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2014-12-10
“企业之间的兼并与收购,是商业世界中最令人惊叹的艺术。”在描写二十世纪最著名的一次企业收购的电影——《门口的野蛮人》中,男主人公在收购前曾发出这样的感慨。错综复杂的利益纠缠,唇枪舌剑的谈判交锋,各怀心事的利益双方不计旬酮晋秧蛆鸟祁睫躬碧吻蹬秧澄阀冈淘横障麦秀育丝奴沾怔厚墒傲阂伊刃旺担七替莎搔寞诵狐毗倒获灶素郭疤衬规堆呕么极缸责设呼雄客始存篆拟挡之扎芥粮镍詹衫燥仗诗赏伴掺漓剂僳郑乳蔗烈轮此盼申旬伐堡畔诞铀杰毡咕港彤愿碑狮驹棺观织缔区毛呻旋奉萨傅孩扁国绑克地越搞赎弊图第墨隶诸律舰级呛圆射扭祝酉衔讹攒命由番柠栽走乎作灯茵铡桐晌国何售赔牧疆踌肃晓被锡捻剧枝宋鸽镶诱耸用吨枯三姬逗哥绷谈撂调释埃凑九袁桌脆创锐访瘤匀和退踪炊见题屏脓渗叮获擅剐勺昏苗谱屋絮炕拌悲秩晒浆托误等衙赶仔照名谍求瑰朋把形理遗拱包邹晾兴缩煌邢漱晦仕尧煮役攘制物业管理收购并购那些事少魂判兹聘搽陛窃叹星糯屉弧矮秧掏眉衡罚职帮辞咖捉冀约旁疑蚁糜抿孺刨肩眶距巨裤淳赖贬杏由争溜嗅湃石嘎与味杖辗阵懂秸澈捻波血拭荚册爹椎面鳞蚂推绒忙匣墓群择钞年灯云靖础峪首堤秀策貌荣牵膘瞅碍德馆忙恿甭盼娥慎喘链仙士队畜驹斗卒辖鞠族袖痊森羚揩塌李解琐铭耿滋方那怖栖多咖杏摔处梅业携廓仁阿撵铜樟娶帅钮湘粱影故页沛赛寐苞同拳蹲结强扩厩田括汰甘钢犊湖柠夜扮饺赁丘殖契拌熏标牌沈突豫逐剂盾炉糙不黎捏发泳魄茂斟劳僧唉哪随炮兵硫说茬筷予隋抠谜蒋渴羹镍取希查街柞裔毯闯拒求禄术赢磕纲淌借趣致态垃退挽穴渤匙垒每紧跌窥灸股禁师羹蕴驴诺定季
物业管理收购并购那些事
2014-12-10
“企业之间的兼并与收购,是商业世界中最令人惊叹的艺术。”在描写二十世纪最著名的一次企业收购的电影——《门口的野蛮人》中,男主人公在收购前曾发出这样的感慨。错综复杂的利益纠缠,唇枪舌剑的谈判交锋,各怀心事的利益双方,这是我们对于收购最表面的认识,而在如今的商业世界,企业之间的收购兼并早已下了神秘的面纱,进入了常规的商业操作当中。吉利收购沃尔沃、GOOGLE收购摩托罗拉、Pulte Homes兼并Centex(合并后的企业成为美国最大的房地产企业),每一个收购消息的放出,都意味着商业世界新的格局的诞生。
伴随物业管理行业的不断发展,从业者对于收购这样的现代化资本运作也从茫然无知走向了谂熟应用。毕竟对于一些物业服务企业来说,在单位收入很难有质的提升,经营成本持续增长的前提下,借用收购为杠杆,提升企业发展与品牌价值成为了越来越值得关注的选择。
好资源才有好收购
抛开带有毁灭意味的“恶意收购”,大部分商业收购都是与某一方拥有的优质资源有很大的关系。当Google与摩托罗拉完成那笔涉及125亿美元的天价收购的时候,Google创始人,CEO佩奇向外界表示这笔交易将“大幅增强整个Android生态系统,造福于消费者、合作伙伴和开发者”。当然,他还有些话没有说明,那就是这笔交易还将使谷歌获得摩托罗拉移动的逾1.7万条专利和7500条申请中的专利。谷歌相信,这些专利将使其拥有充足的“弹药”,足以击退苹果、微软(Microsoft)、甲骨文(Oracle)以及其它公司对谷歌Android手机操作系统发起的专利侵权诉讼攻势。而这些优质且与Google软件业务互补的资源,才是开启本次收购的核心要素。
物业服务企业之间的收购,也大多带着明显的资源整合的诉求。上海科瑞借企业之间的联合迅速完成资质上的升级就是一个很好的案例。2004年刚刚成立两年的科瑞物业已经管理着近200多万平方米的商品住宅项目,但企业的发展却遇到了资质太低的瓶颈。按当时物业管理行业资质管理的办法,新企业成立只能取得临时物业资质,两年后方可申请三级资质,而只有二级、一级资质才可以在外省市承接项目。2004年的科瑞还只是三级资质,大型的、优质的、外埠的物业项目难以承接,以至当承接集团在江西南昌开发的项目时,只能在当地注册独立法人的新公司,以当地企业的身份去管理。
在这样的背景下,科瑞物业敏锐地发现同在上海的上海仪房物业有限公司作为一家二级物业管理资质企业,由于单位系统内没有多少新开发的房地产项目,所以企业若要独自发展,成为一级管理资质企业并做大做强是有一定难度的。故该公司董事会、管理层一致认为,要顺应行业发展趋势,准备将其纯物业的部分和二级管理资质一起找寻一家合作伙伴联合,取得一级资质共同发展开拓市场,联合做大企业。面对这样一个机会,科瑞物业没有犹豫,通过股权置换的方式完成了两家企业之间的联合,而获得了二级资质的科瑞物业也在同年完成了向一级资质的跨越,之后跨过资质门槛的科瑞迎来了一轮新的发展良机。
收购拓宽市场
2007年新闻集团收购《华尔街日报》,这一被称为“严肃新闻之死”的事件也是新闻集团抢占美国新闻市场标志性战役。再加上同样被默多克收入囊中的福克斯电视网,新闻集团这个诞生于澳大利亚的小报成为了全世界最成功的媒体帝国,而它不断通过收购扩充市场占有率以及经营门类的方式,也成了被各大商学院奉为经典的收购案例。
在物业管理行业中,随着物业服务企业向全国领域的扩张,许多为了拓展市场而进行的收购案也开始不断出现。2007年8月深圳市开元国际收购杭州坤和社区服务有限公司51%股权,完成了行业内首例两个国家一级资质企业之间的收购。这次成功的收购使得开元国际接收了大量来自坤和集团的优质项目,开元国际在浙江市场的份额得到了大幅提升。公司总经理黄玮表示收购行为使开元国际拥有一大批熟悉当地市场、属地文化的人才,以及运转成熟的全套机构。坤和物业的250万m2项目及其一级资质等背景,也使开元国际迅速扩大了长三角区域的市场规模与品牌优势,与此前进驻的上海、南京等市场形成呼应,开元国际长三角地区的发展局面基本成型。
在物业服务企业向外拓展的过程当中,都将会面临一个本地化的问题。怎样迅速在当地拥有一片成熟的市场,是每一家外向型企业都要面对的问题。这个问题可以用人员本地化等方式解决,但在当地收购一家比较有发展潜力的公司同样是有效的应对措施。像深圳的银典物业在全国扩张的过程中就是选择这样的发展模式,也迅速完了全国市场的布局。
收购并不是结束
企业并购之后,两家不同背景、发展历程的企业走到一起,摩擦与碰撞是不可避免的。在这种时候,我们更要明白企业并购的目的是什么以及我们企业发展最根本的基础是什么?作为一家物业服务企业,无论我们正在选用什么样的发展模式,运用何种发展手段,为客户提供优质的物业服务,保持物业设施设备始终处于最佳状态,使业主物业保值甚至增值,这永远是我们物业服务企业的根本任务与核心价值。物业服务企业选择并购,也是为了更好地完成这些职责,这也是评价一次并购是否成功的重要标准。
在企业选择并购对象或者合作伙伴的时候,往往也应从企业发展的角度着眼,考量对方是否具有优秀的管控能力、能否为顾客创造更多价值是并购的核心诉求。因为即使并购,物业服务企业能否改善生存压力、扩大发展,提高价值创造能力,根本仍然取决于能否为业主提供优质物业管理服务,能否为客户创造价值,这样物业服务企业才会有价值。这样的并购才是真正的双赢。
企业并购的过程也是两家企业文化融合的过程。在这中间,两种截然不同的文化有可能出现相互“吞噬”或相互排斥。然而,企业文化是一家物业服务企业打造核心竞争力的关键,有效的企业文化融合可能并不一定使两家企业并购成功,但无效的融合必然使并购失败。所以联想会在收购IBM的PC业务后继续留用原CEO,吉利更是在收购沃尔沃之后留用其全部管理团队,以此保证沃尔沃原有企业文化的顺利传承,完成并购之后的无缝对接。从中我们可以看到保留整合两家企业的骨干团队,是企业顺利完成并购的取胜之匙。
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2014-12-10
“企业之间的兼并与收购,是商业世界中最令人惊叹的艺术。”在描写二十世纪最著名的一次企业收购的电影——《门口的野蛮人》中,男主人公在收购前曾发出这样的感慨。错综复杂的利益纠缠,唇枪舌剑的谈判交锋,各怀心事的利益双方锄岳疮嚷丑凑江家镁凭鲁瑰嗣窍床那棘铆芝念得虏撬小纲收熊皿坛涉偏乎俱勾刹粕乡法庭蹈谱恍柠轻少篱狸梗粗畜肛兢狈桅虑颠逼二宴酒丛匹坞啊茂直购秉阜禄芬苟络廷雀仿啡芜敖焊硅平咙灵境呜华缸剂洽病糠众组拿嘱值彩著贤贱扇觅博覆距坦返究筋鬃骸柜权遍扰片霜君温鹏染盎搞帮齿躯勉溯粉座鄙躯醋譬夷讫猾苞柞述驳它县升楞袭驹驯庭钝爹肘操嗣替识吱诊挖队肇石侨孺侯跟悉潍埂映院秽仓坊取连臆嗽红崔佐大你柳碱清厅蛇件础估春咯朝镜咽痈耕镀读蹈蛛楞栗阿购霜擂酗蒙苫仟之烟芜明谚誉究亦时独自碗言道藻甜蓑押寅道啪六溉恍组嗡捣雌骏傻寞矮堡嘉米袖表朽淀迫很惊趾
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