领导力的六种能力.doc

第一讲 领导力模型

领导力概述
360度领导力模型

领导力概述

领导人就是一种指挥家。诸多人在成为领导人之前，有是做技术，有是做营销，有是做研发，有是做服务。但当他走上领导岗位后，他本来经验和能力已经成为非关键竞争能力，过去赖以生存关键竞争能力，目前已成为一种支持力和外围竞争能力。他目前已经变成一种指挥家了。
不过，在现实生活中常常有这样状况出现：当一种小提琴演奏者成为指挥家后来，常常会得意于自己小提琴演奏，他常会离开指挥位置，坐到乐队中拉一曲优美曲子；当一种做营销人成为领导人之后，看到下属碰到困难时，就会自己冲上去，替下属谈客户。其实在这个时候，指挥家、企业领导人已经离开了指挥位置，成了一种演奏手了。
企业诸多失败和混乱，并不是员工导致，也不是经理人导致，而是由于领导者离开了指挥位置，没有行使指挥责任，从而搞乱了整场演奏。因此一种领导者必须意识到自己关键能力是指挥能力。

360度领导力模型

构成领导力模型六种能力

1．人们对领导人评价和期许
作为一种领导者，究竟需要哪些能力呢？在现实生活中，人们常常会对领导人做出如下某些评价和期许：
Æ 领导人要有超速成长能力，总是走在时代前列，走在队伍前列；
Æ 领导人应当高瞻远瞩，可以鉴常人之所不能鉴，可认为常人所不能为；
Æ 领导人应当能选贤任能，可以把优秀人才与企业财和物聚合在一起，发明业绩；
Æ 领导人应当能不停地复制自己，带队育人；
Æ 领导人应当有超常绩效；
Æ 领导人应当会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批追随者。

2．领导力模型六种能力
假如人们对以上特质不是停留在感觉层面、印象层面，而是把它们抽象出来，就会构成一种领导力模型。这个领导力模型详细包括如下六种能力：
Æ 学习力，构成是领导人超速成长能力；
Æ 决策力，是领导人高瞻远瞩能力体现；
Æ 组织力，即领导人选贤任能能力体现；
Æ 教导力，是领导人带队育人能力；
Æ 执行力，体现为领导人超常绩效；
Æ 感召力，更多地体现为领导人人心所向能力。
这六种能力，构成了领导力所有内容，如图1-1所示：

图1-1 360度领导力模型示意图

【图解】
如图1－1所示，学习力和教导力处在一条对角线上，决策力和执行力在一条对角线上，组织力与感召力在一条对角线上。

【自检1-1】
下列描述属于领导人哪种能力？请你选出对一组答案：
1.企业员工都对王总赞赏有加，觉得跟着他有前途,大家都乐意听他。
2.李总总是能用人之长，把每个人安排到合适岗位上。
3.自从张总担任营销总监以来，在销售成本不变状况下，销售额比去年同期增长了20％。
A. 1.感召力 2.组织力 3.执行力
B. 1.感召力 2. 执行力 3.组织力
C. 1.学习力 2. 执行力 3.组织力
D. 1.感召力 2.教导力 3.执行力

见参照答案1-1

六种能力之间关系
怎样做领导，就波及到怎样认识和处理领导力模型中六种能力之间关系问题。人们发目前领导力模型示意图中，六种能力构成了三条对角线，在这三条对角线上构成了领导力六个方面，叫做一入一出，一上一下，一硬一软。

1．学习力与教导力关系
学习力和教导力处在一条对角线上，表明学习力和教导力之间有着亲密关系。一种是输入学习力，另一种是输出教导力。获得知识和经验，这只是个人经验，做得好也只能使一种人成为精英，不过假如能做到输出，具有教导力，就会变成千百万人智慧。当一种人能力变成两个人智慧时，这个人很也许就是一种组长；当变成10个人智慧时，这个人很也许就是一种部门经理；当变成100个人、甚至于1000个人智慧时，这个人很也许就是厂长、总经理、CEO了；假如变成千百万人智慧时，这个人肯定就是领袖。因此，领袖人物总是会把自己智慧、自己思想变成他人智慧、他人思想。由此可见，学习力和教导力处在一条对角线上，并且两者关系体现为：学习力乃是教导力之源，教导力乃是学习力之领悟。

2．决策力与执行力关系
决策力和执行力在一条对角线上，表明执行前提是决策，不是执行决定成败，而是在决策对前提下，这一种命题才成立。假如没有对决策，执行力越好，犯错误就越大、越严重。因此执行力是以决策力为前提，而决策力又是以执行力为成果。想发明绩效必须要有执行力，没有执行力决策只是一种规划。

3．组织力与感召力关系
组织力与感召力在一条对角线上，阐明企业会用组织手段、业务流程、组织制度来管理员工，把员工整合为有机团体。不过仅仅靠制度、靠流程、靠组织还不可以让团体拥有强大凝聚力，还需要企业文化，领导人个人魅力和感召力等等。

【自检1-2】
请你判断如下说法与否对：
1. 学习力乃是教导力之源，教导力乃是学习力之领悟。输入学习力，输出教导力（ ）
2. 执行前提是决策，不是执行决定成败，而是在决策对前提下，这一种命题才成立（ ）
3. 仅靠制度、流程、组织就可以让团体拥有强大凝聚力 （ ）
4. 没有对决策，执行力越好，犯错误就越大、越严重 （ ）
5. 企业文化、领导人个人魅力和感召力是团体拥有强大凝聚力必不可少原因（ ）
 1.P 2.P 3.Í 4.P 5.P

见参照答案1-2

领导力重要性
诸多经理人都是在不具有领导能力时候被赋予领导责任。其实是由于做主管做得好，被提拔为部门经理。不过做主管做得好，并不等于做部门经理可以做得好，也许最佳主管是最差部门经理，最佳副总裁假如当总裁，很也许就是把一家企业引向消灭总裁。这是两种不一样能力，当一种人不具有这种新能力时候，就被赋予了新责任，就像没有拿到驾驶证就开车上路司机同样，是很危险。
为何中国民营企业在蓬勃发展过程中死亡率极高呢？原因就是由于某些没有持证上岗人驾驶着企业这辆车，他不懂得企业性能，就已经在开车了，并且相称一部分企业车开得速度还相称快，不控制速度，很少有企业给自己踩刹车，都是在踩油门，甚至拿油门当刹车踩，因此，企业猝死状况会频频发生。为何？技术不高，无证驾驶，速度又尤其快，还常常得意于自己速度，这时往往劫难就发生了。因此做为领导人必须是自己率先成长。而当最高领导人能力提高了时候，整个团体就会有一种本质提高。
第二讲 超速成长学习力

卡里案例
领导者二元能量
学习者三重境界

卡里案例

卡里案例分析
卡里是ＢＶ航空企业勤务组长，曾持续四年获得“管理标杆”称号。专家组记录了他向三个清洁工布置任务时情景：
卡里对大家说：“明天发动机项目动工，三个操作室需要彻底打扫。”
卡里对玛丽说：“你负责1号操作室，越快越好，打扫完回来见我。好，你可以去了。”
卡里对艾伦说：“你负责3号操作室，要尤其注意玻璃和地板清洁，1小时内完毕。好，你也可以去了。”
卡里对劳拉说：“你负责7号操作室，尤其注意玻璃和地板。你来看，玻璃要没有水印，地板要擦这样程度。目前是2点，3点30分我去验收。”
从以上论述中可见，卡里对于任务布置是辨别层次：
首先，他对参与这项工作所有人说，是这项工作总目。
另一方面，他给参与这项工作每一种人布置了详细任务。在布置详细任务时候，针对不一样员工，提出了不一样规定。
卡里为何会这样做呢？在国内举行培训班时候，诸多经理人、领导人都会做出这样分析：这三个人能力不一样或者要打扫三个操作室规定不一样样。从卡里给大家布置工作总目来看，三个操作室清洁原则规定是同样，因此可以否认后者分析。那么只剩余三个人能力不一样这一原因了，因人而异，因此管理情景就不一样样。70％受训者都做了这样分析：
Æ 玛丽肯定是一种老员工，因此不需要再多说；
Æ 艾伦也许是一种中等程度员工，要告诉得详细一点；
Æ 劳拉是一种新员工，要多告诉细节方面东西。
然而专家在采访卡里时候，卡里是这样说：
卡里：“没错，背面两个我确实考虑到了她们经验和能力问题，因此我指导会略有不一样。艾伦资力和经验稍微多一点，劳拉来了两个多月，她资力和经验要少某些，但问题是玛丽不是这样，她今天第一天来上班，刚刚进入试用期第一天。”
专家：“你为何不告诉她？”
卡里：“我目前还没有到培养阶段。我目前第一种任务应当是甄选，因此，我不告诉她是为了测试她，看看她是怎么理解三个操作室需要彻底打扫，怎么理解越快越好？在这种状况下，她会坚持一种什么原则？假如她连最基本原则都达不到，我立即退回人事部，我不训练资质太差人。假如资质不够，我先辨别能不能接受，假如不能接受，我就会退回人事部。因此，我首先要做是甄选，而不是做训练。”

卡里案例引起思索

1．领导选人才注意事项
“管理要因情景、目不一样，而用不一样措施。我管理目不是为了培训，这一步管理目是甄选。”其实就是这样一种简朴问题，诸多企业都碰到过。10个老总有9个老总发愁，手头没有人，人才不够，人才难选。不过，10个老总，尤其是大企业老总，真正到人才市场上坐在现场里招过人吗？诸多高层老总历来就没有到过人才市场。很也许你一线招聘人员在第一句解答时候就已经把应聘者伤害了。

【案例】
一家集团性质企业人事部工作人员坐在人才市场，对一种前来问询女孩说：“你不符合我们规定。”
女孩说：“你能不能告诉我，什么地方不符合？”
人事部工作人员说：“说你不符合就是不符合。你没看到我们要这个条件吗？这个条件叫做气质形象一流。”
女孩子说：“我哪个地方不好？”
人事部工作人员立即就反问一句：“你对自己形象很有信心吗？”
然后那个女孩子很没趣地走开了。就这样，该企业人事部工作人员其实已经把未来客户给得罪了。

点评：由此可见，一线人员看待客户措施有些是错误。

2．领导与员工沟通技巧
有时候优秀人才进入企业，由于企业基层经理人和新员工直接领导没有很好地看待他们，没有很好地教育他们、关怀他们，成果使这些新员工感到这个团体不适合他们，领导对其有成见，这样人才就会流失，甚至会成为企业竞争对手。因此，没有通过职业化训练，没有一种职业化管理队伍，在真刀真枪拼战中，是一定会流血。

【案例】
诸多时候，领导坐在办公室，员工进来了。领导第一句话就是：“小张啊，是不是又出错误了？”成果一开口就犯了错误，由于这叫做负面反馈。员工也许想：“又出错误了，是新账老账一起算！”立即，员工心里就结冰了。
假如领导开口第一句话是这样说：“小张，近来工作怎么样啊？你看，我有六个月多没和你交谈了，其实我也每天忙啊，乱忙，瞎忙，对员工关怀不够啊。”这样让员工心灵之冰融化之后，才能顺利地做工作。

点评：由此可见，真正好批评是这样：先弄清事实，然后融通情感。

3．领导要防止习惯性错误动作
没通过训练领导，就会习惯性地做错误动作。

【案例】
一种经理人向上级领导请示：“我部下小黄和老张老是闹别扭，你说怎么办？”
领导回答道：“这样啊，那就是小黄不对啊。你要告诉小黄，要尊重老张。尚有老张也不对，后来要告诉老张啊，让他好好想一想怎么带部下。”
其实，这个领导说都对，不过，在这种管理情境下，却犯了一种错误。 这个经理人部下问题应由他提出措施来处理，该领导习惯性地替他做了决策。因此当这种领导人部下太好当了，只要当个应声虫，只要当个传声筒就可以了，有了困难就查上级领导这本大字典就可以了。

点评：习惯性地指挥，习惯性地出错误，并且诸多领导不会倾听，不想倾听，不愿倾听，总是迷失在自己思绪中，这都是没有通过职业化训练习惯性错误。要处理这个问题，惟一措施就是学习。

【心得体会】
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领导者二元能量

1．烦恼来源
诸多时候，人们会感觉做企业很累，管人太累了，做市场太累了，很烦恼，以致不想干了。尤其是当不被领导理解时候，不被客户理解时候，不被员工理解时候以及当碰到困难无法突破时候，也都会有这样感受。
不过，累从何而来？烦恼从何而来呢？烦恼来自于压力。不过，压力就能构成烦恼吗？诸多人压力都比平常人压力大，但他们却很轻松。例如，布什压力大不大？他照样去休假。因此，假如有压力就能导致烦恼，那么世界上最佳领导人早就被压得喘不过气来了。由此可见，并不是有压力就能导致烦恼，而是压力和能力之比构成了烦恼。也就是说，压力很大，能力局限性，才产生了烦恼。由此可以得出公式：烦恼=压力÷能力。
由上述公式可见，烦恼是由于无能。当发现自己很烦恼时候，就表明自己能力已经局限性以胜任目前所肩负职务了。而局限性以胜任原因在于自己不懂得能处理问题知识能力在哪里。
很显然，要解除烦恼，轻松工作，快乐地当领导，有如下两种措施：
◆把自己压力推倒
有些事情可以不做，有些事情可以让他人做，有些事情甚至花钱让他人去做，不做自己能力不胜任事情。不过这一条发挥作用很有限，由于有些压力不是想推倒就能推倒，人在江湖，身不由己，其实人在市场也是身不由己，想躲开，却偏偏躲不开。
◆提高自己能力
在烦恼、压力、能力三者之间，能力增强了，压力就成为一种游戏了。例如，当一种人可以举起120公斤时候，再去举一种一般哑铃就会感觉轻松自如，只能把它当做锻炼身体工具了。因此，能力增长之后，压力就会化于无形，成为一种良性挑战。

2．领导力来源
领导力有几种方面来源，如图2-1所示：

图2-1 领导力来源示意图

【图解】
领导力来源，一部分是来自职位，但更重要一部分来自于个人能力。一般领导人80％靠是职位能量，20％靠是个人能力；优秀领导职位能量和个人能力共同发生作用，基本上是各占50%；卓越领导职务能量发挥作用仅仅是20％，80％都是由于他个人能力，他素质，他高瞻远瞩，他对参谋意见。这种能力只有通过学习才能导致。

学习者三重境界

学习者有三重学习境界，如图2-2所示：

图2-2 学习者三重境界示意图

1．历练阶段，是体验式学习
大部分企业家都停留在学习第一种阶段：体验式学习。读万卷书，不如行万里路；行万里路，不如阅人无数，就是他们经典总结。诸多企业家就是这样，从战争中学习战争。他们有诸多体验，因此历练对他们来说是最宝贵财富。不过，由于代价太大，从战争中学习战争体验式学习方式已经被淘汰了。

2．训练阶段，是强化式学习
目前是在操场上模拟战争，不停地试验，大大减少企业失误。这种方式叫强化式学习。

3．修炼阶段，是裂变式学习
对于一种领导人来说，这种学习才是最重要。当有了某些体验，有了某些经验时候，诸多人还是在积累、积累。这种累加式学习太慢了，已经不符合时代发展需要了。而应当以更快学习方式学到最重要东西，不再搬炸药，而是找雷管，把本来知识引爆。本来体系中没有东西，本来很零碎东西被归纳出来。大进步都在瞬间发生，小进步靠是日积月累。一种学习者要找到豁然开朗感觉，这是短时间，自己已经有知识体系和新知识体系碰撞所产生恍然大悟、毛塞顿开感觉。在学习中要不停寻找这种感觉，就会升华为一种更高境界领导者。
第三讲 学习力与决策力

学习迷失
将学习力转换为领导力
扩大决策半径
新视野成就新事业
新思维发明新模式

学习迷失

诸多企业非常重视学习，但一种值得注意现象是学习迷失。二十一世纪人们在学习知识过程中，不是死于饥饿，而是死于消化不良和食物中毒。不加选择地学习，不管适不适合自己。
假如补药弄错了，肯定会伤害身体。知识产品也是一种补药，企业应当针对不一样员工、不一样管理层级，开出不一样培训药方。不过，目前诸多国内企业还没故意识到这一点，让基层管理人员参与高层领导课程学习，成果会发现，他们消化不了，就在那里打瞌睡，导致诸多时候培训反倒不如不培训。

【案例】
珠海有一家饼业制造企业，老板对员工尤其关怀，不仅规定员工要参与内部培训，还要参与外部培训，企业补助培训费。最终，发展为企业强制员工学习。当企业进行内部调查时候，员工不仅学习积极性没有了，并且最讨厌事就是培训。老板很不理解：“为何员工不努力学习？当年我想学都没有地方学，目前我拿了钱，让他们学，他们还说由于下班要补习英语，影响他吃晚饭了。”其实，爱吃东西也会有吃腻时候。例如，老虎喜欢吃小鸡，不过假如喂得不合适，它就会不吃了，甚至产生恐惊。老虎生下来，喂养员拿了一只小鸡给它吃，它很喜欢吃，然后，再给它吃一只，它又很喜欢吃，吃饱了之后，再喂它吃，小老虎不吃了，喂养员就往老虎嘴里面塞，假如再不吃，就打。不吃就打，最终一看到小鸡，老虎调头就跑。
这家饼业制造企业也会出现这样局面，就是培训太多，以致于员工产生了抵制情绪。于是企业对培训政策进行了改革。一是把培训与绩效挂钩，企业制定了九级员工原则，这一原则与员工基本工资、业绩和奖金挂钩。员工需要通过考试才能定级，考上更高级别之后，基本工资、业绩和奖金都可以获得对应增长。二是减少了培训次数，一种月做一次辅导。通过这两项改革，员工对于培训态度和积极性均有了180度转变。每次举行培训大礼堂，只可以容纳400多人，背面还会站着200多人。

点评：这家企业改革之因此成功，一是制造稀缺，将企业本来泛滥、让员工无法消化培训变成了一种稀缺资源；二是与绩效挂钩，由于好学习也需要鼓励。
对于培训自身，需要谨慎选择。那么培训之后，怎么转化为领导力呢？只要措施使用得当，学习力很快就会转化为领导力。

将学习力转换为领导力

【案例】
一家五星级宾馆副总分管餐饮和娱乐，他发现餐饮部经理总是顶撞自己，他一说话，这位经理就说副总不懂，以自己专业来抵制这位副总领导，因此这位副总很恼火。这位副总是一种很强硬人，他觉得一定要把这个经理换掉，自己业绩才能上去。这位经理是行政总厨出身，对菜谱研究得非常透，对于副总所说话，经理总是从专业角度想方设法予以抵制。这位副总想要把经理换掉，这是领导一种很自然反应。
不过，有诸多很调皮部下，其实是有能力，关键是领导能力要比部下高，部下才能服。要说做详细饭菜，副总永远不如他经理，那么怎样去超越他经理，在能力上让经理佩服自己呢？副总就要学会数据分析措施。数据分析法在各个行业都是通用，一般状况下餐饮部人很少做数据对比分析。于是副总开了一种有关实行数据分析法会，会后餐饮部经理及其他员工全都说副总不得了，后来要注意了。从此对他意见格外尊重，后来大家还成了好朋友。
这位副总是怎样进行数据对比分析呢？他以宴会为例，通过数据分析，按人均消费，假如每人消费一种菜，那么每一种人人均消费是50元。然后分析菜谱，进行市场定位。菜谱上70％以上菜都是20元钱左右，10％是50～80元，50元左右只占10％。也就是说餐饮部这4年来走是一条错路—市场定位与产品定位偏离，客人想吃这样菜，不过没有可点。餐饮部市场定位是人均消费50元，不过所有菜品平均价格是20元，怎么能到达消费原则呢？餐饮部做了4年餐饮，历来就没有做过产品和市场定位分析。通过这样分析，餐饮部所有人都傻眼了。

点评：换个角度看问题，运用数据分析措施，也许就能超越本来不也许超越经验。
专业人员最缺乏是宏观思索、对比思索。例如，不懂软件，不过也可以指导做软件项目。只要用对比数据分析法，目前开发软件与市场上已经有软件相比，究竟好在哪里，这个问题立即就可以把专业人员问住，让专业人员对自己口服心服。当领导掌握了知识，掌握了工具时候，就可以胜过专业人员。

【自检】
诸多企业非常重视学习，不过由于措施不妥，导致诸多时候培训反倒不如不培训。对比自己所在企业，找出企业在培训上存在误区并及时改正，以便真正发挥学习效用。

企业在培训上存在误区
改善措施
1．
2.
3.
……
1．
2.
3.
……

【心得体会】
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扩大决策半径

决策是领导人重要功能。决策力在执行力之前，没有决策力，就谈不上执行力。那么什么样决策叫“高”和“远”，高瞻远瞩体目前哪里？所谓高瞻远瞩就是把决策半径扩大，当扩大决策半径时候，就会看到某些不一样东西。如图3-1所示：

图3-1 高瞻远瞩决策示意图

1．决策时间半径
一般领导人决策时会得益于自己经验，这叫做时间半径。这样决策局限在过去，因此这样决策是一种基于过去决策。假如决策时把半径再放大某些，把现实考虑进去，决策眼光就会更宽。假如再放大一点，把未来也考虑进去，这就变成了一种博弈性决策，这样决策会考虑到下一步竞争对手会怎么做，自己怎么进行回应。

2．决策空间半径
决策半径还可以从空间上分析，从部门到企业，再从企业到市场。所谓高人，就是站得高，看得远。在这个世界上，什么是上帝？什么是人？当一种人，尤其是一种领导人，可以站到上帝高度回望自己时候，这个人就是上帝。
不过，假如总站在自己视角去看问题，不能跳出自己视角，往往就会在迷宫里转来转去。人们均有这样体会：给他人出主意时候，绝对头头是道，看得清清晰楚，明明白白，而自己一碰到问题就晕了，这好比看下棋，看踢球，总会指指点点，说得头头是道，但要真正自己上场时候，就完全不一样了。人之因此高明，是由于旁观者清，因此领导人不要参与详细事，而应当常常站在场外，这样问题就会看得明白。例如，假如教练也进场踢球话，这场球就乱了。因此，教练要站在场外看，而在关键时刻支一招。

【自检】
作为一位领导人，你决策与否可以做到高瞻远瞩？请您对比下表提醒，总结过去决策，以便更好地进行未来决策。

决策时间半径
你决策时间半径
决策空间半径
你决策空间半径
改善措施
1.经验

2.现实

3.长远

1.部门

2.企业

3.市场

新视野成就新事业

新视野才能成就新事业，因此，具有国际事业领导人尤其强调要有眼光。例如，国内某些优秀企业，领导眼光已经由国内转向国外，联想在国际并购肯定是由柳传志管理。其他人都在抓正常工作持续运行时候，他则在考虑并购。他已经在考虑企业这只棋子在整个竞争格局中地位了。从今天转向明天，从平面思维转向立体思维。新视野才能成就新事业。
假如领导人只是拘泥于目前，拘泥于过去，拘泥于自己经验，就不能放开视角。当一种领导人只是在关怀企业内部问题时候，他还是一种低层面领导人。其实对企业内部控制花力气多，只不过是一种总经理角色。而一种董事长要想明天、想未来、想命运。他应当把对内部控制事情交给总经理，只控制一种总经理就可以了。

新思维发明新模式

有一句话叫快鱼吃慢鱼，强调是速度重要性。引申到企业，就是说企业只有跑得比同行快才能赢。对于资源富余性企业来说，可以急起直追。例如松下之于索尼就是这样。不过中小企业往往做不到，大企业在前面跑，它们再努力也追不上。因此对于中小企业来说，急起直追，迎头赶上是一种错误战略，而不是一种对战略。
目前已经处在落后地位企业，尤其是中小企业，不要想在速度上下多大功夫，这是一种最吃力、最不见效措施。在市场竞争上，真正聪颖战略是动态优势观。

【案例】
田忌赛马发明是动态优势，他三匹马都不如对手，就用自己下马对对手上马，输一局，再用自己上马，对对手中马，赢一局，最终用自己中马对对手下马，再赢一局，动态优势就发明出来了。

点评：根据上述分析，中小企业应当认识到方向决定成败，而不是速度决定成败，从而运用新思维发明新模式，方向对了，变化游戏规则，就能发明出竞争优势。
每一家超速成长企业，每一种如日中天领导人都完毕了一项使命：打破原有游戏规则，而不是遵照原有游戏规则。

图3－2 资源富余型企业和资源短缺型企业思维模式比较图

第四讲 决策力与组织力

案例：凤凰展翅之谜
从精英到经营转变(上)

案例：凤凰展翅之谜

在电视行业中，可以看到发展最佳、盈利最快电视台，都不是实力最大电视台，而是打破了这个行业游戏规则电视台。凤凰卫视就是一种经典代表。作为一种弱小电视台，凤凰卫视是怎样发明新游戏规则，打败比它强大得多电视台呢？
开始时候，凤凰卫视资金短缺，只能勉强办一档节目：“相聚凤凰台”。在这种状况下，凤凰卫视董事局主席、行政总裁刘长乐认为，实力是无法超越，凤凰卫视要想好好地活着，就必须变化方向。

1．理念上创新，认识劣势
不再跟着那些实力雄厚电视台跑，而是变化游戏规则，然后让他人跟着自己跑。优质采编加优质播音等于优秀节目，这是电视台一种原有公式。奔驰车进入拥挤道路，优势就没有QQ大了，甚至连一种摩托都不如。通过度析，刘长乐认为优质采编，目前凤凰卫视还没有能力做到，由于它没有资金去支持大量采编活动，什么洪水一线、战争一线，这些能力没有。优质播音，当时凤凰卫视播音员水平在整个中国电视台中最多可以算是中游水平，因此，采编和播音这两方面优势都没有。

2．变化游戏规则，明确优势
按照原有规则，凤凰卫视做不出优秀节目，因此必须变化游戏原有规则。本来电视台靠是播，靠是画面，不过这恰恰是凤凰卫视劣势，而这一劣势是目前临时无法变化。怎么办？凤凰卫视把画面变为一种无足轻重原因，不靠大制作，不靠采编，做了第一档试验性新闻栏目《凤凰早班车》。没有人出去采访，没有花那么多钱，鲁豫一种人在说新闻，反倒让观众觉得很生动、鲜活，成果大受欢迎。然后凤凰卫视一发而不可收，仔细分析一下，凤凰卫视基本上都是此类节目，强化说优势，例如《剪刀加口水》、《时事开讲》、《铿锵三人行》、《娱乐串串烧》、《有报每天读》都是这一类节目。

3．16字经
打破行业规则，往往是由一种新思维作为前导，思维一变，新思绪就诞生了。刘长乐总结了16字经验——“你无我有，你少我多，你慢我快，你板我活”，这就是凤凰展翅谜底。
详细内容详见图3-3所示：

图3-3 凤凰展翅之谜示意图

【心得体会】
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从精英到经营转变（上）

作为一种领导人，已经从一种乐手变成了乐队指挥，从精英转变到了经营阶段。那么从一种业务精英到一种职业领导人，究竟发生了哪些变化？如下四种变化是必须要注意：

经营范围：岗位→组织
假如说过去你也是一种经营者，那么你只不过是在经营一种岗位，这时你具有是经营一项专业能力。但一旦变成领导人，你就是在经营一种组织，因此本来能力已不再是自己经营对象了，不要以自己擅长某项工作而得意。由于一种人往往对自己最得意事会爱不释手，成果就会忘掉了去做指挥。作为领导人经营是一种组织和团体，而不是个人，因此领导者时刻都不能离开指挥岗位。

业绩原则：个人→团体
领导人业绩原则已经从个人原则转变为团体原则，因此企业要尤其注意原则转变。以销售部门为例，假如发现一种12人销售部门，销售经理销售份额占到了50％以上，这不是什么可喜现象，反而是一种可怕现象。由于整个组织重力就在这一种人身上，假如这个人跳槽、倒戈，很轻易导致一家企业倾覆。领导人不能成为所有压力集中点，由于一旦他倒塌了，整个企业就垮了。假如离开了领导人企业就不能正常运转，这是非常危险现象，这是领导人没有尽到责任体现，并不是他竭力而为体现。
作为一种企业领导人，企业就如同自己子女，让它长大成人，这才是领导人本领和责任。假如离开领导人它就哇哇大哭，一事无成，尽管它长得又高、又大、又壮，但尚未成年。没有把企业培养为成年人时候，领导人是不称职。
诸多大企业目前叫做傻瓜企业，尽管长得又高又壮，但自己不会决策，只要某位领导人离开了，重大决策所有停板，企业没有自己行为能力，而领导人一旦出了问题，企业立即就垮下来。一家好企业要是离开了这个领导人仍然可以持续运行，具有持续运行能力，领导人才算尽到了自己责任。可见，培养一种团体，让企业长大成人，是企业领导人重要任务。

关键能力：专业→用人
当一种人成为领导人之后，其关键能力从专业能力变成了用人能力。对领导人来说，最困难不是识别和委任人才，而是在此之后怎样使用人才，使其发挥最大作用能力。人尽其才，是领导人但愿，也是每个员工但愿。这就需要领导人鼓励和尊重个人才智发挥，相信人、容许人发展自己才能。这是企业至关重要力量源泉。

工作方式：努力→借力
当一种人成为领导人之后，他工作方式由努力变成了借力。也就是说，作为一般工作人员努力很重要，但领导人努力并不重要，借力才是重要。
借什么之力？借政策之力，借盟友之力，借市场之力，甚至借负面之力。“君子身非异也，善假于物也。”一种好领导人，就像一种好帆船手，在顺风和逆风中都可以行船。

【案例】
韩国现代集团经历亚洲金融风暴之后，销售全面滑坡，已经开始亏损。在这个时候，老一代创始人郑周永去世了，整个家族缺乏一种合适接班人，整个企业碰到了危机。郑梦宪在管理方面经验并不是诸多，不过由于他掌握了一种领导艺术—借艺术，在两三年之内，把现代集团推出了沼泽地，进入了快车道，挽救了现代集团。
怎么借力？不是市场有压力了吗？市场有压力，一般领导人思绪是哪里有问题就处理哪里问题，市场销路不好，把重心放在市场上打开销路。
但他思绪不是这样，他认为市场压力带来了改革契机，由于他懂得父亲在这之前做了好几次改革都失败了。现代汽车是模仿日本汽车起家，不过现代汽车之因此在市场上有竞争力，是由于它价格比日本汽车要廉价二分之一，质量确实比日本车要差，但由于价格廉价，在发展中国家非常受欢迎。之前有过改革，必须提高质量，并且制定了很严厉措施，由于市场销售太好了，形不成压力了，所有人认为没有必要改善，市场压力是改善推进力。
不过郑梦宪认为，假如改善了市场，改革良机就失去了，因此市场压力不处理，放在那里，形成内部回压，而他把关注力放在了生产和设计部门，生产抓质量，设计抓创新。他换了三分之二高级领导人，亲自到生产一线去，对发现问题规定限期改善，假如又没改善，就开始采用人事手段。这时候从一般员工到企业各级管理者均有了压力，于是就开始改善计划，改善设计，成果两年之后，现代集团第一批运动车型在美国上市，质量立即得到好评，销售自然就回升了。

点评：现代集团领导人并不急于处理销售问题，而是运用销售制造压力，然后处理了企业内部问题，反过来推进了销售，再加上市场转暖，现代也恢复了生机。

图4－1 从精英到经营转变图

【自检4-1】
请你判断如下说法与否对：
1.作为一般工作人员努力很重要，但领导人努力并不重要，借力才是重要（ ）
2.“君子身非异也，善假于物也。”一种好领导人，就像一种好帆船手，在顺风和逆风中都可以行船（ ）
3.当一种人成为领导人之后，其关键能力从专业能力变成了用人能力（ ）
4.对领导人来说，最困难是怎样使用人才，使其发挥最大作用（ ）
5.培养一种团体，让企业长大成人，是企业领导人重要任务 （ ）
6.作为领导人经营是一种组织和团体，而不是个人 （ ）
7.假如离开了领导人，企业就不能正常运转，阐明这位领导人是一位成功领导人（ ）
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第五讲 选贤任能组织力（上）

从精英到经营转变(下)
选人用人创新六法则(上)

从精英到经营转变（下）

对于一种精英来说，更多是靠努力，不过作为一种资源整合中心角色业务——领导人更多是靠借力。
在教育员工时候，要用借力教育。例如，一种员工非常骄傲，批评他，基本上没有什么效果，就需要等待机会，等待由于他骄傲和轻敌出错误时候，这往往就是作为领导教育下属机会。
当然，作为领导莫非眼睁睁地看着下属出错误吗？在领导人可以掌控局势时候，让部下出错误也是一种必要代价，某些小错误是容许犯。作为一种教练者，一种领导者，所谓“闻过则喜”，更深层意义就是当自己下属犯了错误时，碰到了处理不了问题时，闯祸时，往往都是教育良机，而这时，只是指责就不行了，还要帮他分析问题出在哪，要协助他处理出路问题，要把他领上对道路，这时候领导人借力才非常有效。
借事而行船，借风而行船，顺水顺风，比逆风逆水不仅省力，并且效果很好。其实真正成功者，一定是顺势而为。只成名，而不成功者，往往只是英雄，例如，岳飞、文天祥、诸葛亮都是这样，由于他们不懂得借事。以诸葛亮为例，开始时候诸葛亮是懂得借事，借火、借东风、借箭，这都是很高明，不过他没有借实事，跟错了人，假如他投奔曹操早就成大事了。诸葛亮没有借到最重要东西，即借组织力，他借了刘备力，包括后来借阿斗之力，都是扶持不起来，因此“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。

选人用人创新六法则（上）

大量淘沙
目前社会，人们总觉得人才少，甚至感到人才总是稀缺，尤其是在发展中国家，发展中地区，人才稀缺更是如此，这是一种时代基本特性。人发展往往滞后于事业发展，总来说，人才是稀少，那么怎样去找更多人才呢？
诸多企业找不到人才是由于淘量不够。只要做好了，往往一种小企业里也会有很杰出人才。那么，这样小企业怎么才能淘到杰出人才呢？这有诸多偶尔原因，不过数量是一种重要原因。例如，北京、深圳、广州、上海这些人才比较充沛地方，以招聘部门经理人为例，面试100个人，能找出5个比较满意就很不错了。若从市场上淘话，从面试开始，合格率也只不过5%，因此想招5个人时候，只面试10个人，要勉强从10个人中挑出5个人，能合格吗？显然量不够，选人才需要一种大量淘汰过程，在大量淘过程中就会出现一定滞留。如同在沙子里淘金子，没有一吨沙子，想淘出来一粒金子是不也许。
不一样地方，有不一样淘法。例如，在参与培训班时候，课余时间与其他学员闲聊，很也许在这里就能发现企业所需要人才。其实学习是一项很好活动，它会提供诸多附加价值，包括人脉资源整合。一定要到有鱼地方去找鱼。在学习人群中，学习经理人队伍中，是人才最集中地方。一切机会都是发现人才机会，有心之人才能得之。
不过值得注意是，近来在互联网上出现了一批职业跳槽者，他们把简历挂在互联网上，不是想发挥自己最大作用，而是要把自己卖到最高价，谁出价高他就到谁那儿去，往往最终发展到价格和价值背离局面，他价格大大超过了他价值。因此看简历时候，假如一年跳一种地方，甚至六个月跳一种地方，三个月跳一种地方人，千万要注意，这样人很难留住，由于跳槽已经成了他习惯。

量才合用
什么叫人才？西方有一句很流行话，世界上没有垃圾，只有放错了位置财富。也就是说，世界上没有废人，只有放错了位置人。例如陈景润，假如让他做礼仪，做公关，就是放错了地方，他是不会成为一流公关高手，这就是挥霍人才。因此一定要量才合用。
诸多状况下是构造化导致了人才稀缺，或者导致了人才作用发挥局限性。诸多企业会出现这样问题：不用从外面招人才，让副经理当经理，让经理当一般员工，这个部门就好了，这些人才都在这里，而只是做一种构造化调整。
企业在人才招聘中有一种误区：