海通集团咨询项目操作手册.doc

浙江海通食品集团股份有限公司征询项目操作手册服务单位: 十月目 录第一部分 项目规划2一、项目范围2二、项目时间安排4三、项目顾问及专家团队6四、项目操作环节8第二部分 征询项目操作知识培训13一、华彩公司对海通集团管理变革的服务13二、操作详解15（一）前置作业15（二）诊断18（三）行为规范操作确认21（四）公司在征询服务中的积极配合及所实行的变革管理28附录：华彩征询简介32中国公司问题解决专家华彩征询简介32华彩征询的特点33华彩征询的方法34华彩的合作伙伴34第一部分 项目规划一、项目范围研究项目期望进一步诊断集团现行管理体系l 明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图；l 分析集团组织架构对战略的支撑能力；l 进一步分析集团人力资源体系现状及对战略的支撑能力；l 分析掌握已调整审批的新薪酬体系情况；l 找出集团在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后因素。设计集团组织架构调整方案l 以战略为导向，与公司高管层一起分析探讨现有组织架构的利弊，以及对战略的支撑能力；l 规划集团的决策中心、投资中心、管理中心、利润中心和成本中心架构；l 设计新的组织架构和控制体系框架；l 编制中高层关键岗位的职务说明书。组织调整方案宣导与高中层领导力建设l 与集团高管层一起将新的组织架构在公司内宣导，对现有组织架构做相应调整。l 提供总裁修炼、高中层管理管理技能培训；l 提高各级管理者的领导力；l 提高集团高中层的团队精神和协作能力。重组集团人力资源管理体系架构l 根据海通集团的实际情况，在人力资源管理体系构建上贯彻公司的价值观、理念及发展战略；l 建立总体方针指导下的需要管理、招募甄选、发展与教育培训管理、薪酬绩效、激励等五个子模块组成的整体架构。细化集团绩效管理方案及设计关键业绩指标l 建立总体方针指导下的绩效计划、绩效沟通、绩效数据的收集与相关文档的形成、绩效评价、绩效诊断和辅导，五个子模块组成的整体架构贯彻各考核指标的考核部门，界定营销、管理、生产、技术(研发)、后勤等五大系统的职责、权限及绩效考核方法。l 各下属公司、各部门的KPI及权重提出建议l 设计各部门的考核量表l 实行方案的培训，保证海通集团高中层干部能理解运用。二、项目时间安排阶段时间环节一：项目规划1星期环节二：集团现行管理体系进一步诊断1星期环节三：集团组织架构调整方案设计35星期环节四：组织调整方案宣导与高中层领导力建设3星期环节五：集团人力资源管理体系架构重组35星期环节六：集团绩效管理方案细化及关键业绩指标设计35星期环节七：知识转移及管理环境建设（整个运作期间）环节八：项目结案、相关文献编写、后续工作规划及整体工作交接2星期海通集团征询项目进度表项 目5月27日起6月上旬6月下旬7月上旬7月下旬8月上旬8月下旬9月上旬9月下旬项目规划管理体系深度诊断组织架构调整方案设计方案宣导与领导力建设人力资源体系架构重组绩效方案细化、KPI设计知识转移、管理环境建设项目结案备注：表达在海通集团的驻点天数；表达起始；表达截止；表达项目的进度安排。因考虑“非典”期间特殊情况，华彩将与海通领导层协商是否将此项目时间压缩，集中服务三、项目顾问及专家团队白万纲（执行董事，总经理，项目总监）经济学硕士，资深管理征询人士组织智商建设专家组织智商评鉴系统首创者国家经贸委中小型公司信息化领导小组专家组成员商业演讲人他同时还兼任多家大型IT公司的知识管理顾问胡建波（项目经理）工商管理硕士，高级征询顾问。曾在国际管理征询公司与投资银行，生物技术公司工作，重要研究战略管理，供应链管理，业务流程重组与信息化征询。对战略管理有较深刻的把握，理论与实践经验丰富。担任四年专业高级战略顾问。为十五家公司提供了专业的征询服务，其中30%以上是上市公司。丁学明（项目顾问）工商管理硕士，高级征询顾问曾任大型生物制药公司研发总裁，电力公司高管人员，深圳综合开发研究所专业研究员，期间多项管理研究成果获奖。他具有全面管理工作经验，从事过公司战略管理、投资管理、技术研发管理、人力资源管理。对公司管理有全面而深刻的把握，理论与实践经验丰富。曾在国内著名征询公司担任过首席征询顾问。张立国（项目顾问）北京大学经济学硕士，高级征询源顾问。曾在国际管理征询公司工作，重要为客户提供薪酬管理，绩效管理，薪酬福利调查及业务流程与岗位设立征询工作。刘 海（项目顾问）公司管理硕士,征询顾问绩效管理-薪酬体系专家曾在国内著名征询顾问公司担任两年人力资源顾问。为八家公司提供了专业的人力资源建设征询服务，其中30%以上是上市公司。四、项目操作环节环节一项目策划我们将与海通集团高管层讨论以下内容：l 达成征询项目的研究范围、进度时间表；l 达成征询项目方法的形式、内容、后勤等；l 结识集团现阶段的运作情况；l 清楚了解整个征询项目的盼望以及成功的因素。我们将协助公司建立一个项目决策委员会。决委会内应涉及集团高管层和专职代表，这个委员会亦是第一批接受技术转移的工作人员。决委会与华彩公司的顾问紧密合作，参与组织架构和人力资源管理体系的设计与实行，并且接受报告，提供意见，协助该项目工作进度的沟通，帮助我们进一步了解海通的文化及历史背景。我们的目的：l 清楚了解该项目的目的及盼望；l 明确双方角色和阶段内容；l 拟定分工和沟通方式；l 组成一个项目工作小组。提交：l 海通集团征询项目操作手册环节二集团现行管理体系进一步诊断在前期预调研的基础上，有必要再次进一步诊断海通目前的管理体系运营情况。在本环节中，我们将通过“问卷调查”、“1对1精致访谈”、集体访谈以及研讨会等形式，进一步了解公司的使命、愿景、核心价值观和战略意图，以及现行的管理模式、组织架构、管理体制、方法和措施，对公司的整体现状有个较为全面的整体把握。我们的目的：l 明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图；l 分析集团组织架构对战略的支撑能力；l 进一步分析集团人力资源体系现状及对战略的支撑能力；l 分析掌握已调整审批的新薪酬体系情况；l 找出集团在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后因素。提交：海通集团现行管理体系诊断报告环节三集团组织架构调整方案设计不同的发展战略，需要有不同的组织架构与之适应，这样才干使公司具有使“管理软件”（战略意图、管理思想等公司灵魂）发挥出高效益的坚实载体。在本环节中，我们将以集团的战略意图为导向，对现有组织架构中不适宜、不完整、不系统的部分提出调整方案，并设计新的组织架构和控制体系（命令、反馈、目的、检核等）框架，使公司在“管理硬件”上能对发展战略予以支撑。我们的目的：l 以战略为导向，与公司高管层一起分析探讨现有组织架构的利弊，以及对战略的支撑能力；l 规划集团的决策中心、投资中心、管理中心、利润中心和成本中心架构；l 设计新的组织架构和控制体系框架；l 编制中高层关键岗位的职务说明书。提交：l 海通集团组织架构调整建议书环节四组织调整方案宣导与高中层领导力建设在前环节对组织架构调整方案讨论完善后，此阶段我们将与海通高管层将此方案在集团的各阶层进行充足宣导，并进行相关培训。在此环节中，我们还将对集团高中层干部进行总裁修炼、管理者技能培训等系列课程培训，解疑海通干部在管理工作中的困惑和难题，提高高中层干部的领导力。我们的目的：l 与集团高管层一起将新的组织架构在公司内宣导，对现有组织架构做相应调整。l 提供总裁修炼、高中层管理管理技能培训；l 提高各级管理者的领导力；l 提高集团高中层的团队精神和协作能力。提交：l 海通集团高管层领导力培训方案和计划高中层干部决策技能培训（使用沙盘演练课程）环节五集团人力资源管理体系架构重组公司运营机制多来自于人力资源建设构成，要形成一个吸引人、甄选人、留住人、发展人的良性循环，建立以KPI（关键业绩指标）作为考评基础的绩效管理体系是其关键。坚持把发展员工作为人力资源管理的重心，而将考核，及薪酬管理作为推动人力资源整体素质上一个台阶的导向器。比如用考核之后对当事人提出改善目的及建议，职业生涯规划，薪酬重心移向各部门关键技能等等手法，促进人力资源的发展。我们的目的：l 根据海通集团的实际情况，在人力资源管理体系构建上贯彻公司的价值观、理念及发展战略；l 建立总体方针指导下的需要管理、招募甄选、发展与教育培训管理、薪酬绩效、激励等五个子模块组成的整体架构。提交：海通集团人力资源架构重组建议书环节六集团绩效管理方案细化及关键业绩指标设计在此环节我们将基于集团的发展远景及战略目的设计一套KPI体系，该体系将财务测评指标及非财务测评指标相结合，通过该体系的建立，可以将公司的战略和使命转化为具体的目的和测评指标，以便多角度监测影响公司发展的关键性因素。将绩效管理体系与公司整体目的，效益互相拉动。我们将为海通集团相关人员安排一次KPI设计的培训。然后我们将邀请有关人员一同设计海通集团的KPI，并向决策层提交初步结果。我们的目的；l 建立总体方针指导下的绩效计划、绩效沟通、绩效数据的收集与相关文档的形成、绩效评价、绩效诊断和辅导，五个子模块组成的整体架构贯彻各考核指标的考核部门，界定营销、管理、生产、技术(研发)、后勤等五大系统的职责、权限及绩效考核方法；l 对集团下属公司、各部门的KPI及权重提出建议；l 设计各部门的考核量表；l 实行方案的培训，保证海通集团高中层干部能理解运用。提交：l 海通集团各部门绩效管理细化建议环节七知识转移及管理环境建设这此环节应是贯穿在前六个环节中，在本次组织架构调整与人力资源管理体系的变革过程中，我们强调管理环境的改善，以减少员工面对变革必然产生的逆反心态，使员工认知到本次变革的真实作用。重要方法有：配合集团进行舆论宣传；分析障碍点并采用措施；与各级员工进行沟通；对项目小组的人员进行培训，进行相关组织设计与人力资源管理方面的知识转移。我们的目的：l 加强集团全员对本次变革的理解及支持；l 提高领导干部变革管理能力，用以保障；l 对一些在操作之前欠考虑的相关环节进行补充。提交：l 计划项目执行策略l 在计划项目执行策略中指定的沟通方法及培训活动环节八项目结案、相关文献编写、后续工作规划及整体工作交接在整个此项目服务期截止前，华彩将提交项目手册，并与公司相关人员一起审阅所有已经编写的材料，研讨如何将所取得的阶段成果进行巩固，并规划下一步应采用的深化工作。事实上深化工作是华彩提供的行进管理理念、管理方法在公司中生根发芽的保障。我们也会将过程中所有事项进行交接，以保证海在未来可以顺利应用及深化这一体系。我们的目的：l 完毕使用者手册，以助行政需要及参考；l 交接所有与此项目相关的文献；l 拟定后续工作计划；l 将工作进行整体交接。提交：l 使用者手册l 按此项目需要编写的材料l 深化工作计划及实行建议深化的督导、检核工作流程第二部分 征询项目操作知识培训一、 华彩公司对海通集团管理变革的服务1. 为什么公司需要我们的服务？答：（1）公司目前的管理体系在行业竞争日益白日化的今天，已愈发显得乏力；（2）公司高管层的宏伟战略意图需要新的管理体系予以支撑；（3）公司的部门设立虽然较为齐全，但一些关键功能丧失；（4）公司将以本次变革为发端，进行一系列的以战略意图为导向的变革，为公司的长远发展奠定坚实的基础等。2. 管理变革最主线的作用是什么？答：改革意识，改善体质，建立新体系，增强竞争力。3. 在管理变革中，公司一把手应扮演什么角色？答：管理变革所解决的问题正是公司一把手迫切希望解决的问题：自己的公司应朝什么方向发展，在管理变革中，公司一把手应发挥主导作用，积极配合华彩公司工作而不是扮演被动角色。4. 管理变革需要征求高级主管的批准吗？答：应当，假如仅是董事长一个人强调，而与其他高级主管没有达成共识，那么，一开始就会受挫，管理变革是公司整体性，全局性的活动，高级主管应了解：何为管理变革？目前本公司为什么需要管理变革？公司管理变革的重要性何在？等等问题。5. 为了让全公司上下都重视管理变革运营，公司应当做些什么？答：为了使公司内部士气高昂，一开始就应当轰轰烈烈地展开向员工宣传的运动，例如：召集全体员工，由董事长宣读管理变革宣言，假如董事长能表现推动管理变革的热情，自然能激发全体员工的士气。其它形式如展开培训工作，在厂报、黑板报、广播、闭路电视中展开管理变革的评论活动等等。6. 华彩在公司管理变革的初始阶段，为调动公司的积极性，会做哪些工作？答：通常会给管理变革工程起一个名称，例如“辉煌工程”“凤鸣计划”工程标语征选活动如“我能为公司做什么？”制作宣传标旗，管理变革知识普及培训，公司内外部征才活动，把管理变革的讯息传达给每个员工，引起员工的爱好。7. 管理变革工程中员工应扮演什么角色？答：积极学习有关新管理体系的知识，积极参与有关管理变革的活动，向上级反馈自己的建议，通过管理变革，改革自己的意识，使自己的行为和别人行为及公司的规范，规定协调一致。8. 在管理变革推动过程中，有些人讲怪话、讲坏话、打击新生事物，此时该采用什么措施？答：新生事物的成长会遭到旧习惯的打击，领导人应当坚持改革的决心，对于严重阻碍新事物成长的人应当采用强硬措施，快奖快罚。9. 在公司管理变革的情况下，需不需要持久地进行管理变革实行活动？答：管理变革一旦，公司就必须进行相应的组织管理活动，并且这一活动是长期的，并且要把它作为公司的基本战略之一来对待。10. 在管理变革的整个过程中，该不该依赖征询公司？答：不应当，公司和征询公司是为了共同的目的走到一起，在操作过程中，公司应充足发挥自己的积极性，使职能小组在华彩公司的辅导下，为公司进行自我诊断、自我辅导。11. 领导人在管理变革实行过程中，是静待成功到来还是该引导革新？答：领导人应当坚持改革的决心，否则员工会对革新采用漠视的态度，领导人应当亲力亲为去参与革新，才干带动员工的热情，达成变革的目的。12. 为什么要达成共识？答：管理变革不是由华彩公司一家来完毕，也不能所有靠公司的高层来推动，必须要靠公司上下和华彩公司共同来推动，推动的基础之一就是公司上下和华彩公司要达成结识上的统一。二、 操作详解（一）前置作业1. 为顺利推动管理变革的进程，公司首要任务是什么？ 答：成立管理变革决策委员会2. 管理变革决策委员会机构是如何设立的？总 干 事管理变革总召集委员决策委员会培训组管理变革组主任委员秘书组指导顾问3. 决策委员会是如何召开的？答：为了就某一问题达成共识，由华彩机构和公司决策委员会充足协商后，一般先以工作告知单拟定会议形式内容，再在公司中召开。4. 决策委员会决定什么问题？答：1、解决双方协商中的问题；2、解决公司内部协调问题；3、总结前一段时期工作问题； 4、根据计划配合华彩机构工作；5、整合公司内部建议，和华彩公司达成共识。5. 决委员会的组织情况是怎么样的？答：（1）决委员会主任为总体领导人。总干事重要负责决策委员会的工作，是具体推动监督管理变革决策工作的人。（2）管理变革组、培训组的人员由决策委员会的基层人员担负，负责具体工作的贯彻。（3）决策委员会下设总干事直接对管理变革决策委员会主任负责，总干事下属之秘书组、职能小组与征询公司工作人员共同作业，负责管理变革推广与决策任务及联系协调的工作。（4）联络员：每个部门设立一名联络员，重要负责平常工作的联络工作。6. 管理变革决策委员会由哪些人组成，重要职能是什么？答：管理变革决策委员会由公司行政首脑主持，一般为8人，董事长任主任委员，负责总体领导，另从委员中选出一名副主任（通常由董事长指任）。职能：（1）负责制定变革的方针计划。 （2）审议变革策划方案并批准实行。 （3）进行变革实行的总体决策和内外协调。 （4）对变革实行与管理的全过程进行组织和领导。7. 对管理变革执行委员会的人员有什么规定？答：（1）对管理变革有热情，能有杰出的执行能力 （2）善于思考，把握公司的目的 （3）制定合理的计划，并具有推动计划的能力 （4）善于配合外界专业公司的工作8. 管理变革决策委员具体事项的执行程序是什么？答：（1）变革决策委员会主任向总干事下达具体事项（2） 变革决策委员会主任将具体事项交予相关职能小组决策总干事督导决策（3） 总干事负责职能小组替换成执行小组和各部门沟通协调工作，并将决策进度及具体决策情况向管理变革决策委员会主任报告9. 管理变革决策委员会成立后，秘书组应如何配合？答：秘书组应将管理变革决策委员会的组织表传真于华彩公司 变革决策委员会 委员 姓名 部门 职务 变革执行小组 委员 姓名 部门 职务 总干事 姓名 部门 职务 各部门联系人 姓名 部门 职务10. 公司和征询公司怎么样进行联络？答：由总干事和征询公司项目小组组长指定专项联络负责人进行工作的具体事项联络，具体联络方式以工作告知单和会议告知单进行。11. 总干事收到征询公司的会议告知单后，该怎么样进行工作？答：（1）将工作告知单所下达的工作任务，向委员会主任报告，并由主任签字，确认，及时反馈至华彩公司。（2）主任签字后，将具体工作事项交给相关部门配合决策，并按工作告知单上规定期间准时完毕工作规定。12. 总干事收到征询公司工作告知单后，该怎么样执行工作？答：在超过规定期间12小时内说明因素及提出补救办法，如时间推延超过72小时，将通报决策委员会主任。13. 秘书组在各会议中的协调工作是什么？答：使用会议告知单，（会议告知单的格式样本由征询公司提供）将会议时间、地点、需准备的工作具体填写，并告知委员。在会后，秘书组还负有追踪会议成果的责任14. 当公司对征询公司在某一阶段有工作上的规定期，以什么方式告知征询公司？答：由总干事以工作告知单的方式，下达给征询公司，工作告知单上应注明具体事项规定及完毕时间。15. 秘书组如何解决双方传真备忘录？答：（1）双方传真必须编号（2）收到传真后回复时间不超过24小时（3）收到传真后收件人签字并以书面形式确认并反馈（4）收发完传真后，放专项档案备查。16. 管理变革决策委员会如何使用华彩公司的文字提案？答：（1）由秘书组或企划组将提案资料发给相关决策委员会委员轮阅。（2）由会议主持者组织委员会发表意见或建议。（3）由会议主持人对意见进行汇总。（4）组织研讨，得出结论。17. 变革委员会的委员对会议中的具体事项意见有较大分歧时，该如何解决？答：（1）对有较大分歧的事项，各委员拿出书面建议及意见。（2）由秘书组将各委员之书面建议及意见收集，整理交给管理变革委员会。（3）由管理变革决策委员会拿出最后意见。18. 对公司和华彩公司互相提供的保密资料，双方该如何解决？答：（1）华彩公司规定提供的资料，秘书组及其他相关职能部门应协助按照规定的时间内完毕收集提交工作，由华彩公司代表签字认收。（2）华彩公司应遵守公司的保密制度原则，不泄露公司的资料机密。19. 职能小组如何和华彩公司进行平常工作联络？答：（1）各职能小组在固定期间（例如周二）向华彩公司作上周工作进展情况通报。（2）如工作展开不顺畅，应在通报中说明问题、阻力及因素，并提出改善意见。（3）另在通报中应提交对下段工作的推动计划。20. 管理变革培训后，培训小组的后续工作是什么？答：针对培训，展开学习座谈会，举办知识竞赛等活动号召员工谈出培训的感受，收集员工在培训的建议，及希望得到哪方面的培训。培训小组并将意义汇总整理及时报告给管理变革决策委员会，和管理征询公司。21. 华彩公司在管理变革前置阶段，有哪些准备工作？答：（1）成立管理变革决策委员会和营销、培训两个职能小组；（2）公司高管层变革知识及领导人新价值观培训；（3）员工管理变革知识普及培训。22. 在前置阶段，公司对华彩公司某些工作有疑问怎么办？答：在二十四小内提出（以作告知单的形式），华彩公司在二十四小时内予以答复。23. 公司应向华彩公司提供哪些信息？ 答:公司组织架构公司营运架构公司的各种规章制度公司的重大决议、会议纪要公司管理变革决策委员会名单和组织架构及职能公司近年来制定的营销策略及管理制度及营运情况根据相应的服务内容提供相应的设计资料 公司现行中远期规划（目的）等（二）诊断1. 公司为什么要诊断？答：公司如人，之所以要进行诊断，是由于：1、人体总会受到病毒的侵扰、导致身体的不健康，公司作为一个复杂的运营机体，在不断的运作过程中，同样会产生诸多困挠公司发展的病毒，有些问题也许会表露出来，但有些隐藏起来的问题更亟待发现；2、公司一些潜在的优势和资源并没有被意识到；3、公司和人同样有自己的优势和局限性，面临机遇和挑战，关键在于能否给自己一个对的的定位，找到在社会中的坐标点，并且善于充足发挥自己的优势，改善弱项，使公司日趋进步。2. 诊断有什么用？答：通过诊断：一、发现公司存在的问题，找出导致问题产生的重要因素，便于对症下药，采用相应的措施和解决办法，此外，公司往往不注重对一些问题的追根朔源，结果导致病毒扩散，通过诊断找出顽疾的病因加以治疗，力求使公司机体稳健。二、由于种种因素，公司里面总有某些优势被忽略，对公司进行全面诊断就是把公司潜在的优势资源挖掘出来，为公司所用。三、通过全方位的诊断，找出自己的优势、劣势、机会点、障碍点，对公司有一个清醒客观的结识，然后，在此基础上，规划自己每个时期的目的，就会有根有据，而不致盲目决策，遗失良机。3. 公司一次诊断够吗？答：一次性的诊断和医治并不能保证永久的健康，在不同的阶段，不同的市场环境下，公司产生的问题及因素也就不同，所以，一方面我们要通过定期的诊断，对潜在的危险进行防止，另一方面对发现的问题要进行及时诊治，因此，公司诊断是需要长期不断的坚持下去。4. 在公司诊断中了解各方面的诸多问题，有何帮助？答：充足了解公司各方面的运营状况，为诊断做好资料上的基础，同时可发现流程的错误或问题根源所在。5. 华彩公司能帮助公司建立自己的诊断队伍吗？答：能，华彩公司会对诊断小组进行培训，专家诊断的技巧，征询公司一走，他们就担负起定期诊断的重托。6. 诊断的作业方式是什么？答：对经营层、管理层、员工的个人访谈，集体访谈，管理制度分析，公司运作流程分析，问卷方式，岗位说明，职能描述等方式进行。7. 公司各部门如何配合诊断工作？答：收集本部门的管理制度，部门工作流程说明，配合征询公司的访谈，表单的填写，提出合理化建议，组织员工接受征询公司的访谈，实事求是反映公司的实态。8. 为什么设立种子部队（职能小组）？答：从公司内部各部门挑选种子部队以小组形式建立管理变革决策委员会的各职能部门，即营销和培训作为种子部队。这是建立公司内部管理变革小组的有效方式，也是建立管理变革检核体系的组织部分。9. 如何从几方面保证诊断结果的对的性？答：（1）对公司共性的把握； （2）对公司个性的把握； （3）组织力量的配合； （4）诊断目的的确认和方向确认； （5）对公司规定的把握。10. 诊断工作的检核和制度谁来负责？答：（1）管理变革委员会是拥有监督和确认权力的机构。 （2）种子小组是诊断有效进行的检核的核心组织。11. 公司为什么要变革？答：在公司经营的动态环境中，优劣的转化及危机的潜伏是随公司规模和发展速度成正比，上升时期潜伏的问题会在公司转型及成熟期崩发出来加倍摧毁公司，所以唯一不变的真理就是永不断顿的诱导变革。12. 在诊断中要抓住的重点是什么？答：客观、公正，资料的真实性、丰富性、有效性13. 如何进行公司内部访谈答：对公司中高层领导进行个人访谈，对中基层员工进行集体访谈或问卷调查14. 在公司内部访谈中，一方面应告诉被访谈者什么？答：“您的这些回答，华彩公司将全严格保密，谨为诊断提供参考，决不会直接反馈给公司，所以希望您能详实，清楚地，不带个人色彩回答问题。”15. 访谈方法有哪些？答：1、引导被访者的回答思绪，使按指定方向进行思考 2、任被访者的思绪漫游，再引导其回答重要问题16. 公司如何协助华彩机构进行外部访谈？答：1、可以向华彩公司提供被访者的资料 2、做好先期联络工作 3、直接和华彩公司一起去访谈17. 假如公司以各种理由敷衍问卷调查怎么办？答：华彩公司会向公司相关部门负责人指出问题所在，并督促整改，如仍无进展，华彩机构将以备忘录的形式提交公司高层领导。18. 假如公司对我们的访谈对象，访谈次数访谈内容有疑问怎么问？答：经协商后，补充访谈（以重点访谈为主）19. 假如公司自认为是怎么办？答：以协商为重要方式，以华彩公司提供的资料为基础，改变公司的思维方式20. 诊断是如何进行的？答：从这几个方面来进行：1）公司内部访谈，外部访谈；2）公司资料收集。21. 诊断需多少人？答：一般需2-3人。22. 在什么场地进行？答：在公司内部进行为主、个别访谈时由公司提供一个单独的房间、集团访谈时由公司安排一间会议室。（三）行为规范操作确认1. 对内行为规范重要涉及哪些内容？答：员工守则，行政作业标准化，工作轮换制度，沟通管道建立，社团活动办法，竞赛活动办法。2. 对外行为规范重要涉及哪些内容？答：服务守则，服务作业标准化，建立客户服务专线，公关解决原则，客户抱怨解决等等。3. 教育训练制度重要涉及哪些内容？答：新进职工教育制度，在职职工教育训练，进阶干部教育制度，一般管理层教育制度，高阶主管理制度，训练师教育制度，专职外教育训练课程。4. 建立员工行为规范化的最终目的是什么？答：为增强公司内部凝聚力，提高员工素质，建立快速反映机制的基础，以一揽子行动方案解决诊断中发现的问题执行细分的公司战略计划，使公司可以能动的适应市场的变化。5. 公司在已有员工行为规范的情况下，如何进行规范的再设计？答：（1）以公司理念为核心，重新设计新的员工行为规范标准。（2）将原有的行为规范与之相比较，雷同者则沿用旧有的制度，本来没有的制度，新的制度作为补充，双方发生分歧时则的交由管理变革决策委员会讨论、修正。（3）最后形成的员工行为规范标准，必须以公司理念为核心，切合公司实际可以体现市场对公司的规定。6. 新的行为规范标准建立后，华彩公司参与实行吗？答：参与，华彩公司将派专业的顾问亲自辅导新的行为规范实行，重要通过讲解、演示、指导、辅导实行。7. 新的行为规范制订后，公司该如何配合实行？答：（1）颁布新的行为规范手册，向员工传达新的制度，进行制度培训。（2）对员工的反映及时给予具体的说明。（3）严格按照新的行为规范标准执行，并且进行考核。（4）指导部门，员工按照公司的规定操作。8. 制订行为规范标准，是不是为了约束员工的行为？答：不是，其目的在于：规范员工行为，提高员工素质，提高公司形象，增强员工向心力，增强内部凝聚力，提高工作效率，增强管理的有效性，建立员工之间良好的沟通，让工作贯彻到人，信息可以及时反馈，使法制代替人制。9. 为什么需要建立教育训练制度的？答：透过策略研习，发展教育训练计划，严格训练，切实督导，认真考核，盼望能使全体职工皆能符合标准行为规范。10. 实行新的行为规范标准，这一职能放在哪个部门较合适？答：公司办公室这一部门推行行为规范标准比较合适，并且办公室的工作要得到公司最高负责人的大力支持，办公室主任要有决心去推动、支持管理变革的工作。11. 对待员工无奖无惩，会导致什么结果？答：对待员工无奖无惩会导致公司内部僵化，人才留不住，非人才赶不走。员工缺少竞争力缺少行动华彩。12. 公司冗员多，工作不饱和，有什么危害性？答：这是导致公司内部种种不良气氛的因素之一，使公司不是因岗设人，而是因人设岗，会减少员工的积极性。13. 某些岗位人员一直不抱负，相称损害了公司的利益，该怎么办？答：为这些岗位找到更合适的人选，给这些人制定很好的监控环境放手让其去做。14. 公司如何推动表单化管理？检查工作流程设立工作岗位审核以前表单制度发现问题督促各部门完毕改善、完善、补充补充、改善表单实行反馈督促各部门完毕推行表单15. 华彩公司为公司设计的最常用的管理方法有哪些？答：SPPDSCA循环，5会制度，小组战略，KNOW NOW手册，桌面看板制度，四象限法，标竿学习法，流程制定法，表单管理法等等16. 行为规范要建立哪些重点流程？答：1）操作的流程 2）监督、检核的流程 3）及时反馈的流程17. 如何推动行为规范的培训工作？ 答：1）决策委员会总干事，各职能小组的支持2） 目的性，操作性的讲解3） 示范4） 检核5） 反馈18. 进行SPPDSCA管理循环实战的目的何在？答：在于促使管理者的管理能力得到永无休止的磨练和挑战，使公司可以生生不息，管理者不断发展。19. 为什么进行提案活动？答：公司经营者只知一味地保守固执，不知变通，怎能跟得上瞬息万变的时代。号召员工进行提案，是使公司具有源源不绝的活力及创新的好办法，提案活动的进行会使公司经营活力充沛。20. 提案活动的重点是什么？答：在全体员工群策群力的合作下，针对组织中的各项缺失，提出建设性，突破性的改善方法，以谋公司经营的更好21. 许多员工有不知任何着手的感觉，这时该怎么办？答：对于制定的实行，许多主管都有错误的想法，认为只要由员工自行去摸索就可以了，其实不然，许多基层人员主线不知道提案到底是怎么回事，因此需要领导人员从旁协助，提供他们与提案相关的各种知识。22. 怎么样消除员工在进行提案时的顾虑？答：在开始实行提案活动时，经营者可拟定一项标准，例如鼓励每人每月提出一件提案，但提案的内容完全不限制，如此一来，员工就会有勇气提出能想到的问题，并且对提案的人员要进行奖励。23. 做为部门负责人，员工提案时，该怎么帮助他们？答：1)教导他们使用：如何来反问自己：l 是否做了不该做的工作？l 有没有做一些超越自己能力范围的工作？l 有没有“浪费”工作时间？从如何消除“不该”，“超越”“浪费”等方面开始思考，然后考虑如何减轻自己的工作承担，最后再分析如何能节省时间，减少成本，以此来引导杂的形成。2)鼓励员工写出对公司的不满足及反感，此如：“呈送人事科审阅的文献，不知怎么搞的附件居然不见了，主任骂我不负责，然后引导员工将这些问题换个角度来想，假如我这么做，那张附件就不会遗失了，并提出解决问题的办法。24. 对于员工所提出的个人提案，如何加以审查？ 答：1)成立审查委员会，由各部门主管组成 2)提案不多时，可以由审查委员会迅速展开审查工作，并在最短的时间内公布成绩，不仅可以激发提案人的积极性，也可以提高员工的工作效率。 3)若是提案的件数多达万件以上，在审查提案的人力和时间都相称庞大，在初审时，由各部门或各单位的主管将值得考虑的案件逐个选出，然后再交给复审委员会审查，最后再根据提案，选出优秀的提案。25. 对提案的员工应怎么样进行鼓励？答：凡是提出提案损工，不管最后是否被采纳，所属单位或部门都会发给奖金或物品，或购物券作为鼓励。26. 什么是5会？答：早会、晚会、午会、营销分析会、看板会议27. 早、晚会好处是什么？答：1)提高整个公司的士气。2)公司管理者通过早会晚会的开展，可以明确部门的工作任务便于对工作的管控和员工的督导。3)员工通过早会晚会对自己的工作进行规划与总结，有助于提高自身的素质，会把工作做的更好。 4)部门内良好的沟通，提高了部门的工作效率。28. 初期推动早、晚会时，会碰到哪方面的压力？答：1)习惯势力的影响，会觉得早会晚会是工作上的承担。2)流于形式。 3)不能长期坚持。29. 当早、晚会全面推广难度较大时，怎么办？答：1)先树立一个典范的部门进行操作。 2)组织其它部门，向典范部门进行学习，进行逐次推广。30. 为什么要制定工作流程？答：是为了规范员工的标准化操作，并为加强公司管理的执行力提供基础，并由此设立岗位提供相关培训。事实上目前许多公司大多有一些工作流程，但也许会有这样一些问题：1、 流程太复杂，可以简化2、 流程设计错误3、 流程设计不完善4、 流程太简朴已致没有实际指导意义5、 有完善的流程，但由于种种因素无法执行6、 为流程而制定流程31. 什么是小组战略？答：针对微观管理的某些改善环节设立专门小组，在一定的时期有针对性地进行改善，小组成员依改善目的的特点而定，可以以部门内组成，也可以跨部门组成，工作完毕后，小组可解散。32. 如何推动小组战略？答：打破常规体，每个人都变成积极管理者，激发员工参与管理积极性。以部门员工或职能小组作为种子部队，针对微观管理的某些改善环节设立小组，在一定期期有针对性进行改善，小组组成人员祝进目的的特点而定，可以在部门内组成，也可跨部门组成。33. 什么是SPPDSCA？答：SURE：确认问题，充足掌