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针对机械加工行业的外协、外包、外购定义

外协,主要指产品外包、服务外包。意思和外包差不多，外包多用于口语，外协则是较为规范的语言。

外包：是指某公司提高图纸和技术要求外，还要提供材料，让外方进行加工。
外协：产品由组织设计，因没有生产手段等原因选择供方进行生产，即为外协。如某厂需要一个铸件，但自己无法生产和加工，把该铸件交一供方为其生产。
外协指的是本企业产品的原材料除市场上能采购得到以外，某些零部件委托其他企业生产，可以自己提供原材料或设备，也可以签订详细的质量保证协议，按照本企业产品质量的标准提供合格的产品。　　
　　外协直接受组织控制，一般在组织的生产范围内按组织的要求作业和服务，并由组织验收；
外协件,主要指产品外包商生产的产品或服务外包商提供的服务。在ISO9000中，外协直接受组织控制，一般在组织的生产范围内按组织的要求作业和服务，并由组织验收，因此外协件不是简单的采购，而是需要根据要求组织验收的。如电焊部件、五金制品等。
外购件：一般指没有标准化的零件，需要单独进行设计和定做，也就是从外部订购获得，所以称为外购件。外购件是针对标准件来说的，外购件的质量好坏直接影响着企业产品的质量水平。如汽车产品的外购件有变速器、轮胎、喇叭等。
外购：是指你单位派人外出购买（可以到任意处购买）外购：产品不是由组织设计，但因生产需要，从某供方处购买。
外协件---由你自己购买原材料，由外协单位协作加工，然后按协议价格购回。
外购件---由外协单位负责购买原材料并加工，你购买后直接可以投入生产。
外包一般在组织范围外，由外包单位按组织提供的原材料、图纸、检验规范、验收准则等进行产品生产和提供。
在一定意义上，避免了企业或者单位出现生产链过长而造成自我难以调控的局面。有的产品部件所需技术性强，企业技术达不到，那么这样就节约了成本和时间；另外，有的企业规模有限，固定的员工无法满足此项生产任务，那么交由外部其他相关企业代为生产加工则提高了生产效率又实现了利润收入的双丰收。
实例：美特斯邦威创立品牌时只是温州的一个服装加工厂，资金非常紧缺，如果不采用虚拟经营模式，它难以突破小规模瓶颈，也走不到今天。当时美特斯邦威算了一笔账，如果一家工厂年产量是2500万件套，自己去建至少需要5个亿的投资，这对美特斯邦威来说可谓难以承受之重，若整合外部过剩的生产能力则没有这方面的烦恼。因此，当1995年很多服装企业还在比设备先进性和厂房大小时，美特斯邦威把原有的工厂卖掉，将生产和销售外包，集中有限的财力强化产品设计和品牌经营――这正是服装产业链条上最核心、附加值最高的两部分。
　　美特斯邦威把自己定位于服装品牌运营商，而非制造商、经销商或者零售商，但美特斯邦威随时能了解上游工厂的生产状况，随时能看到全国各地的库存情况和运营情况，并做到及时调货。仅靠品牌组织上下游资源的流通，从了解客户的需求到生产，美特斯邦威仅需要10天-15天。
　　美特斯邦威公司先后与广东、江苏等地300多家外协工厂建立长期合作关系，包括面料、辅料和成衣厂。美特斯邦威将自己与工厂的业务流程整合在一起。工厂可以通过互联网直接登录美特斯邦威的电子商务门户，实时查看生产计划、物料需求、往来账结算，实现从服装创意设计、面料采购、生产过程、产品质检入库及出库销售、物流配送和财务对账等整个供应链全过程的协同工作。
　　诸如美特斯邦威、耐克等品牌服装，其早期就是产品自己设计，生产由外协完成的，不过其在控制着产品质量。其享有的就是“美特斯邦威”这个品牌。其能走到今天，享有今天的地位，亦是得益于外协战略。

外包过程如何进行识别?
它可以是组织主体产品中某个配套部分或零部件、附件的外协制造(这一部分也可作为外购物质进行管理)，也可以是组织主体产品的某个分项或工序作业的对外分包，还可以是组织对外分包的任何服务过程。外包过程提供的产品可以是硬件、软件、流程性材料或服务以及它们的任何组合。
一、外包过程要充分识别
外包过程是经组织识别为质量管理体系所需的，但选择由组织的外包方实施的过程。一般来说，组织在产品实现过程中都可能选择一些外包方，即都会不同程度地存在某些外包过程。问题是对选择的外包方疏于应有的管理和控制。因此，在建立、实施质量管理体系时对外包过程有一个重新识别的问题。在识别外包过程时要注意三个问题: 
①外包过程要在与产品实现的相关过程中识别。产品实现的直接过程中已选择的外包过程(如产品的委外设计、外协件的制造、外部工序的实现、产品的委外运输和储存、计量器具的检定等)，可能比较容易识别。产品实现的支持过程中所选择的外包过程，即涉及标准中《资源管理》和《测量、分析和改进》等过程中的外包过程(如人员的培训，某些设备的提供、维护或工作环境的管理，产品的委托检测或试验，顾客意见的委托收集和分析，过程或产品的委托审核等)也需要进行一一识别。
② 外包过程要识别输入、输出和控制要求。其内容应包括确定评价、选择和重新评价供方的准则和方式，确定外包过程的相关信息和验收标准。这是对外包过程实施控制的核心。
③外包过程要识别已选择的外包过程的影响程度和重要性，必要时确定它们的等级，以便于确定对它们进行控制的类型和程度。
三、外包过程控制的类型和程度，在规定外包过程控制的类型和程度时，须考虑下列因素的影响:
①外包过程对组织提供满足要求产品的能力的潜在影响。
②组织和外包方对外包过程控制的分担程度。
③组织通过应用ISO9001:2008标准7.4条款实现所需控制的能力。
具体的控制方法，要注意以下四个问题:
①外包过程要按ISO9001:2008标准相关条款的要求实施深入控制，规定相应的控制措施。如对委外设计过程还应按“7.3设计和开发”条款的相关要求进行管理，对有关事项(设计策划、输入、输出及更改)进行认可或批准，对设计评审、验证和确认活动适度地参与并评价。
②外包过程按ISO9001:2008标准“7.4 采购”条款的要求实施基本控制，可以对外包过程实施分类管理。
③控制方法要在质量管理体系文件中加以适当规定。
④外包过程要按过程方法来控制。对外包过程的实现进行策划，控制外包方的实施，对外包过程的实施和结果进行监视或测量，收集和分析外包过程的相关数据并实施持续改进，以增强外包过程的质量保证能力。
合同管理制度

1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3 定义、符号、缩略语
无
4 职责
4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5 合同管理部门履行以下职责：
4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；
4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；
4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；
4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；
4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；
4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，
4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：
4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；
4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；
4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；
4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责