对每个接触点进行编码。3、确立多纬度服务流程监控及测量机制，填补指标管理体系空白。从服务流程的设计和监控规范入手，确立四项监控规范制度，即：实地运用测量机制、运用轨迹测量机制、组织符合度测量机制及流程规范率测量机制，通过对流程的监控，确立了流程执行规范性的标杆值，填补了指标管理体系中关于流程执行方面的空白。4、建立了以客户满意为导向的流程优化机制。通过流程穿越和每月对流程的监控，以客户感知为依据对服务流程实行动态优化，保证了热线服务满足客户盼望。1.3 1.3 概念定义概念定义 1.3.1 什么是流程什么是流程 流程，其实就是“工作流转的过程”的缩写，是一种或一组活动，这些活运用一个或多个输入要素，对其进行转换并使其增值，向客户提供一种或多种产出。每一种业务都由一系列流程构成。这些工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转，因此流程也可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”。ISO9000 对流程的定义：业务流程是一组将输入转化为输出的互相关联或互相作用的活动。流程 6 要素：流程的输入资源、活动、活动关系、输出结果、客户、价值。1.3.2 流程的分类及原则流程的分类及原则 流程分为面向客户的关键流程和面向服务流程的关键支撑流程，即服务流程和支撑管理流程两类。热线服务中心将与客户发生直接接触的服务流程称为关键的服务流程，与客户发生间接接触的流程称为支撑管理流程。服务流程重要是针对一线面向客户提供各类服务的界面来制定，通过流程的制定既保证服务过程、客户体验的一致性，同时可以有效控制解决时长等员工效率指标，从而保证服务水平等绩效目的的达成。服务流程倾向于提供隐形的、不易储存的产出，我们称之为服务。他是一个完整流程的概念，它指客户和公司接触提出服务请求开始，直到服务请求被满足的一个完整过程。服务流程的显著特性为：此过程直接和客户相关。服务流程又可根据实现的渠道或提供的服务内容进行再次分类，如根据渠道的种类可分为电话服务流程、互联网服务流程等；根据提供的服务内容可分为：受理类服务流程、查询类服务流程等。我中心根据热线为客户提供服务的内容，将服务流程分为：业务受理类、查询类、核对类、征询类、投诉类。管理流程为了保证关键流程实行的有效性，从员工的培训、业务监控流程（质量监控）及现场管理规范等，为保证员工服务质量提供基础和保障。它有两个特性：1、管理流程中不直接接触客户；2、非为客户提供服务的过程，包含质量管理、知识管理、现场管理等多方面的非直接为客户提供服务的流程。管理流程分为：质量管理流程、知识管理流程、现场管理流程、系统管理流程、专席管理流程、指标管理流程。服务流程与管理流程的另一个重要区别是同客户接触的限度。服务流程有较高的客户接触度。客户在流程中也许像在超级市场购物那样扮演关积极的角色，或者像在医院治疗门诊那样与服务提供者密切接触以对特定的服务规定进行沟通。管理流程客户则接触较少，而将与客户的重要接触机会留给前台服务人员。如营业厅前台服务人员或热线前台服务人员等。1.3.3 流程管理的定义流程管理的定义 流程管理是以一种以规范化地构造卓越业务流程为中心，以连续提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法，即流程管理是一种系统化的方法，是连续的、不断提高的一种方法。流程管理的核心是流程，构造卓越业务流程是流程管理的本质，是流程管理的主线目的。流程管理是呼喊中心所有关键工作的中心点。高效流程的设计、优化、运用和评估改善对服务质量、运营效率和效果、服务成本以及整体绩效提高等方面都起着至关重要的作用。第第 2 2 章章 服务流程的设计规范服务流程的设计规范 2.12.1 服务流程分类方法与标准服务流程分类方法与标准 服务流程指与客户直接接触的流程称为服务流程，重要分为四部分，即：业务受理流程、查询及核对流程、征询流程及投诉流程。热线前台工作人员可通过服务流程的每个进程说明根据客户需求进行实际操作，为客户提供优质服务。服务流程的服务标准与管理流程的准标有所不同，服务流程的标准起于客户的需求，终于客户的满意。2.22.2 服务流程接触点梳理规范服务流程接触点梳理规范 客户服务中心的客户服务质量决定于客户和客户服务中心每一次接触时的服务质量，即客户服务的整体服务质量决定于客户服务中心和客户之间每一个接触点上的服务质量，因此，必须对公司和客户之间的所有接触点进行管理，才干保证实现全面的服务管理，避免管理“盲点”的存在。2.2.1 服务流程接触点定义服务流程接触点定义 客户通过某一渠道（如电话、互联网、短信、自助等）办理一项业务（如业务开通、业务查询、征询等）的机会称为一个接触点。按照目前客服二中心职责，涉及客户电话呼入、IVR 自助及互联网三个渠道。客户和客户服务中心发生接触的两个条件.（通过）渠道；.（办理）业务。2.2.2 接触点设计原则接触点设计原则 服务流程的接触点为单一业务与单一渠道的交叉点，所以在服务流程接触点设计时需遵循以下设计原则 具有单一的业务征询、受理、查询、核对及投诉等业务信息。具有单一的客户渠道，例如，客户身份、客户品牌及客户归属等服务信息。具单一的客户环境，例如，本网客户、他网客户等。2.2.3 接触点管理方法接触点管理方法 接触点管理又称接触管理，是指公司决定在什么时间(When)、什么地点(Where)、如何接触(How,涉及采用什么接触点、何种方式)与客户或潜在客户进行接触,并达成预期沟通目的,以及围绕客户接触过程与接触结果解决所展开的管理工作。客户接触点管理的核心是客服中心如何在对的的接触点以对的的方式向对的的客户提供对的的产品和服务。客户接触 对服务流程来讲，好的流程设计一方面需且重要取决于客户接触的类型和数量。客户接触度（customer contact）是指在服务流程中客户通过不同的形式进行参与并接受个人关注的限度。与此相反，对设计流程来说，客户则很也许是流程自身的一部分。图 2.1 给出了客户接触点的几个维度。并且即使子流程也可以在某些维度上取值高，而在此外一些维度上取值低。图 2.1 虽然仅表达了客户接触点的两种极端情况，但是却真实地代表了一个连续体。因此，五种维度中的每一种都可以有许多不同的取值，只有将所有这些维度的取值都结合在一起时，才可以准 确度量客户接触的种类和限度。例如，客户也许并不直接到达现场，但可以通过积极参与流程而仍然具有高接触度，比如 eBay(世界最大的网上交易平台)以及其他形式的不用面对面接触而进行的互联网交互作用。第一个维度考虑客户是否直接出现在流程现场。第二个维度考虑服务中的解决对象。第一种是对人进行解决的服务，涉及到对客户本人进行的显性活动。其服务是直接向人提供的，而不是为人提供的，因此规定客户本人直接在流程现场出现。此时客户成为流程中的一部分，使服务的生产与消费同步进行。第二种是对物进行解决的服务。多为通过服务平台或系统进行解决常为系统支撑流程。第四个维度是流程所提供的对个人关注的限度。例如个性化的服务流程针对个人高端客户或热点业务办理的个人客户进行标准化的流程服务。客户接触度的最后一个维度是在接触中所使用的方法。高接触度的流程会使用面对面接触或电话接触，以保证更加清楚地拟定客户的需求和服务的交付方式。低接触度的流程则才用普通过方式来交付服务，例如，IVR 自助方式、短信下发方式、网上营业厅方式等。接触度矩阵 客户接触度矩阵如图 2.2 所示，该矩阵将客户接触度、服务设计套餐及流程的要素结合在一起，使所要提供的服务与服务的交付流程同步。该矩阵是进行流程评价和流程改善的出发点。客户接触与服务设计，矩阵的横向维度从客户接触、服务设计以及竞争优先级的角度表达所提供的服务。其中关键的竞争优先级是要有多大的客户化限度。矩阵的左侧代表高客户接触度和高度化的服务。客户更也许来电并进行积极接触，其竞争优先级规定更高的客户化限度。这种性况下流程对客户是可见的，客户会受到更多的个人关注。矩阵右侧代表低客户接触度、被动参与、较少个性化关注，是客户不可见的流程。流程复杂度、多样性及流向，客户接触度矩阵的纵向维度涉及到流程自身的三个特性：（1）复杂度；（2）多样性（3）流向。可以根据这三个维度对第一个流程进行分析。2.2.4 接触点的查找方法接触点的查找方法 根据服务的定义和接触点的定义，每一个接触点上应当相应一个服务流程，服务流程的数量应当等于服务接触点的数量，因此，可以通过上面的业务渠道交叉矩阵来查找服务流程，业务渠道交叉矩阵就是一个流程地图，通过它可以发现客户服务中心应当具有的所有服务流程。如图 2.3 所示所有的接触必须通过服务渠道进行，且所有的接触必须办理业务（含征询、投诉等业务）。因此，建立业务-渠道交叉矩阵，通过业务-渠道交叉矩阵来找出客服中心和客户之间的所有接触点。图 2.3 服务流程查找地图 客服中心开放的业务种类包含：受理类业务，如开户、停/复机、选择套餐等；查询类业务，如话费查询、清单查询、套餐查询等；核对类业务；征询类业务；投诉类业务等。客服二中心服务渠道有以下类型：电话人工服务 IVR 自助 互联网 如图 2.3 所示接触点编号规则为接触点编号渠道标记品牌标记业务编码。渠道标记如下：A：表达电话人工服务 B：表达 IVR 自助 C：表达互联网 品牌标记如下 A：表达全球通 B：表达动感地带 C：表达神州行 D：表达地方品牌 E：表达 TD 业务编码 业务编码采用 4 位数字的形式，如“WXYZ”，其中：第一位 W 代表业务的种类，业务种类的编码如下：1：表达受理类业务 2：表达查询类业务 3：表达核对类业务 4：表达征询类业务 5：表达投诉类业务 第二、三位 XYZ 代表具体业务编号 2.2.3 3 服务流程设计与优化原则服务流程设计与优化原则 服务流程设计与优化的目的是为了固化经验，统一服务过程，衔接服务环节，提高运营效率，保证服务标准。优化服务流程布局（图 2.4 中的第 5 步）是流程设计与改善和一个重要方面，布局将流程的其他决策表现为可见的物理形式，将流程图和能力规划转变为物质设施。1、服务标准的制定：根据公司服务策略，明确客户服务中心所应达成的服务质量标准，为服务流程设计提供依据；为流程实行提供目的；为流程控制、审核与改善提供标准。客户中心服务标准的制定考虑如下因素：国家法律法规，如中华人民共和国电信管理条例；公司战略；品牌战略；竞争者的服务质量水平；客户需求与盼望 服务成本 技术 2、山东移动客服中心服务质量标准 客户满意度：高于竞争对手 8 个百分点；服务水平：符合中国移动通信集团公司品牌客户服务标准及我省相关客户服务标准。3、服务流程设计与优化应考虑以下因素：服务质量标准 提供的业务种类 服务渠道 技术 流程管理方法（如：服务质量指标的测量与监控手段）4、服务流程设计的指导原则：服务流程必须是一个完整流程（开始于客户需求的提出，结束于客户需求被满足）；服务流程的执行效果可以被测量和监控，并制定流程的 KPI 指标（该KPI 指标必须体现完整流程的服务指标）；服务流程设计必须具有清楚的输入和输出（输入指客户需求；输出指向客户提供的服务）；具有明确的信息流规范，明确的信息来源和去向；服务流程必须具有明确的环节，及每个环节的责任岗位和解决规定，如时限、质量等；服务流程应充足地描述有关流程跨部门的协调及结果；所有的服务流程都应以书面形式进行明确，具体内容应涉及：流程名称、流程编号、关键输入、关键输出、合用范围、负责人、流程图、流程 KPI、流程说明；说明部分应针对流程中的每一环节进行说明，明确每一环节的责任岗位、工作（解决）规定等。服务流程布局规划 布局规划（layout planning）涉及一个机构中各种流程所需的服务活动中心实际安排的决策。服务活动中心可以是需要占用的空间的任何东西：一个人或一群人、一个客户接待座席、一台机器、一个工作平台或一个服务部门等。布局规划的目的是使客户、人员、设备、最有效地运作。一个管理者在做出有关实际安排的决策之前，必须对下述四个方面进行考虑：1、布局应涉及哪些服务活动中心？活动中心应当反映流程决策并使其产生效率最大。例如，客户拨打热线征询业务时，如何在最短的时间内提供最准确的服务信息给他们。2、每个中心要多大的空间和容量？空间的局限性会减少服务效率、影响员工的平常生活，甚至产生安全隐患。而过多的空间是一种浪费，会减少服务效率。3、如何配置每一个中心的空间？空间的总量、空间的形态以及中心里的组成部分都是互相关联的。4、每个服务活动中心应当安排在什么地方？位置能对服务效率产生重大影响。例如，那些必须频繁的与客户进行核算确认，那些需要向客户必须进行复述等。无论流程布局设计是针对一个新建流程还是对原有布局流程进行修改，流程布局设计涉及以下三个基本环节：收集信息、绘制流程方块图、设计具体布局内容。第 1 步：收集信息 将所需要设计或修改的因素进行收集并进行数据评估。第 2 步：绘制流程方块图 根据收集来的信息进行流程方块图定位，定位方块图的属性，例如，操作类流程方块图、服务类流程方块图或支撑类流程方块图等。第 3 步：设计具体布局内容 结合信息收集后的症结和方块图的定性对所要设计或修改的流程布局进行细化及说明。制图工具的说明 流程图（flowchart）对通过一个流程各环节的信息、客户、设备平台或操作进程的流向进行描述。流程图没有精确的格式，经常用线框表达（在线框内标有简要的环节说明），并用线段和箭头表达流程的顺序。尽管有一些其他形状可以用来表达不同环节之间的区别，但矩形是最常用的线框符号。如图 2.5 所示在流程制图工作中常用来表达流程的各类进程。流程图展示 热线客服中心涉及的服务流程重要涉及与业务相关的呼入管理、专席管理等，与业务支撑相关的知识管理、业务流程管理等，与运营管理相关的人力资源管理规划、质检管理、报表管理、满意度管理等，整体框架示意图（如图 2.5）1、投诉预警流程 流程说明：1：服务投诉预警规范 1.0 号键受理的客户投诉中，有关服务类的投诉，各分中心品质室投诉解决员在提取投诉信息后，按照分中心“投诉解决流程”正常解决，但如在解决过程中有一定难度，或者通过度中心主任仍无法解决的投诉，需作为投诉预警信息上报。2.客户未升级投诉，但已经通过其他渠道派发或生成电子流工单下派至分中心，分中心投诉解决员在解决过程中发现解决难度非常大，并通过度中心主任层级解决后客户升级投诉意向仍比较明显，此类投诉可作为预警信息上报。3.上报预警信息内容需包含客户投诉手机号码、归属区县、客户反映问题，目前查证解决情况、客户不满意点以及有何解决难度等基本信息，详见附件“投诉预警信息表格”。2：服务投诉预警解决时限 因预警投诉事实上是分中心品质室在解决过程中上报至申告受理中心，且多半为未结办工单，需要申告中心给予指导意见，因此整个上报过程与解决过程应当是同步进行的，故同样需要注重上报及解决时限，保证在尽短时间内结办工单。1.投诉解决员拟定客户投诉属于预警投诉范围后，需 30 在分钟内形成“投诉预警信息”，由品质经理上报至申告受理中心。2.申告受理中心相关接口人在 1 小时内审核预警信息，如不符合相关规定立即写明意见，并于 30 分钟内予以退回。如符合相关规定上报至申告受理中心主任。退回至分中心的预警信息，分中心需在 30 分钟之内重新审核上报。3.申告受理中心主任需在 3 小时内对当天上报的预警投诉给予指导意见，并由接口人填写指导意见 30 分钟内反馈至分中心，以便未结办工单的继续解决。无法直接给出指导意见的需上报运营管理部，由运营管理部给出指导意见。4.各分中心在接到反馈意见后，需在 6 小时内再次与客户沟通，并尽量保证客户满意，如客户不满意，需一天一预警，一天一解决。注：因预警信息工单多为比较敏感的客户反映的难以解决的问题，因此，投诉解决员解决预警投诉时，允许在接到预警投诉指导意见后 72小时内结办工单，超过 72 小时未结办暂按不满意结办，但需具体注明客户不满因素，以便后期继续跟进。5.预警投诉解决时间分派表 过过程程 生成预提交警投诉信息 申诉中心提取预警信息 申诉中心回退 分中心再次解决 申诉中心提交至中心主任 申诉中心主任给予指导意见 反馈指导意见 分中心解决预警投诉 结办预警投诉 时时间间 30 分钟 1 小时 30 分钟 24 小时 1 小时 3 小时 30 分钟 1 天 1 解决 72 小时 第第 3 3 章章 服务流程的管理规范服务流程的管理规范 3.13.1 服务流程的支撑管理服务流程的支撑管理 3.1.1 组织设立组织设立 明确热线服务中心中参与流程管理的人员及其互相间的关系以及职责划分，以保证流程管理工作顺利执行是做好服务程支撑管理的目的。流程管理过程中应参与的人员有：运营部经理、副经理、运营部流程管理员、流程梳理小组、话务中心主任、话务中心品质经理、话务中心热线经理、副经理、值班长、投诉解决员客户服务代表等。3.1.2 职责分工职责分工 运营部经理、副经理 负责流程目的实现方案的制定和流程管理相关协调工作。运营部流程管理员 根据中心流程目的实现方案、服务标准，组织流程梳理小组对中心运营管理各项流程进行设计，与各分中心讨论明确后下发各项流程并组织培训。组织流程梳理小组每月不定期对各分中心流程执行情况进行抽测检查，根据抽测情况进行及时调整，以保证服务准确性、规范性及客户问题的满意解决。每月收集各分中心流程监控信息，分析所有流程 KPI 实现情况，对不达标的服务流程进行分析和改善。组织流程梳理小组每半年对各项运营管理流程进行梳理。每一年对各项流程进行全面审核，以发现流程设计缺陷或优化提高空间。流程梳理小组，根据中心流程目的实现方案、服务标准，梳理各项服务流程，并对中心运营管理各项流程进行设计。每月不定期对各分中心流程执行情况进行抽测检查，根据抽测情况进行及时调整，以保证服务准确性、规范性及客户问题的满意解决。每半年对各项运营管理流程进行梳理。每一年对各项流程进行审核。话务中心主任 重要负责对分中心各项流程的执行贯彻进行全面监督，贯彻管理流程的逐级监督考核制度的执行。话务中心品质经理 负责分中心各项服务流程的控制工作，跟踪各项服务流程 KPI 的实际运营情况，及时更新服务流程运营质量监控表，并报送运营部流程管理员。执行并监督班组成员遵循中心下发的各项流程指导工作，为客户提供优质服务。话务中心热线经理 执行分中心现场管理流程，分中心话务量的预测，合理安排客服代表班次，做好现场调度，保证接通率的顺利完毕及班次的合理性 话务中心热线副经理 执行并帮助各组成员做好流程运作中各项指标的完毕工作，保证各项流程的稳定实行。分中心培训师 执行及负责分中心信息报送流程、分中心在职及新客服代表进行培训流程。分中心综合办事员 执行并负责分中心后勤保障方面流程，如岗位考勤、考核管理流程、分中心物品领用、发放和管理流程、分中心的工号管理流程等。分中心投诉解决员 严格执行分中心客服代表投诉解决流程，做好此项流程的指标完毕，及执行中问题的反馈工作。客服代表 按照中心相关流程规定，积极开展各项流程的实行工作，提高服务技能、服务效率，提高客户满意度。3.2 3.2 服务流程的测量分析服务流程的测量分析 3.2.1 流程监控规范流程监控规范 总则 根据客服中心运营管理规范及多媒体呼喊中心业务规范的相关规定，对于已使用的各类服务流程，需严格按照流程管理中的相关规定定期对各类服务流程进行多方面的控制与监控评估工作，保证各项服务流程的顺利实行，使其服务质量趋于稳步提高。监控项目 如图 3.1 所示服流监控项目共有七项，通过不同的纬度对服务流程的运作流向进行监控。监控具体内容（一）流程宣贯 序号 1 2 3 4 5 6 流程文档管理 监控项目 流程宣贯 实地运用 运用轨迹 流程执行度 组织符合度 监控方式 申诉中心服务投诉数据采集 现场访谈 现场测量 系统数据彩集 中心质检提供报告分析数据 现场检查 7 流程规范 电话拨测 图 3.1 流程监控项目 流程宣贯分两部分组成：1、公司通过下发 OA 文献形式对流程进行宣贯；2、各部室、分中心及专席组织人员进行现场学习贯彻。公司定期对已修订的相关服务流程进行 OA 文献的下发启用，各部室负责人，对流程的启用做知晓及监督工作。同时各部室、分中心及专席的相关负责人，需在发文后的 72 小时内对流程的表述、结识及启用，组织人员进行学习贯彻。流程管理组将在公司发文后的第 7 个工作日对流程宣贯、培训及是否明确流程负责人等情况，进行现场访谈，访谈目的为当班的客服代表后台管理人员及专席人员等，访谈率为5%。流程负责人认定标准：1、实际工作中精通公司各类业务活动及公司相关业务规定；2、具有一定决策权，可及时将发现的流程问题进行反馈；3、有较强的质检工作经验，对业务及服务问题敏感度高。（二）实地运用 流程实地运用是指，对流程贯彻后是否能在规定的时间内，启用相关流程，并对已启用的流程进行现场运用的时效性进行测量跟踪的监控。监控方式分为：话务旁听、录音抽检、实地计时操作等。流程管理组对流程实地运用情况定期进行实地测量，具体测量数值及范围涉及：1、话务旁听跟踪时间24 小时/月；2、录音抽检跟踪500 条/月；3、实地操作计时48 小时/月。（三）运用轨迹 流程运用轨迹是指，在客服代表为客户提供客户服务完毕后的，相关服务工作记录，如通过征询、受理、查询、核对及投诉等方式为客户提供信息服务的相关时间数据依据及操作轨迹等。流程小组定期对上述类型的运用轨迹，通过话务报表系统、BOSS 查询系统及投诉提单系统等多种查询方式对各项服务流程进行抽检监控，具体抽检比例及范围涉及：1、每月通过话务报表系统采集二周以上的话务指标，对涉及流程运用的相关话务指标进行分析，分析重要内容为流程执行前的话务指标变化情况。2、通过 BOSS 查询系统，对分中心已受理成功的移动业务进行流程稽核，抽检稽核数量500 条/月。3、通过投诉提单系统，对分中心已提交成功的客户投诉工单进行抽检稽核，稽核数量500 条/月。（四）流程执行度 流程执行度，指流程下发启用后，各话务中心及专席人员对流程运用的比例。客服二中心，中心质检组在每期中心质检报告中，对涉及已下发的服务流程未执行的情况进行通报，同时流程管理组会对已通报的未执行的相关流程做出流程未使用分析。（五）组织符合度（服务流程评估）流程组织符合度，指在服务流程设计过程中与实际工作相符合的限度。流程管理组定期将客户投诉、客户不满意录音、客户征询等三个纬度进行总结，同时根据流程设计原则及流程与实际工作的符合限度进行考量评估，对空白流程进行补充，对需修改的流程在发现问题后的 3 个工作日内重新讨论设计补充。对于因流程问题所引发的服务投诉，流程管理组需 100%对已实行的流程进行分析评估。（六）流程文档管理 各部、室、分中心及专席人员，需将所下的各项流程进行电子文档及书面文档的统一管理，并制定专人对流程文档进行管理。流程小组不定期对流程文档保存进行检查，检查率2 次/月。（七）流程规范率 流程规范率，指在流程启用后员工对流程的运用及操作的熟知度、统一性的比例。流程规范率所抽测流程答复对的的数量/所抽测流程的合计数量*100%流程小组每月 11 日至 25 日对客服中心已启用的服务流程进行流程电话拨测，每期抽测流程条数应已启用服务流程的 35%。抽测流程的标准根据当前话务征询、受理、核对及投诉热点问题进行排名，由高到低进行流程抽测，抽测结果将通过客服中心流程质量监控表体现。分中心及专席流程抽测评判标准：1、将在流程执行中高于流程目的的数据，在客服中心流程质量监控表中标为“绿色”。在规定抽测流程条数下客服代表均按服务流程各环节进行答复的，且服务意识较好的，可在客服中心流程质量监控表中标为“绿色”。2、将在流程执行中已达成流程目的的数据，在客服中心流程质量监控表中标为“红色”。在规定抽测流程条数下客服代表均按服务流程各环节进行答复的，且服务意识欠佳的，在客服中心流程质量监控表中标为“红色”。3、将在流程执行中未达至流程标准的数据在客服中心流程质量监控表中标为“黄色”。在规定抽测流程条数下客服代表未按服务流程各环节进行答复的，需在客服中心流程质量监控表中标为“黄色”。客服中心流程质量监控评判标准：1、流程管理组在对各分中心及专席人员进行流程抽测时，监控表中均显示“绿色”标示的，流程管理组将对客服中心流程整体执行情况鉴定为“绿色”即高于所设计流程运营的标准。2、流程管理组在对各分中心及专席人员进行流程抽测时监控表中有一项显示“红色”且其它抽测结果显示“绿色”，则流程管理组对客服中心流程整体执行情况鉴定为“红色”即流程执行情况已达成流程执行标准。3、流程管理组在对各分中心及专席人员进行流程抽测时监控表中有一项显示“黄色”其它抽测结果显示“绿色”或“红色”，则流程管理组对客服中心流程整体执行情况鉴定为“黄色”即流程执行情况未达成流程标准的规定。监控范围 针对客服中心服务流程所涉及的各岗位均在流程监控范围内，本监控规范不涉及生产部门外的其它职能部门。监控目的 山东移动客户服务中心服务流程监控规范下发使用的目的是规范各服务流程对的、及时、有效的运用到生产一线中的监控过程。从而可提高客服代表征询、查询、核对及受理业务的工作效率，减少人工差错率，提高客户满意度，避免客户升级投诉。3.2.2 数据分析与流程监控性能评估数据分析与流程监控性能评估 数据分析工作 服务流程的数据分析工作是多样化多纬度的分析所得来的一个特定指标的衡定标准，根据服务流程的特性目前才用六种数据分析方式对服务流程是否有效进行数据分析。即：检查表、直方图和柱状图、排列图、散点图、因果图、图表。这些工作可帮助分析人员辨认在某个性能差距背后的主线因素。这些方法中有许多最初是什对质量提出的，但也同样合用于所有的服务流程性能评估。检查表 通过使用检查表来收集数据通常是指标分析中的第一步。所谓检查表是用来记录与某种性能相关的服务特性出现频次的表格。这些特性可以在连续的尺度上测量（如从 1-5 打分的客户满意度），或者进行是或否的选择（如客户投诉、业务差错、员工服务态度差）。直方图和梯状图 用检查表得到的数据通常可以用直方图和柱状图简洁而清楚的表达出来。直方图对连续尺度度量的数据进行总汇，给出一些质量特性的频次分布和离散和限度。通常在直方图中标出数据的平均值。柱状图是一系列代表在是或否基础上测得的数据特性出现频次的柱子。柱子的高度表达所观测的某个特定的质量特性出现的次数。排列图 当管理人员发现了几种需要解决的流程问题时，就必须决定哪个问题是一方面应当解决的。精确的比例视具体情况而有所不同，但必然是由于少数因素而导致了大多数的性能差距。少量关键因素可以用排列图（也称帕累托图）辨认出来，这是一种沿横轴根据因素出现频次按降次（与直方图相同），右边纵轴表达频次的累积面分比。用累积频率曲线可以辨认出需要立即引起管理者注意的少数几个关键因素。散点图 图 3.2 是柱状图，图 3.3 是排列图。这此图将数据表达出来，说明哪种投诉是最重要的（关键的少数）。决策点决策点 主管和所有员工都很清楚，纠正了哪些投诉问题就可以解决因员工服务问题而引发的服务投诉。一方面通过培训员工、再增长一些业务的解释口径及操作流程来固化易解释错误的业务，同时在固化流程的同时通过实地测量找出解释问题的捷径来提高受理时间。将问题流程进行优化，将问题口径进行删除。排列图表达，假如这两个问题得到纠正，就可以平息近 60%以上的客户投诉。有时管理人员怀疑但不能肯定某个因素正在引起特定的质量问题。所谓散点图，是由两个变量画一个点，以观测这两个变量是否相关，可以用来确认或否认这种怀疑。因果图 流程分析的一个重要方面是将指标与对服务或服务产品特定属性值产生影响的输入、方法和流程环节联系起来。一种辨认需要更正的设计问题的方法是绘制出在关键性能问题与其潜在因素之间建立联系的因果图。图表 图表以各种图形方式表达数据，如线图和饼图。线图按顺序用线段将据点连接起来，突出数据所表现的趋势。数据挖掘 改善质量优化流程的每一种工具干都可以独立使用，但结合在一起使用时作用最大。在解决质量流程问题时，管理人员需对数据进行过滤和筛选以查清涉及的问题，并推断其因素。过一个过程称为数据挖掘。例 3.2 中说明如何将质量改善工具用于数据挖掘中，从而达成流程的优化及建立，提高质量指标的稳定性。例 3.2 客户满意度下降的因素辨认 满意度下降的问题，管理人员想辨认出哪一种服务缺陷是最重要的，并找出导致缺陷产生的问题。解：图 3.4 给出了几中质量改善工具的顺序应用。第 1 步 检查表 第 2 步：排列图 影响满意度上升的问题缺陷分析影响满意度上升的问题缺陷分析27191583100.00%95.83%84.72%63.89%37.50%051015202530答复不圆满答复不圆满 答复问题错误答复问题错误 操作时间慢操作时间慢承诺未兑现承诺未兑现其它其它0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%100.00%第 3 步：因果图 分析答复问题不圆满分析答复问题不圆满物料物料管理管理程序程序人员人员培训效果差培训效果差班次班次沟通沟通不可用的破损设备不可用的破损设备办公地点少办公地点少错误的信息设置错误的信息设置机器速度慢机器速度慢业务口径业务口径业务流程业务流程监控标准监控标准 第 4 步 柱状图 答复不圆满原因分析答复不圆满原因分析024681012无流程无流程业务本身复杂业务本身复杂员工不理解员工不理解客户不理解客户不理解其它其它 3.2.3 服务流程的改善优化服务流程的改善优化 流程优化是根据热线服务中心的实际情况所做出的改善，但是对不局限于现实，它是管理客户感知稳定质量指标的一种方法。服务流程优化不同于流程重组，其是一种渐进改善的方法。服务流程优化的原则 源于现实，高于现实原则 借鉴行业内的标杆服务原则 全员参与原则 鼓励创新原则 始终贯彻流程管理的基本原则 具体做流程 找出现有服务流程阻塞的环节 删除均值的流程 合并分散的流程 找出热线服务工作中最佳的做法 图 3.4 质量改善工具的应用 吸纳本行业内最佳的做法 吸纳员工的创新建议 流程优化是牵涉全局的管理工作，必须全员重视、全员参与。为保证流程优化切可行，可通过以下环节进行。第 1 步 流程设计师，按前面说的具体做法，完毕初步设计；第 2 步 征求流程涉及的各岗位员工意见，使之具有可操作性；第 3 步 流程设计管理组进行