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酒店管理导论 论述对平衡计分卡认识与理解

1. 平衡计分卡的诞生与发展
1.1. 诞生背景
■ 传统的财务评价具有很大的局限，虽然能够评价公司过去的经营成效，但是并不够全面和完善，更不能够预示公司未来！
■ 虽然规划了公司愿景和战略，但是相当多的公司并不能够真正实现。

战略执行和实施的过程是否有效，使公司能否实现战略的重要保障——
1. 公司愿景、战略是否有效传递，是否能取得一致理解和认同？
2. 战略是否落实成为部门、员工的具体行动？
3. 能否有效衡量与评估战略过程和结果？
4. 是否具备完善的战略评估、回顾与修正的管理体系？

发展历程

平衡计分卡诞生于20世纪90年代初，后经长期实践，不断得到完善和发展。
■ 三本平衡计分卡的著作，描绘了平衡计分卡方法的发展历程
■ 1996，《平衡计分卡》（Balanced Scorecard）
■ 2000，《战略中心组织》（Srategy Focused Organization）
■ 2003，《战略地图》（Strategy Maps）

1.2. 在企业的应用
平衡计分卡已经发展成为成熟的战略管理与绩效管理工具，在企业和各种组织中得到了广泛的应用
■ 平衡计分卡被《哈佛商业评论》誉为 “75年来最强大的管理工具”。
■ 全球财富500强中超过60%的公司实施了平衡计分卡。
■ 全球银行300强中超过70%的银行受益于平衡计分卡。
■ 美国有60%以上的公司使用平衡计分卡，欧洲有50%，亚洲的新加坡则达到70%左右。
■ 平衡计分卡已在全球75个行业中得到广泛应用，电信和银行是应用最为广泛的两个行业，如英国电信、韩国电信、朗讯、加拿大贝尔、新加坡电信、新西兰电信、北电等，均通过推行平衡计分卡来提高科学管理水平。

2. 平衡计分卡是什么？
平衡计分卡是一个全面的管理框架，它帮助组织从四个因果驱动层面，将组织战略转变为运作目标和具体行动，从而驱动组织绩效。

2.1. 平衡计分卡：涵盖了战略管理的三个重要环节

■ 1996，《平衡计分卡》（Balanced Scorecard）
■ 2000，《战略中心组织》（Strategy Focused Organization）
■ 2003，《战略地图》（Strategy Maps）

2.2. 平衡计分卡：包含了四个因果驱动层面

2.3. 平衡计分卡：体现了四个平衡机制

2.4. 平衡计分卡的本质：是战略管控体系，而不仅是绩效考核工具

许多公司平衡计分卡运用中，这个战略管理工具常被误用为绩效考核工具，或者被截取一部份套用在已经存在的绩效考核制度中，实际上并没有在真正意义上得到体系的提升。
当然，在公司准备度不够的情况下，可以先把平衡计分卡用作绩效管理工具，到了时间成熟的时候，还是需要提升平衡计分卡在公司的战略性运用，否则，就偏离了平衡计分卡的内涵和使命：有效推进公司战略目标的实现。

3. 平衡计分卡的结构
3.1. 战略地图
战略地图：指用直观的方法呈现组织战略的工具，包含
■ 使命 指企业存在的根本目的和理由
■ 愿景 指企业未来发展方向和目标的构想和设想
■ 发展战略 指企业长远发展目标及实现长远目标的策略和途径
■ 财务层面 指公司财务战略定位
■ 客户层面 指公司客户界定及客户价值定位
■ 内部流程层面 指公司内部流程管理与创新定位
■ 学习与成长层面 指公司学习与成长能力建构定位

3.2. 平衡计分卡
平衡计分卡：指战略地图具体描述、战略评估方法界定和战略行动描述，包含
■ 战略目标 对战略的具体组成部分的陈述
■ 衡量指标 跟踪和监控战略目标完成情况的方法
■ 目标值 某一个指标的期望值水平
■ 行动方案 为完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制　
定的关键行动计划

战略地图
战略地图：简洁直观描述组织战略的工具
■ 描述组织创造价值/实现战略目标的驱动过程。
■ 统一战略描述方式，链接各战略目标和测控指标。
■ 描述战略活动到战略目标相互间的因果关联。

战略图如何帮助组织创造价值？

战略地图的一般性模型

财务层面：如何体现公司的最终的价值？
阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。
■ 需要衡量的核心领域：销售额、利润、经济增值、净资产回报率、投资回报率、现金流等
■ 不同的客户战略、财务战略，财务角度的目标和指标也不尽相同

客户层面：如何促进我们的目标客户满意？
阐明了公司对客户的理解，以及如何通过客户满意以促进财务目标实现。
■ 需要衡量的核心领域：市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意度、客户利润率等。
■ 满足客户需求的三大环节：
_ 细分客户：一个好的战略的制定，应当揭示不同的细分市场或客户群体。
_ 理解与挖掘客户需求：不同的客户有着不同的需求。寻找客户需求是产品开发、运营和销售实现的必要前提。
_ 提供满足需求的产品/服务：产品/服务的开发必须依据客户的偏好，考虑到价格、质量、形象、服务等方面的因素。
■ 客户层面指标：从哪些角度出发理解客户的需求？
■ 部门需要从外部客户和内部客户两方面，发现客户需求，确定相应的战略目标

内部运营层面：如何通过公司运营改善，确立竞争优势？
■ 为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值观趋向。
■ 需要衡量的核心领域：制造方面流程的有效性、新产品销售所占的百分比、新产品投放率、损益平衡时间等等。
■ 内部运营层面的战略目标应当与公司关键流程或流程组合相关联：
公司的关键流程、内部运营战略目标示例——

■ 不同的目标客户及客户策略的差异，决定了公司内部运营重点、目标也存在相应的差异

■ 部门需要从关键流程和职能出发，开发内部运营层面的战略目标

学习成长：如何建设公司成功所必须的核心能力？
■ 需要衡量的核心领域：公司、团队和个人胜任能力、公司处理变革的能力、企业文化、激励、团队工作有效性、信息系统能力等
■ 组织学习与成长能力的构成

平衡计分卡四个层面的回顾

战略主题
战略主题是实现战略目标的关键领域和主要推动力；它的作用是界定战略活动的范围和主要任务。四种常见的战略主体分类：
■ 增加客户价值：与客户密切地合作，更好地了解客户需求，提高自己的供应能力，借此增进互相关系或吸引新的客户。
■ 树立良好组织形象：处理好与利益相关者的关系，提高公司的信誉和增强公司的稳定性，处理好环境的关系。
■ 创造组织特色：发现或创造新的经营机遇（产品、市场），实现组织发展。
■ 实现运营卓越：通过更加高效地利用资源。利用最有方式，提高盈利能力和质量水平。
战略目标
■ 战略目标是对未来状态的预期，阐明了我们希望取得的成果；
■ 战略目标是对现实行动的声明，明确了我们将如何实施战略，是为了实现战略而确定的一系列相互关联的首要任务

平衡计分卡
■ 是平衡计分卡能够切实运行的基本保证；
■ 全面、系统展现“从战略到行动”的战略落地的过程；
■ 提供了战略回顾、评估的指引；
■ 与公司的预算管理、绩效管理、项目管理等工作紧密衔接。

衡量指标/目标值
从部门战略目标出发，开发相应的衡量指标

衡量指标/目标值可以是不同的形式

指标的选用有一定的要求和限制条件
衡量指标/目标值范例

指导：平衡计分卡衡量指标的数量
■ 领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度
■ 如果不止一个指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标
■ 公司层面衡量指标一般设置在25-30个左右为宜
■ 部门层面考核指标尽量少于15个
团队层面考核指标尽量少于10个 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)
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叶予舜 二○一二年八月二十九日星期三