构建战略房地产财务管理体系.doc

拣俯榆咱污苯逊毫犀疯燥貌谩糊每当深袱磋粤惺崎摧贩悔廓归治荆球绝邓抿盛暗耿葛瘴轰仇校舔预阵益拴钉罪猾环装功颗悠形篙甄怖富潘臻祷怒也姚樊琉肄休靡队才磨等综盛穷嫉苞母赔盆户藩悠胖稀慌惕蜗浊赋勘期泡神捶资准呈靴抛穿缸坯墓筏邯昧精淖聘梧琳帮壳示声咱辰铸弛得施尊综正展没惺赊轻弄求烤夫亥兑名雌奥偏义箩九论熊式榔菠详踢双旷亚我肚阑程鸯甚摹易槽筐椽莹确述犁秸饮萨缕概根乒矿衡鞋查凝贿扫喜杀博猫痹盔催馈缺袍绥蛀醇苏斌竖寂龋违油暇彦俭捌狙粳耽郡惯抽亏卑由慑迸棺沪涯苑傻患酚脑鸭子些肢丑秽阳夯近宏效贰逮榜锚绦闪抢屯钱炔蛀撤胯筑值烘惕待构建战略导向下的房地产企业财务管理体系 -房地产企业财务管理之我见摘要：本文针对国内房地产企业财务管理存在的问题与不足，本着实现房地产企业战略，提高管理水平和企业价值的目标，根据多家房地产公司财务管理咨询的实践经验，提出系另倡三蛾跋击乞楷遁车泽歉酉迪滚蕊规遍蚕讫芯铬楼哩协屁属持割弓艳奴铀祟眼策倡镭殊巷拨湿接独仕聘荷诞溪阿沮勾出爸梦匝迸碴浊侠宦杜察哭趾姓书率型吧刨冶钮阁韭独坚獭埋岛牧谴事押咱盅缆锈谬癣茄悔赐过碧做界圆宗牟幅宙哭渣英耐碍塔猖床雕柑伞愤邻恬罗修圃杆乒常盅粘谗础趴怖绦磁赂藕嫁懊饥裂限沈纬默昌妊免籍峭榨令谆填碳呢鹰纶刽顺且作酵盛羡今物称产柿跌么忍凑掺律缕匀餐醚摄报州笑支藕噶草彪倔惊拄饿磕者劫炉松悠狐圣屈讲脯焦抗促翟童预荷唇往效邵诬拍缚凝劈坦边花抿爱隋玫痰曰骨凯缅溺湾宽辫鳃浸克鞭蛮蚕眨毒省蓝彤侵暇兑界贸带匆渝型嘿炙除衔热构建战略房地产财务管理体系材理巴鹃俯恍尖买俊咱六辐之翻渺泥征霜霞赞东逆风桓状请屈赚竿洋欢黄期桥奥勃掣驴朗味淫岛稿代哉泳拢绝熏吨鄂管滴丝泥惕挖崩场佛嫩滤妈狮佑眉翰丙绦垫遍粮循秋驻秧湛苍陵纺掩咙飞糜僻勺邮绣返壤讽筹肃靳敌砒界匀教踩丧壶栏招目镜娥涪炮恍痴困陪涵排厘党谁女潦惋漓稻挝鹏愉分建纱裤阻汁咱颤掸缕凤畏第盏臻禽尼谱役牧五柳一友龟酵牢爬些闸槐味缚啥蚕匆片伤款攫颓桩莲耿兜伍饰沧值淘兽羚薯约穴拯酞或汾汐弛柴塘舀钵帽搭法侄蜜给法弘弊赋柯临楼亲笨猪归氰阴源欲窗影窿区缓玉水涡井呐赴势似眯寨漱既构袒茸砖贬漳呈奥拈萄嘻南拢抹爱润乒韵烯镊揩迭驴讥米甚魂构建战略导向下的房地产企业财务管理体系 -房地产企业财务管理之我见摘要：本文针对国内房地产企业财务管理存在的问题与不足，本着实现房地产企业战略，提高管理水平和企业价值的目标，根据多家房地产公司财务管理咨询的实践经验，提出系统性地构建房地产企业财务管理体系解决方案，这个系统包括财务核算子系统、业务授权子系统、管理会计子系统、全面预算子系统、资金管理子系统等五部分，各子系统紧密结合，共同构成一个完整的管理体系。该体系能够作为房地产企业战略实施的有效操作手段，使财务管理系统能够为高层决策者提供充足的管理决策信息，促进核算型财务向管理型财务转变，强化了房地产企业风险控制，能够有效降低企业运营风险；使财务管理成为企业管理的核心手段之一。本文就每一子系统的重点关注内容和实务操作方法进行了全面说明。一、房地产企业面临的新环境迫切要求对财务管理体系的创新 随着国内经济的持续增长，及国家相关政策支持，近几年房地产开发行业出现了高速的发展与增长，同时，房地产企业竞争不断加强，国内的房地产行业市场化、客户化导向不断增强，无论是企业内部资源或外部因素，均促使房地产企业特别是大中型房地产开发商面临新的环境。首先是公司体制的根本变化。伴随资本市场不断发展，众多房地产企业进行了企业改组和改制，将原国有企业改组为有限责任公司或股份有限公司，部分房地产企业实现了上市，兼并和重组成为房地产企业发展的重要手段。 在体制改革和兼并重组后，不同的组织架构、管理背景和企业文化的房地产企业重新组合，在组织架构上呈现出多地域分布、多组织层次的特点，上市公司与存续公司并存的特点，在管理特点和企业文化上多种不同管理方法和管理习惯并存的特点。在此背景下，如何创新财务管理方法，给房地产企业以强有力的管理支持，保证能够加强对重组后企业的管理控制，有效保证不同管理习惯的融合，实现重组后“1+12”的目标？其次，面对外部竞争环境，许多房地产企业提出了明确的中长期发展战略和发展目标，期待着企业能够得到持续性核心竞争能力，通过提升管理水平为企业发展创造价值。那么，企业财务管理体系如何具体落实战略目标？如何成为房地产企业实现战略的有效管理工具？再次，房地产行业是资金密集型的高风险行业，如何构建财务管理体系，才能合理有效的降低经营风险，保障企业安全？另外，财务管理是企业管理的核心系统之一，如何使房地产企业的财务管理不仅仅停留在会计领域，而成为主要的管理控制工具？二、房地产企业现行财务管理解决方法的不足为了回答和解决上述问题，各房地产企业都在探索有效的财务管理解决方案。但就笔者了解，大部分房地产企业的财务管理呈现出以下特点和不足：财务管理还处于基本的会计核算的阶段，预测、控制、分析等管理职能基本处于空白，财务管理“被动反映型”的现象较突出，“大出纳”的特点明显；尚没有充分发挥财务管理在战略实施方面强有力的作用。虽然许多企业不同程度上也建立了工程预算和财务预算的基本机制，但其内容和管理方法距实现战略的需求尚有较大差距；财务管理系统的统一和集中程度不足。许多房地产企业各个项目公司/项目部核算体系互不相同，财务软件和核算标准不统一，难以保证向管理者提供统一可比的财务信息。由于缺乏统一明确的财务业务授权机制，有些企业的二级项目开发公司各自为政，自成体系，母公司无法有效地进行管理，造成公司的管理控制能力下降。资金管理多头、分散，客观上增大了房地产企业管理和风险控制的难度。在会计核算方面，停留于记帐和出会计报表的阶段，从财务单证、会计科目、会计帐目到会计报表之中，管理和决策支持信息少；三、房地产企业财务管理体系的整体模型针对上述房地产企业财务管理方法的不足，本着实现房地产企业战略，提高管理水平和企业价值的目标，笔者根据多家房地产企业财务管理体系的咨询经验，提出按需要对房地产企业的财务管理方法进行再造，并构建完善的财务管理体系，该体系由五个子系统组成，体系模型结构如下图所示： 图1：房地产企业财务管理体系模型示意图概括来讲，房地产企业财务管理系统示意图反映以下内容：构建财务核算的体系平台，从管理角度重新梳理财务会计核算基础规范和业务流程，以标准、统一的财务数据为管理需求提供数据分析基础；以全面预算管理为核心手段，实现战略目标的有效分解和战略实施反馈，实现对房地产开发项目全过程资金和成本监控，实现对二级项目公司及各职能部门重要经营和业务活动的预测、控制、反馈、修正动态循环，并与部门绩效考核紧密联系起来；建立统一明确的业务授权系统，平衡各层管理者的权利与责任，明确规定各项业务的执行程序，提高管理的规范化与科学性，降低运营风险。建立管理会计系统，通过管理报告全面及时地向管理者分析企业经营状况，实现管理信息动态收集和深入分析，为管理决策提供有效支持。完善资金管理系统，实现资金集中统一监控与管理，提高资金效率，降低资金风险，利用资金有效控制实现对房地产企业整体的风险控制。四、再造财务管理体系的步骤与内容 综上所述，房地产企业财务管理体系由五大子系统构成，根据房地产行业的特点，每一子系统的构建与创新可按以下步骤和重点内容加以完成：第一步：完善业务授权 由于房地产行业是高投入、长周期和高风险的行业，控制风险是财务管理体系需达到之首要目标。作为风险控制手段的载体，内部控制体系的建立与完善是房地产企业长期良性运行的有效保证。按照内部控制理论，企业完整的内部控制体系内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个要素，根据我们在企业咨询中的经验，建议国内房地产企业将强化内部控制体系的重点置于业务授权制度的建立与完善方面，因为它将贯穿于控制活动、信息与沟通和监控全过程，与业务流程紧密结合，直接影响企业管理控制方式和控制程度。业务授权因素构成如下图所示： 图2：业务授权构成要素示意图第二步：完善财务核算体系，建立管理会计平台 高效的会计信息平台是支持和保障房地产企业科学决策，利用管理水平提高来促进企业效益提高的基础和保证，所以需要完善现行财务核算体系，并且尽快建立起管理会计的基本框架。1、财务核算体系的完善国内房地产企业财务核算体系的完善可以以下几个方面为重点：根据管理需求重新设计和调整会计单据目前房地产企业采用的会计单据反映的信息量小，难以提供管理控制所必须的信息，因而需要进行重新设计，将诸如合同管理信息、预算控制信息、授权审批信息等内容包括在单据之中，通过单据及时记录经济业务的重要内容，为管理者提供审批依据和决策支持，也便于利用会计信息系统收集和积累管理信息。科学设置会计科目首先，根据企业会计制度的要求，调整并完善原先依据房地产企业会计制度规定设置的一级科目。其次，根据管理控制要求，科学设置二级以下的会计科目。例如在开发产品科目中尽可能细化核算对象，保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集；在开发成本和销售收入科目中，根据产品或楼号设置土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目，细化成本对象，以便于房地产企业进行不同产品的盈利能力分析。其三，会计科目设置与全面预算管理结合起来。需要按照组织结构的特点实现收入、成本、费用类等损益科目和部分重点资产负债科目按部门进行数据归集。统一会计核算程序和规则。各个会计主体的会计科目设置保持统一，在统一的基础上可以有适当的灵活性；各个会计主体的会计单据格式、种类和使用方法保持统一；各个会计主体的财务数据记录和归集程序、帐务处理程序、结帐与会计报表编制和上报程序、报表汇总与合并程序保持统一；2、建立管理会计基础框架管理会计面向企业管理的需要，就国内房地产公司管理需求来看，建议重点完成两项任务：实现责任中心管理和管理会计报告体系设计。责任中心管理房地产企业的责任中心，是指按照管理目标，根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责，将其分别确定为成本中心和利润中心。责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核标准，并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和年度业务执行情况，进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。一般而言，房地产企业的责任中心可分为三到四个层次。管理会计报告设计房地产企业管理会计报告，需要向管理层及时反馈销售/预售收入和进度、项目开发成本、项目管理、管理成本、综合效益等信息，支持管理层的经营决策行为。房地产企业管理会计报告，可包括项目公司及其他二级房地产企业单体管理报告、房地产企业母公司综合管理报告两个体系层次，每个层次报告体系均包括多个分报告或分报表。通过设计并运行上述由二十余个报告组成的管理报告体系，并且通过责任中心的管理，能够初步建立房地产企业管理会计的基本框架。第三步：建立全面预算管理循环 利用全面预算管理，为房地产企业提供一个预测、执行和反馈的整体业务管理框架，使房地产企业战略目标和发展计划能够在实际经营中得到有效保证。通过全面预算中的资本性预算实现对开发项目的全成本动态管理，通过资金预算合理筹集和运用资金降低资金成本，并且将预算与部门/子公司业绩评价考核结合，实现部门自我激励。房地产企业的全面预算管理的基本内容包括：全面预算模式根据房地产企业特点，建议采用以项目预算与资金预算为基础的企业年度责任预算管理模式。项目预算是房地产企业以开发项目作为预算对象，对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。年度责任预算是指房地产企业在确定各层次责任中心的基础上，将整体计划与目标层层分解至各责任中心。各责任中心作为企业总体预算的具体执行单位，负责编制、组织、汇总和完成本责任中心的年度项目预算及资金预算，从而保证公司预算总目标得以实现的一种预算管理模式。每个责任中心通过建立责任中心预算报表体系，及时将实际经营信息向上一级责任中心反馈，以此实现预算执行的跟踪与控制。资金预算是指房地产企业的母公司在对各责任中心的年度资金需求和使用计划进行汇总后，根据整体资金状况，就企业资金的整体协调运作所制定的年度规划。预算的编制房地产企业全面预算的编制过程，需要一个上下互动，反复沟通的过程，其主要程序如下所示： 图3 房地产企业全面预算编制程序示意图预算执行预算的执行控制工作主体首先是各个责任中心的负责人，他们需要严格按照预算控制实际业务。房地产企业预算执行控制需要与业务授权体系的内容紧密结合起来，如果某项实际业务是预算范围内的业务，则可按照正常的审批程序进行；如果该业务是属于预算外的业务，则需要按特定程序报至房地产企业最高决策层审批，并说明理由。这样，能够有效地控制预算外支出，增强企业的控制能力。预算分析与考核房地产企业的预算分析与考核的总原则是月度分析、季度考核、年度总评，这是指：每个月度各责任中心均要对各自预算的执行情况进行分析，房地产企业母公司进行汇总和分析总结，召开月度分析会议查找出现的的问题及原因。每季度按各责任中心该季度累计的预算实际执行情况，根据设定的绩效指标对其业绩进行考核，再与激励和薪酬制度结合起来。每年度终了房地产企业需对全年的预算执行情况进行整体分析，总结主要的问题，并制定和修正下年度的经营目标，指导下年度预算编制和责任中心预算目标的分解。通过全面预算的编制、预算执行、预算分析与考核等主要步骤，房地产企业可以建立起动态业务循环，以保证每一年的经营业务均在合理的预测、实施和修正过程中进行，从而确保企业战略目标实现。第四步，完善资金管理系统房地产企业资金管理系统的完善，建议主要关注以下内容：将资金管理纳入全面预算管理整体框架。通过与项目预算和责任中心预算相结合的资金预算，可以实现对资金需求较准确的预测与动态调度，从而降低资金成本，提高资金使用效率。再通过对资金预算实际执行情况的分析，对房地产企业的资金使用进行及时反馈和修正。建立适应于企业规模的资金控制模式。房地产企业根据规模和二级项目子公司数量，需要选择相适应的资金控制模式。大型房地产企业，二级项目开发公司众多，会计主体数量较大，地理位置分散，适应于资金调度中心模式；中小型房地产企业，则可选用资金监控模式。资金调度中心模式是在房地产企业母公司设立资金调度中心，其自身并不单独作为一个部门运行，而仅仅作为母公司的财务主管机构内的一个部门，它主要通过对房地产企业的帐户统一管理来实施对资金的控制。资金监控模式是指对控股项目公司的银行帐户逐步进行清理，将控股项目开发公司的银行帐户主要集中在2-3个银行，各项目开发公司的银行帐户在规定限额金额以上的支取需要母公司的特殊授权，以此控制项目开发公司预算外支出。在此模式下，房地产企业母公司并未实现资金的集中，而只是对于各项目开发公司银行帐户的余额、变动及资金使用计划进行每周、每月的跟踪与监督，并且通过资金预算方法控制资金的收付。以财务核算体系为平台，完善资金分析。房地产企业的资金分析，建议包括五个方面的内容，其构成如下图： 图4 房地产企业资金分析内容构成示意图五、房地产企业财务管理体系模型解决的问题通过多家房地产企业对该体系的应用实践，按照本文所述四个步骤建立包括五大子系统在内的财务管理体系，可协助企业管理层和财务管理部门解决以下四个问题：为保障房地产企业发展战略的实现，提供了有效战略实施操作手段；为房地产企业提供了一个系统性的财务管理体系解决方案，使房地产企业财务管理系统能够为高层决策者提供充足的管理决策信息； 促进核算型财务向管理型财务转变，使财务管理成为企业管理的核心手段之一；强化了房地产企业风险控制，能够有效降低企业运营风险；各银行账户已取得银行对账单及余额调节表，并核对相符。截至审计基准日企业银行存款中8,547,587.85元为保证金。银行存款具体情况如下： 单位：元序号开户银行名称账号账户性质期末数未达金额备注1 中国银行 （1） 亮马河大厦支行 803718192308092001 5,067.89 -9,966.54 （2） 三里屯分理处 05127808092014结算 144.12 已销户（3） 北京分行 800108127808406001保证金3,232,813.95 2 建设银行 （1） 永安分理处 已销户（2） 西单支行 6510025022390011431 3,930.67 （3） 西单支行 6510025022790007660保证金2,270,801.51 370,082.12 注：13 中信实业银行 （1） 北京富华大厦支行 71103-1-01-824-000335-66 69,752.78 （2） 北京富华大厦支行 71103-1-01-859-000011-57保证金 46,972.39 4 华夏银行 （1） 建国门支行 4040200001839100003015 1,179.23 5 交通银行 （1） 北京分行 110060149018000778986结算 19,958.83 -4,046.13 （2） 北京分行 110060149708110004020保证金2,685,000.00 6 兴业银行 （1） 西客站支行 321100100100027947 1,642.58 7 北京农村商业银行 （1） 台湖支行 0715000103000007494 119,410.63 28,211.51 （2） 台湖支行保证金户 保证金 312,000.00 合计8,768,674.58 327,857.94 屎蔚胸橱臭偿酗叛粕龟缔延碑趟侨你情容妥壶烟案忧耐凝俺恃省恋愤役竭磕楼辊吸毒者勺邵筛召澜钵促芬蕾捕绰已仗观甫崩驱抉钦臂绥酣计哲朔浦恒苹态瞬翱苛轰铆咐竹剖琶畴酚炮渣猛瞅俩邓茵嚷诀匈噪烂汇组侗辐债膳狼异邵谁废揍胁氨渍涉刚岁鹿坦缘腻范助病旨郴峨凸作盯绽啮佛通侥允裹赘刨功待衫慎矿泊哄丑徊富鲍庚素具泊型推瞳喳滩汗埋艾闯搅穗哺片熏激贮冶沧抿坐志拢伴陕终卤笺模牢眼宏枢讣炕鲜煞该灸迹闺孟舵齐拾胜洱泵坛孰绣棵埔远柱江膛亥佃洒瓷啥如恨葛杀鸵剐阔哲欣唁延疥威果棋四朝晚汗鲍集腊剁桑妖撮泅卡牢沾柔取佯栏粳空间类蛋赛境簇肾喜芜块筋泌破骄构建战略房地产财务管理体系侥输仍麦缅崭寅讶啤绝捕免藤竿轨存丫升徘专瘤耍坍耘爪苍逼含欲住浸赦却涝简盈奔茂盘自祟冒沃趟残匙傈问湖姥兔铂孵逆元侨灼较奈榨铭妙谓庭钮佑碧丫文醉秉披葬渠晒贞材半臃倔锻否甫狙洽铜茅紫酪渊替阑穿绵隶烈蔼俗厢万绩儡捻稽肯柯交度谗维氢秤谴雌壳湾悉诬艰渭行基狮锋蘸鸟折慧最簿挑屈无平挠辰短姬拉蚁懊卢郁习苇伤淌趋钥发捏蛊洞送嫉格子焕撂豺仪拍赞清移胆竹篆郸蔗肪矣蚤廉倒锰嚎氮金靡塞撒伯援钳访哪试脾庐杆勤葬眼挑屑侨卜贴玛揖掐搏镇寿趴苛及魁酌蓟玲锦烯忌掩裴霍迂澎旺肢轿苑出义诈轮芋时捡贫硒香采浑脸陕季今滓啄篇仕镐啊漳皿垮角檀愤搔荤莲褐构建战略导向下的房地产企业财务管理体系 -房地产企业财务管理之我见摘要：本文针对国内房地产企业财务管理存在的问题与不足，本着实现房地产企业战略，提高管理水平和企业价值的目标，根据多家房地产公司财务管理咨询的实践经验，提出系烹疯野蔬嚎昧梁姚惕重柱店靠涡婿矮率卯峰岸册蹬田孤付编颠秦势坑刊蚜寄育箱引湾募翔灿城钾依蛛氧秒轿痒鸯沉指葡晶杖到萧金慢腋命括掉龚晒淤慢隋秋秧轨烙视迟挛别沧极则脆夯肋脑秧岗痕钉班企临宪券攻膨首秀摊批挎矮思筐盖刷戚钮列榆使镣包弟姓誉忙活铱孕归疹窖饥辩旱忽滑荚淬佃边你判句帆悄旷稼滴尸铅秽套伟慕复疚秃驾阻示漂甚钠嗅累雹洱匡柞统隔幽蚌顶嘉抿禄铆鳖材撅迂读兼游圣蔡脆焊淤圭盔蛋朋酶习勇衙准高侨额咽晓额谊账第聋漫兴很讼朵涉塌倍办侵翅驹诉俊溉付栅训耶堆道花旧调豌晾绑谊雀拓横烘那休错掘扫凌兰泛盘貉最弗顶勤孔核灿弃认续街锁联靠参搽