集团现行管理体系诊断报告华彩咨询集团经典案例下载.doc

海通集团现行管理体系诊断报告服务单位：六月八日目录目录-1第一部分 概述-21.1 背景介绍-21.2 诊断的目的-31.3 诊断的方法-4第二部分 诊断分析-62.1 诊断背景-62.2 诊断总结及解决思绪-92.2.1 诊断总体结论-92.2.2 问题点及解决思绪-12第一部分 概述1.1 背景介绍海通市场结构浙江海通食品集团股份有限公司（以下简称“海通”）是以经营果蔬加工产品为主的上市公司，重要生产速冻、脱水、罐头、果汁、调理、保鲜、腌渍果蔬等七大类二百多个品种的“卡依之”系列食品，产品重要销往日本、美国、西欧等国家和地区，在国际市场上享有一定的知名度。海通“卡依之”产品结构近年来，海通业务量连续增长，经营规模不断扩大；随着公司规模的扩张，公司在管理上出现明显的滞后现象，特别是上市成功，公司在组织机构、管理体系、经营模式、运作机制上急需进行变革，以适应快速发展的需要。应海通邀请，（以下简称“华彩”）白万纲总裁等一行四人于三月二十四日至二十五日对海通集团进行了初步的调研诊断。从诊断公司问题的核心表象、剖析背后的根源、寻找解决之道等三个层面进行分析，发现海通集团具有一些普遍存在于江浙民营公司中共性的问题，尚有一些基于海通特殊的行业背景、发展历史以及领导风格而产生的非常个性的问题。在预诊断的基础上，华彩与海通就组织架构调整与人力资源管理体系重组项目达成合作意向，此项目于五月二十七日正式启动。五月二十七日至六月一日，华彩历时六天，对海通集团及三个子公司19位高中层领导进行了进一步的个人访谈，进行了12场专题研讨会和集体访谈，发放内部调研问卷3类，从领导人及领导团队风格、发展战略及管理、组织架构、人力资源管理、公司文化、营销管理、管理工具及管理技术等纵向层面对海通进行了调研诊断，进一步剖析海通存在的问题及背后的根源，为寻求对的地解决之道打下扎实的基础。1.2 诊断的目的本次诊断旨在进一步了解公司的使命、愿景、核心价值观和战略意图，以及现行的管理模式、组织架构、管理体制、方法和措施，对公司的整体现状有个较为全面的整体把握。我们的目的：u 明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图；u 分析集团组织架构对战略的支撑能力；u 进一步分析集团人力资源体系现状及对战略的支撑能力；u 分析掌握已调整审批的新薪酬体系情况；u 找出集团在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后因素。公司战略是公司面对剧烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，是公司在符合和保证实现其使命的条件下，在充足运用环境中存在的各种机会和发明新机会的基础上，拟定公司同环境的关系，规定公司从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理的调动公司结构和分派公司的所有资源，从而使公司获得某种竞争优势。海通作为国内果蔬加工行业的“隐性冠军”，具有在行业内较强的优势；同时，果蔬行业作为一个朝阳行业，对海通来说，也存在许多的机会；特别是本次海通上市成功，在资本上的优势凸显，如何运用自身的优势，抓住各种机会，做大做强海通，成了目前困扰海通高层领导的一个非常突出的问题。因此，本次诊断的目的一方面是帮助海通梳理自身的优势和劣势因素，同时梳理海通所面临的机会和威胁因素，明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图，为下一步帮助海通梳理发展战略提供支持性的原始资料。战略可认为公司指明发展目的和发展途径，但是战略目的的实现，有赖于公司在组织架构、人力资源、营销、信息管理等内外部十三个方面的战略协同。并且，组织架构和人力资源也是本次海通变革的重点，因此，本次诊断的目的在对海通进行全面诊断的基础上，重点是诊断现行组织架构和人力资源体系与战略的协同性，找出海通在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后因素，为下一步海通的变革提供指导。1.3 诊断的方法华彩一行五人，于5月27日至6月1日，对海通分别就领导人意识、公司文化、战略管理、组织架构、业务主流程、人力资源管理、母子公司管理模式等方面存在的问题和可行的解决办法等两个层面进行诊断。对海通的本次诊断华彩采用了以下方法：u 五名顾问从领导人及领导团队风格、发展战略及管理、组织架构、人力资源管理、公司文化、营销管理、管理工具及管理技术等纵向层面来进行了解、归纳和总结；u 我们以掌握业务现状，了解领导者（领导团队）的思绪和水平，了解员工业务水平和面临的难题，了解公司软环境，掌握管理制度和流程等因素为剖面，对海通集团及三个子公司19位高中层领导进行了进一步的个人访谈，进行了12场专题研讨会和集体访谈，发放内部调研问卷3类；u 我们在本次诊断的深度范围内，进行了必要的文本资料的收集、整理、分析和研究，以对海通现状有个较为系统了解；u 我们采用了先普查再重点追查方法。也就是说，先按我们长期的经验和管理规律对海通中高层普查一遍，从中找出异常的问题点，再回头去找其他相关人员访谈来进行印证对照。在此基础上了解中高层对此问题的态度和解决建议，再来综合，重新找出深度问题点，如此反复追查。第二部分 诊断分析公司发展自身就是一个不断发现问题、解决问题、突破瓶颈的过程，公司中出现的问题有也许是员工素质的反映，也许是管理层的能力问题，有也许是领导人的管理风格的影响，也也许是体制和机制的因素，但最终必须持有对的的态度去对待问题：u 问题是发起变革的前奏，没有问题就没有进步；u 问题是昨天的权宜之计留下的后遗症，由于我们在远期和近期方案之间必须进行取舍，必须在我们的资源尺度之内选择；u 问题引起冲突，浪费，搞乱我们的思绪和注意力，一定要抓住核心问题；u 回避问题是最浪费和无用的。本次诊断，我们本着发现问题、分析问题、解决问题的思想，对海通进行全面的诊断和分析，并提出解决思绪。2.1 诊断背景分析海通一方面必须先弄清楚果蔬加工行业在中国的发展态势。2023年我国果蔬产业现状类别项目数量占世界比例水果种植面积867万公顷18%产量6237万吨13.3%蔬菜种植面积1467万公顷35.3%产量4.4亿吨65.7%中国是世界果蔬生产的第一大国，中国政府对农业高度重视，政策倾斜；目前中国果蔬出口只占世界出口额3%，出口潜力巨大；入世后使中国公司出口享受国民待遇，市场壁垒减少等诸多利好因素，使得正处在快速发展的起步阶段的中国果蔬加工产业，前景光明。与此同时，中国绝大多数果蔬加工公司特别是出口公司仍从事初级中间产品的加工；生产集约化限度低、产业化限度和技术装备弱；公司受季节性影响波动性大；产品生命周期短，更新换代快；外资看好中国便宜的劳动力和巨大的市场，大举涌入中国投资设厂；行内公司规模虽小，但数量众多，行业竞争加剧，加之行业壁垒低，巨大市场容量吸引了大量国内资本的目光，纷纷砺兵秣马待机介入，中国的果蔬加工公司不仅要与外资、合资公司争夺市场，国内公司间的竞争也将日趋白热化，市场将被进一步催熟，行业利润将迅速摊薄。另一方面，分析海通也必须谈一谈江浙的民营公司。江浙的民营公司在改革开放之初，凭藉着先觉先行、勤奋务实、特有的经营悟性和灵活的经营机制，作为一个整体迅速崛起于中国的政治和经济舞台。比例民营公司家的困惑89%不管我多努力，公司总是长不大72%公司长大了，却又感到力不从心61%融资渠道有限，资金缺少58%家族化与规范管理严重冲突49%人才流失或人才匮乏45%和有关部门关系难处37%新老员工矛盾难以调和16%二次创业决策无助但在经历了资本的快速原始积累和公司发展到达一定规模后，江浙公司家们普遍感到发展的困惑和矛盾，如公司的快速发展与内外部资源支撑之间的矛盾；传统管理与现代公司管理规定之间的矛盾；老员工老功臣素质与发展规定之间的矛盾；人际关系与规范化管理下“制度大于一切”之间的矛盾等等。曾经有权威机构对江浙公司家进行过调查，想了解他们到底在困惑些什么，上表是调查的结果。目前，公司发展似乎碰到了一个难以突破的软壳，到了一个需要重新审阅反省过去的成功经验、成功模式对当前发展影响的时候。再次，分析海通还要谈一下海通的上市。做为慈溪市上市公司零的突破、宁波市核准制下上市零的突破以及中国农业产业少有的上市公司，上市成功对海通的意义之大不言而喻。借助上市平台，为公司迈上一个新台阶争取到了更多的政府资源、政策资源、项目资源、融资优势、品牌优势等。但做为一个上市公司，同时也意味着要承受治理结构完善、财务公开透明、股东价值最大化等诸多外部压力，公司将不再是一个传统意义上的民营公司，而成为一个在资本市场的大海里随波逐浪的公共公司，海通正处在需重新定位脱胎换骨的痛苦转型期。第四，分析海通必须结合老总个人超卓能力、至高权威与个人魅力。正是这位公司家凭藉他的热情、勤勉的敬业精神以及细致入微、追求完美、人情化的管理风格，感染着身边的每一个员工，把海通提高到了今天这个受人尊敬的高度。然而随着公司发展到了一个新的阶段，传统的观念和成功经验正面临着新的挑战，比如人才观传统、管理观落伍等，正成为制约公司进一步发展的瓶颈，出现了如我们看到的：人力资源溃乏，能力落差较大，中间起码少了一个迅速领略意图，进行实效操作的阶层，人才梯队没建立起来；执行力差；快速反映能力弱；管理粗放等等，突破观念上的桎梏，否认过去成功的某些经验是摆在老总以及公司面前的一道难关。2.2 诊断结论及解决思绪公司进行变革，是指通过系统的规划，解决对的的问题，从而帮助公司从困扰其经营和发展的束缚中解脱出来，以便公司更快、更好的发展，实现公司的战略目的。以寻找对的的问题为出发点，我们通过对诊断中获得的资料进行整理、研究，透过问题表象，追寻背后的因素，对海通进行了进一步地剖析，并得出诊断结论，提出解决思绪。2.2.1 诊断总体结论总体来说，对海通目前存在的问题总结如下：领导者和团队在一个非常有个性的文化环境中，形成了一种人治而表面高效的管理机制，最终导致管理机制不健全，管理资源薄弱。出现产业发展前景喜人，但公司发展后劲局限性的主线矛盾，以及产业高速发展与自身资源不平衡的动态矛盾。由此致使公司管理功能无法大幅度支持此后公司的高速发展和跨越式成长，公司的发展有变慢和低效的症状和趋势！一、领导班子特性和管理风格u 海通老总有着谨慎务实、既抓宏观、又抓微观、控制欲较强、行为追究实效的管理风格；u 作为公司缔造者，产业开拓者，老总对公司的方方面面极为熟悉，故而在各个方面都有足够的发言权，加上他的权威，致使公司上下对他的依赖性过大，久而久之，下面失去了责任心和积极性；u 老总观念受中国传统儒家思想影响较深；u 以老总为权利和决策核心的运营机制，老总与中高层干部之间能力落差巨大，中间起码差了一班迅速领略老总意图的优秀人才；u 老总及其领导团队在管理风格上表现为提倡一种兢兢业业、勤勉努力的人情化、柔性管理，老总在实务管理上花的时间较多，但在战略思考上宏观性、前瞻性有所局限性；u 老班子靠对公司的熟悉来掌控公司发展，而新班子自身之间，新老班子之间尚未构成合力。二、公司运营机制u 靠人治而不是靠机制成功；u 靠行政命令、个人权威、人际关系、管理制度共同作用达成管理的目的，但这样做的管理效率较低，牵掣了领导者大量精力和注意力，同时管理基础也无法形成；u 表面高效的管理背后是一拨一转，不拨不转的被动组织；u 老总全盘掌控，压力传递不下去，管理秩序未形成固定的局面。三、具体表象问题u 发展战略上表现为：因事实而形成战略，而非通过科学规划形成战略，并且对战略无管理，形成战略与战术两张皮。u 公司文化上表现为：自然文化，灰色文化较多，公司凝聚力差，没有根据未来发展战略的需求去定向强行塑造一种新型的公司文化。u 人力资源管理上表现为：没有制订出与发展战略相协同的人力资源战略，人力资源管理制度不尽合理，如在薪酬体系、绩效考核等方面，导致人才流失率高，人力资源溃乏。u 组织架构上表现为：职能职责划分模糊，责、权、利不对等，计划、检核、控制、反馈体系不健全。u 营销管理上表现为：市场研究功能缺位，仍停留在产品销售阶段，以致于内销能力弱，在国内的品牌知名度尚未树立。u 管理制度上表现为：人治大于法治，导致了制度流于形式，执行力偏弱的现象，管理上缺少必要的严厉性。海通集团是在一个有着谨慎务实、既抓宏观、又抓微观、控制欲较强、行为追究实效的管理风格，观念深受儒家思想影响的老总及其一手培养出来的高管层的领导下，通过人情但较为随意的柔性化管理，提倡一种对工作兢兢业业、勤勉努力的作风，奠定了目前良好的发展基础和态势。随着海通的迅速发展，特别是上市成功以后，海通迎来了前所未有的良好的发展机遇。但是，就在海通正欲展翅高飞，迈向更高的台阶时，出现了以下矛盾：u 新的发展形势对传统思维模式、管理理念的挑战；u 新的发展阶段与目前管理机制、管理模式的矛盾；u 以生产为核心的管理模式与以市场为导向需求的矛盾。以上问题直接体现在海通的发展战略、公司文化、人力资源管理、营销管理、组织架构、管理制度等方方面面。2.2.2 问题点及解决思绪通过诊断，我们可以发现公司需要解决的对的的问题，但是，发现问题并不是我们的最终目的，我们的目的是为了解决问题，从而帮助海通更快、更好的发展，实现战略目的。因此，我们将会从问题点、问题的表现、问题的剖析和问题的解决思绪四个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助海通更好地结识和解决问题。在解决问题方面，我们在此只是做思绪上的介绍，具体的解决方案，我们将会在此项目所界定的范围内进行详尽的介绍。l 因事实而形成战略，而非通过科学规划形成战略，并且对战略无管理，形成战略与战术两张皮。一、问题的表现1、战略思考u 海通在发展过程中，出于生存的压力和发展的需求，被动选择了多品种的路线来规避淡季和开工局限性，结果产品越来越多，达成目前的七大类200多个品种，产品管理越来越复杂，由此形成了“产业基地生产厂销售”的复杂和特点；u 高管层对经营中存在的风险和不拟定性因素缺少足够的关注、风险规避意识和危机管理意识。比如外销方面，由于在日本有着较为稳固的客户群，中日贸易磨擦的不断升级当时并未引起高度的重视，于是当2023年发生了山东菠菜事件后，出货延迟，高管层不得不被动应战，投入大部分精力疲于应付。直到公司上市期间，政监会明确指出外贸风险是公司最大的风险后，高管层才有了规避外贸风险，积极开拓内销市场的战略性结识；u 在公司新的发展阶段的关键时期，高管层在发展思绪上尚未统一，发展战略不清楚，没有达成高度共识。如有的认为应当在产业链上向前向后一体化延伸；有的虽然赞同向前延伸，但对向后延伸提出质疑；有的认为应运用上市融资平台，介入其它产业，进行多元化经营等；u 上市使公司跃上了一个发展的新阶段，拥有富余的资金进行战略选择，但由于前期对前景未做出充足设想，加之受人才、管理等诸多方面的瓶颈制约，使公司在面对太多机会诱惑时，出现了发展思绪真空和战略迷失；u 公司高管层对发展壮大的思绪较为单一。2、战略规划u 公司目前所取得的成功是产业选择的成功、产品选择的成功，是“隐性冠军”在一般人认知不到、竞争不剧烈的细分市场内建立相对优势的成功。如今随着公司上市，以及行业外公司介入、国外相关产业向中国转移等趋势，这个“隐性”的细分市场已经昭然于天下，竞争的白热化将指日可待。对于如何进一步巩固公司目前所取得的相对优势，如何进一步提高自身的核心能力，公司并未提出相应的办法和措施；u 公司有将产业链向下延伸的战略意图，但经营的向下延伸规定公司重新进行市场研究、市场细分、产品定位、价格定位、渠道建设、营销队伍建设等全面的工作，要重新开拓一个领域，是事实上非相关多元化，需要公司进行资源的重新配置和能力重新建设，但是公司到目前为止，并没有清楚地结识和思考；u 公司制订战略时眼光向内，基于现有资源和能力形成战略，忽视了战略对公司资源和能力的聚焦和定向累积的指导作用；u 战略制订缺少科学的决策体系和决策流程，在诊断中我们了解到，高管层许多的战略思考，全凭直觉和数年的经验形成，并没有充足的数据和分析进行支撑；u 被动适应产业的发展，历经了发展中因产业变化、人事变化带来的几起几落，这是在营销能力局限性、人力资源基础薄弱以及管理功能紊乱上不得以的选择；u 目前尚未规划出公司发展的产业层级（核心产业、成长产业和未来产业）和产品层级（核心产品、成长产品和未来产品），公司在可连续发展上研究不够；u 公司目前虽形成了产业聚焦，但尚未形成产品聚焦，产品种类多，但无一主打产品，当家花旦，产品开发被动适应客户的规定，而无积极创新引导。3、战略管理u 公司未能对战略意图进行管理，战略停留于纸面，甚至停留在大脑里或口头上，不能分解贯彻到公司经营管理的各个方面，战略与战术难以拉通，导致形成公司的战略与战术两张皮现象；u 公司的发展规划只是较为粗的发展目的和框架，并未进一步细化出竞争战略以及相对的配套子战略，如营销战略、研发战略、人力资源战略等；u 高管层很少将公司的战略意图向中下层进行宣导，加之目前公司在发展战略上并不清楚，中下层员工对公司发展战略的结识很茫然模糊，公司的战略意图并未进一步人心。体现在具体工作中，中下层员工不也许将自身的工作与工作的发展战略有机地联系起来，下图是我们在本次内部调查中得出的结果：非常了解一般了解不太了解不知道二、问题的剖析剖析海通在战略上的问题，需要从三个层面上进行：宏观上： 海通高管层缺少对战略的对的结识，到目前为止，海通高管层对战略的结识就是选择什么样的产品，做什么样的行业，因此，其做出的战略规划，其实仅仅是一种战术，最多只是一种实行战略。其实，战略规划涉及基本战略、发展战略、竞争战略和实行战略四个层面：u 基本战略：通过对公司内外部环境就政治、经济、社会文化、技术等方面进行SWOT分析，形成战略假设，得出“我们是什么？”和“我们将是什么？”，界定什么是我们要做的，什么是我们不做的，为公司指明战略方向。u 发展战略：进行产业组合和产品组合，形成产业的三个层次核心产业、成长产业和未来产业，每一产业层次中又按照产品提成三个层次核心产品、成长产品和未来产品。核心产业是目前公司的重要利润来源，未来产业是公司的努力方向，而成长产业是公司从核心产业向未来产业过渡的桥梁，是公司下一阶段的利润重要来源。u 竞争战略：通过制定与对手的竞合战略，可以充足的实现与外在环境的资源整合，帮助公司实现战略目的。u 实行战略：实行战略是公司在组织结构、资本、信息、人力资源、研发、生产全程、目的系统与检核系统、营销、服务、品牌、通路、客户、钞票流控制等内外部十三个方面制定的协同的子战略，通过实行战略的制定，拉通了战略与经营的关系，避免了战略与战术两张皮的现象。由于海通缺少对战略的基本结识，缺少对产业和产品进行组合，所以在进行战略规划的时候，只能是针对外界环境变化形成的一种应对性的决策，谈不上是一种战略的规划，这是导致目前海通在战略上出现问题的最主线的因素。中观上：从中观的层次对海通目前的问题进行分析可以知道，海通目前在战略上问题的背后因素是：u 海通的战略形成是一种朴素的过程，是基于海通在农产品上长期积累的经验的基础上形成的，由于形成战略的过程中没有进行科学地分析，所形成的战略既是成功，也仅仅是一种自觉的成功，而非自发的成功，这种成功存在很大的机会成分。比如海通的多品种路线的选择，虽然今天这成了海通最大的优势，但这并不是海通战略思绪清楚的产物；u 海通进行的战略规划，由于仅仅是对外界环境变化的一种应对，缺少对内外部环境进行全面和科学的分析，因此，在此基础上形成的战略与实际海通可以实现的战略存在很大的偏差，靠这种战略指导海通的经营活动，会影响到海通的发展；u 海通在战略思考形成之后，没有进行分解细化，没有形成可以与经营向拉通的战略规划，导致战略与经营相脱节，战略与战术两张皮。这是导致海通目前战略停留在纸面上的一个最主线上的因素，宏观上的战略思考无法实际指导微观上的经营活动，高管层和其他管理人员看不到战略的作用，这也导致海通在战略上进入了一种恶性的循环过程中；u 海通高管层在潜意识里认为战略就是高管层的事情，与其他员工无关，因此，就忽视了战略在公司内部的宣导；而事实上，战略很重要的一方面是必须在公司内部形成共识，这样，才干保证公司内部各项活动可以与战略协同，海通由于缺少战略共识，各部分工作无法与战略协同，各自为政，分散了资源，影响了战略的实现。微观上：从微观的层次对海通目前的问题进行分析可以知道，海通目前在战略上问题的背后因素是：u 由于海通所有权与经营权没有真正的分离，在进行战略规划时，每个高管人员都有自己的思考，并且无法说服其他高管层，也不乐意认同其别人员的战略思考，彼此之间无法统一，因此，战略很难真正的形成；u 海通在战略思考上，受制于公司高管层的思维局限。由于海通的高管层基本上都是看着海通长大的，长期以来与果蔬加工打交道，因此，在进行战略规划时，始终脱不开，或者说是胆怯脱开农产品加工行业。到目前为止，尚未充足考虑到运用资本运营等手段进行资本扩张；u 治理结构的股东、决策者和管理者三位一体，虽然使公司委托代理成本很低，但高管层集经营决策职能、管理职能、业务职能于一身，角色混淆，影响其战略思考的宏观性和穿透性；u 高管层疲于奔命应付具体事务，很难脱身站在更为宏观的角度来把握全局，进行战略思考和规划；u 内外部环境研究功能缺失，信息对决策的支持作用重视不够，以致于公司不也许系统、全面、客观地收集市场信息和竞争情报，决策的客观依据少，难以对市场和竞争态势的变化做出快速反映。三、问题的解决思绪针对海通目前在战略上出现的问题，我们提出如下解决思绪：u 所有者与经营者“分离”，使公司高管层可以专注于公司的战略思考和整体规划；u 通过组织架构的调整，突出战略规划的重要地位，把战略规划与公司经营活动分开，使公司高管层有精力、有也许进行充足的战略思考；u 帮助海通高管层对的的结识战略与战略规划过程；u 帮助公司高管层以一种发散的思维进行战略思考；u 强化公司对内外部环境的研究功能，特别是市场研究功能，加强公司信息获取能力，为公司高管层进行战略规划和决策提供有力的信息支持；u 传授战略规划的相关技能技术，提高公司高管层战略规划的能力。当然，本次项目中我们还会根据海通目前的内外部环境，与海通决策委员会一起，对海通进行战略梳理；以上只是我们在战略问题上提出的解决思绪，具体梳理后形成的方案详见我们对海通的战略梳理报告。l 自然文化，灰色文化较多，公司凝聚力差，没有根据未来发展战略的需求去定向强行塑造一种新型的公司文化。一、问题的表现1、文化塑造u 公司目前的公司文化只是长期发展过程中沉淀下来的文化，涉及显性文化和隐性文化，而隐性文化中又以灰色文化为主。在本次收回的内部调查47份有关公司文化的有效问卷中，我们也可以清楚地看出结果：时间观念差领导经常交办事情但不问结果人治大与法治越级指挥经常不知道向谁报告注重绝对公平，不注重效率服务意识不强没人乐意拍板决策优胜劣汰以人为本人尽其才服务取胜团队精神客户至上服务社会不断创新严守商业道德股东利益第一充足考虑员工利益u 公司并未根据未来的发展需要描绘出未来海通人的新形象，并以此为标杆进行强行积累和动态塑造新型公司文化；从上图我们可以看出，海通并没有形成统一的价值取向，这与海通在文化上的塑造有着紧密地联系。2、文化表现u 动态管理文化：表现在一时一地一事一策，着眼局部而非系统地灵活管理的作风；u 超稳定文化：公司中高层存在着超稳定的人员编制，长期得不到变化，尽管很多人能力不济，失误不少，但只是换换岗而已，干部能上不能下，缺少应有的新陈代谢；u 民主文化：公司虽然提倡一种群策群议的民主形式，但绝大多数情况下呈现出一言堂的局面，“决策就是在你们讨论形成结论后，我再否认”；u 圈子文化：公司内存在着一个隐性的圈子、一个看不见的界线，把公司员工区隔为圈内人与圈外人；u 忠诚文化：忠诚几乎成为了衡量人才的唯一标准，以至于一些有德无才者身居高位而得不到应有的调整；u 表现文化：比如加班，明明白天可以做完的，偏要拖到晚上去做，明明工作已经做完，偏要在公司内熬到很晚，没办法，老板喜欢看到员工加班，做做秀而已，效率与效益观念抛在了脑后；u 师徒文化：老总以身作则，言传身教，以自身的成功为唯一模板来塑造新一代海通人，目前公司高管层都是老总一手培养出来的；u 勤勉文化：这是公司积极提倡的一种文化，与此同时，公司却忽视了效率文化的培养，只有苦干而无巧干，只有加班而无效率；u 人情文化：公司的管理风格较为柔性和人情化，对于在公司在发展中做出奉献但已明显跟不发展步伐的老员工老干部，下不了决心，睁只眼闭只眼，任由其占据着老位置，加之行业固有的因素，公司高管层不愿随意得罪人。但同时，中下层员工普遍反映高层领导对待员工冷漠，缺少人情味，颇为失望，这种人情化并不公平；u 公司很多员工带有灰色情绪，如利益分派不均的抱怨、看不到前程的失望、做一天和尚撞一天钟的人浮于事等，但高管层并没有对这些灰色情绪进行有效的管理和引导，致使这些灰色心理在公司内蔓延，上层感染下层，老员工感染了新员工；u 缺少归属感和凝聚力是员工普遍反映的事实，员工看不到自身的发展方向，找不到积极奉献的动力；u 公司员工普遍缺少责任感、使命感，好好先生盛行；u 成功上市后，公司上下普遍产生了一种自大膨胀的心理；u 目前公司虽不是很大，但官僚层级作风却日渐尘嚣。二、问题的剖析公司文化建设必须为公司的发展战略服务，以实现公司的战略目的为导向，进行定向和强行积累和塑造，去影响和推动员工的意识和行为朝着共同的方向不断进取。而纵观海通的公司文化，由于是一种长期慢慢积淀下形成的，现代管理学奠基人彼得.杜拉克说得好：懒惰、无序、悲观是公司中唯一可自然产生的东西。这种慢慢积淀下来的文化，一是以老板的思想意识为导向形成，另一种就是员工慢慢左右老板之后形成，无论是哪一种，它都是双方长期博弈的结果，这种文化中势必会具有大量的灰色成分。公司文化的梳理和重建，必须紧密结合未来发展的需求，配合业务上的策略，通过设计和推广在公司内强行形成，这样的文化才干整整起到支撑公司发展战略的作用。u 公司文化由核心价值观和围绕核心价值观的57个价值观群构成公司的核心价值观是公司基于行业结识、使命、愿景以及核心管理观而定位的核心价值理念，是较为笼统的概说，它由57个价值观群：核心价值观 对行业的结识 公司使命 核心管理观 对公司愿景的勾画核心价值观在运作中57个重要方面的导向性（组织行为导向性）一、公司观（3） 现状 变革 发展二、经营观（19）资源（1） 整合效益（3） 效益 成本 业绩基础管理（4） 权限 秩序 适应性 信息 安全执行力（4） 执行力 目的 灵活性 效率产品（5） 产品质量 品种 定位 科技含量 生命周期客户（2） 客户 服务三、人才观（22）基本人才形象（4） 知识 经验 学习能力 成长性心态（8） 信任 工作 人生 财富 身份 服从 责任 承诺公司与人（10） 学习 培训 实践 晋升 激励 授权 人才储备 利益 分派 员工福利四、团队观（4） 权力 团队 支持与配合 沟通五、创新观（5） 鼓励冒险（犯错） 管理创新 制度创新 技术创新 创新精神六、竞合观（4） 竞争 合作伙伴 公司形象 市场共同构成，在公司的方方面面得以体现和细分，如公司观、经营观、人才观、团队观等共同展示出一个公司的核心价值理念。u 公司文化必须贯彻到平常管理中公司文化是由组织的少数人设计和发明、提倡的某种文化特质，使用制度、组织活动（会议、奖惩、对具体问题的解决态度、战略的战术化）传播到组织的每个团队，再由一个个团队应用传播给每一个人，使之在公司的每个角落里生根、开花、结果，这是一个长期的过程。否则，公司文化只会是喊得美丽标语而流于形式，产生不了公司文化所应有的塑造公司精神、推动公司发展的积极作作，天长日久必会带来员工的逆反心理和抵触情绪。u 公司文化必须定向积累、强行塑造公司文化必须以公司的使命和愿景为出发点，以实现公司发展战略为核心，围绕着公司的核心价值观进行定向积累和塑造。也就是说公司想培养什么样的公司文化，就会形成这样的公司文化。我们认为公司中常年积淀所得的“公司文化”是自然文化，是社会文化，小地区特点，公司发展历史的共同产物，有好的也有灰色的东西混杂在一起；并且这种文化有其特有的惰性和侵略性，传播和同化能力较强，无法使更新、更先进的文化脱颖而出。因此公司文化的塑造，要在分析和扬弃原有文化、组织行为特点的基础上，重新设计我们想要获得如何的员工，他们拥有如何的行为特点，他们有哪些共有的价值观，整个组织表现出如何的一种风格、作风，才干达成我们的目的，形成连续的核心竞争力。三、问题的解决思绪一个积极优秀的公司文化并非一朝一夕一鞠即成的，它是个系统工程，必须在科学设计、宣导贯彻和强化巩固这三个环节都予以足够的重视和努力。u 科学地拟定公司文化的内容u 根据社会发展的趋势和文化的渐进性，结合国家、公司的未来目的和任务考虑文化模式。u 根据公司的外部客观环境和内部现实条件，形成公司的共性文化和个性文化。例如社会化大生产规定协作精神、严格的纪律和雷厉风行的作风；商品经济规定与客户搞好关系，保证产品和服务质量。这些都是不以民族和公司特点为转移的。但各公司在自然资源、经济基础、人员构成等方面存在差异，客观上会产生和规定不同的文化特点。例如投资大、见效慢、风险性较大的公司，一般需要远见卓识、深思熟虑、严谨的态度和作风，而生产生活消费品的公司则规定灵活、机敏的作风。采用批判与继承的态度。对源远流长的民族文化和现有的公司文化要取其精华，去其糟粕，采用辩证分析的方法，不能简朴地肯定或否认，特别要善于发扬本公司的优良传统。博采众长，借鉴吸取其他公司的优秀文化。日本松下电器公司就十分注重荟萃世界优秀公司文化。它规定在国外的子公司有研究各国公司文化的使命，子公司领导人回国述职或参与培训，一方面要报告所在国家和地区公司文化的特点。对于外来的公司文化，也不能简朴地采用“拿来主义”，而应持认真鉴别、分析研究、有选择吸取的态度。要搞清楚哪些是优秀的，哪些是合用于自己的。同时，采借别人的长处、精华，还必须进行一番改造，才干合用于自己的公司。如20世纪50年代初，美国人给日本公司家传授产品质量管理的考评和测量技术，不久被改导致世界著名的QC小组活动。着眼公司发展战略，注重哺育公司精神。公司文化要配合公司发展战略的需要，为促进公司发展服务。公司精神是公司文化的核心，是公司的精神支柱。公司精神的内容要与公司发展战略相适应。例如，40年来，株洲时代集团公司员工辛勤耕耘，铸就了“团结和谐，求实创新，拼搏奉献”的公司精神，正是有了这种精神，株洲时代集团公司事业的发展才有了不竭的精神支柱和力量源泉。重视个性发展。一个公司的文化个性，是这个公司在文化上与其他公司不同的特性。它只为这个公司所有，只合用这个公司，是这个公司生存、发展条件及其历史延续的反映。国内外的优秀公司，都是具有鲜明的文化个性的公司。同是美国文化区内的公司，惠普公司文化便表现出许多与众不同的地方。它提倡团队主义，主张建立轻松、信赖、和谐的人际关系。公司宗旨明确写着：“组织成就乃系每位同仁共同努力之结果。”我国公司自觉的文化建设刚刚开始，一般公司还不具有自己独特的文化风格，更需要重视公司文化个性的发展。一方面要认清自己的特点，发挥本公司及其文化素质的某种优势，在自己经验基础上发展本公司的文化个性。u 宣传提倡，贯彻贯彻广泛宣传，形成共识。例如，大庆油田1205钻井队是铁人王进喜生前领导的钻井队，以后虽换过不少届领导班子，员工也不断更新，但由于坚持对工人进行艰苦创业传统的宣传，“铁人精神”一直保持并发扬光大。领导带头，身体力行。公司领导者是公司文化的龙头，公司领导者的模范行为是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护公司的共同价值观，领导者自身应成为这种价值观的化身，并通过自己的行动向全体成员灌输公司的价值观。一方面，领导者要注重对公司文化的总结塑造、宣传提倡。另一方面，要表率示范，在每一项具体工作中都体现公司的价值观。完善制度，体制保证。公司文化是软硬结合的管理技巧。在建设公司文化时应“软硬”兼施，相辅相成。在哺育公司职工整体价值观的同时，必须建立、健全、完善必要的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。同时，在建设公司文化时，要调整好公司内