试论中小企业人力资源管理存在的问题及对策.doc

目 录 摘要 1 一、前言 2 二、企业人力资源管理的基础理论 2 (一)人力资源管理的原理的定义 2（二） 人力资源管理原理 2 三、企业人力资源管理存在的问题 3（一）人力资源管理处于传统行政性人事管理阶段 4（二）人力资源管理的体系不完善 4（三）绩效考核体系不科学 4（四）物质激励机制和精神激励机制相脱节 4（五）人力资源管理观念滞后 5（六）管理者素质有待提高 5 四、中小企业人力资源管理原因分析 5（一） 家族化管理是造成中小企业人力资源管理效率低下的根本原因5（二）“任人唯亲”造成管理层整体素质偏低 6（三）人员流动性大制约中小型企业的长远发展 6 五、中小企业有效实施人力资源的对策 6（一）建立和完善有中小企业特色的人力资源管理体系 6（二） 建立和完善中小企业的激励机制 6（三）建立和完善具有中小企业特色的人才培训机制 7（四）全面提高中小企业的管理者素质 7（五） 坚持能位对应，实现人力资本的优化配置 8（六）减少家族式管理，建立科学化的人力资源管理体系 8 六、总结 8参考文献 10 致谢 11试论中小企业人力资源管理中存在的问题及对策 王XX【摘 要】知识经济时代，人力资源已经成为推动企业发展的重要因素，人力资源管理在现代企业管理中的作用越来越明显。科学有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。但目前中小企业的人力资源管理中存在一些问题，如人力资源管理观念滞后、考核体系不完善等。本文分析了中小企业人力资源管理中存在问题的根本原因是家族化管理带来“任人唯亲”的用人方式，造成人员流动性过强。针对中小企业人力资源管理中存在的问题，作者提出建立和完善中小企业人力资源管理的体系，完善激励机制和培训机制，全面提高管理者素质，坚持能位对应，减少家族式管理等一系列对策。【关键词】中小企业 人力资源管理 对策Abstract: The era of knowledge economy, human resource has become an important factor in promoting the development of enterprises, human resources management in the modern enterprise management is more and more obvious. A scientific and effective human resources management will enable enterprises to obtain and maintain competitive advantage. But the current human resources management in small and medium enterprises exist some problems, such as the concept of human resource management lags behind, appraisal system is not perfect. This paper analyzes the root causes of problems in human resources management of small and medium sized enterprises is the family management bring appoint people by favouritism by the way, caused the personnel liquidity is too strong. In view of the existing human resources management in small and medium sized enterprises, the author puts forward to establish and perfect the small and medium-sized enterprise human resources management system, improve the incentive mechanism and training mechanism, and comprehensively improve the quality of management, adhere to a corresponding reduction of family management, a series of countermeasures. Key words: small-and-medium-sized enterprises human resources management 1一、 前言 知识经济时代，人力资源已成为企业发展的最大推动力，具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都要靠人力资源来推动，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。失去人的能动作用，企业的其他资源都无法发挥作用；失去人的本源作用，企业生存和发展都无从谈起。企业作为资源配置的主体，需要采取一系列有效措施和手段，不断整合各种资源，以实现效益的最大化，使企业得以生存并不断发展，人力资源管理恰恰是其中的关键。科学有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯S克雷曼的观点：为了成功企业必须获取并维持其对竞争对手的优势，这种竞争优势可以通过成本优势和产品差异化两个途径达到，而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。因此，只有进行科学的人力资源管理，才能完善和加强企业管理，提升中小企业的市场竞争力。二、 企业人力资源管理基本理论（一）人力资源管理定义人力资源管理，指对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟等等。企业人力资源管理，指为了实现既定的目标，如提高劳动生产率、职业生活质量、经济效益等，采用计划、组织、领导、监督、激励、协调、控制等有效措施和手段，充分开发和利用企业组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称。 (二)人力资源管理原理 人力资源管理通常遵循下列原理进行： 1.系统优化原理：指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，使其整体动能获得最优绩效的理论。在这方面，表现的最为简单的就是有关企业组织架构的设计，这便是人力资源部门为满足系统优化而进行的战略性的人力资源调整。 2.能级对应原理：不同能力的人，其在企业中的责、权、利应有差别，合适的人放到合适的位置上，这便是职位分类。在职位分类完成之后，一个系统的人力资源部门还需要进行工作分析，主要任务是对现有的工作进行分析，明确工作的相关信息和从业人员的任职资格，这是人力资源开发和管理的基础工作。工作分析过程应遵循系统原则、目的原则、参与原则和应用原则。 3.系统动力原理：通过一定的方式激发人的工作热情，激励方式包括工资、绩效和奖金等物质奖励和成就感、自我实现等精神奖励。从X理论到Y理论到现代的人本管理理念，无不是为最大限度发挥人员潜能而发展起来的。 4.反馈控制原理：人力资源管理中的各个环节是相互关联的，形成一个反馈环，某一环节发生变化都会产生连锁性反应。这个原理的利用便在于如何建立企业内部的沟通机制。作为人力资源管理系统，需要组织沟通的地方很多，比如员工的满意度调查，这便是上到企业最高领导下到基层员工的全面沟通的过程。通过沟通，我们可以系统的做出公司宏观发展战略、经营管理理念、各项规章制度、组织管理和企业文化等方面的评价。5. 增值原理：指对人力资源的投资可以使人力资源增值，而人力资源增值是指人力资源品位的提高和人力资源存量的增大。人力资源是指社会劳动者的劳动能力，劳动能力的提高主要靠营养保健投资和教育培训投资，其中更为重要的是教育培训投资。要想使企业中的员工提高其生产效率和生产能力，就必须对其进行业务培训。6. 激励原理：指通过对员工的物质的或精神的需求给予满足的允诺，来强化其为获得满足就必须要付诸努力工作的心理动机，从而达到充分发挥其积极性，并努力工作的结果。人在工作过程中是否有积极性，积极性有多高，取决于其能力的发挥程度。 7.差异原理：人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出的比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源的构成和特点有详细的了解。“知己知彼，百战不殆”。人力资源由劳动者劳动能力组成，而劳动者的劳动能力由于受到身体、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。这种差异能力性质特点差异和能力水平的差异。“用人之长，避人之短”是人力资源管理的基本原则。在人力资源管理中，差异原理指的是具有不同能力层次的人，应安排在要求相应能级层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。 8.互补原理：企业现代人力资源管理要求企业内部各个成员之间的密切配合，形成互补关系。人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作影响，这就是互补。个体与个体之间的互补体现在性别互补、能级互补、年龄互补、气质互补。只有企业内部形成有效互补，才能充分发挥企业的人力资源管理的重要作用。 9.动态原理：指人力资源的供给与需求要通过不断的调整才能求得相互适应。随着事业的发展，适应会逐渐变为不适应，不断调整后达到重新适应，这种由不适应适应再不适应再适应的循环往复的过程，正是动态原理的体现。三、 中小企业人力资源管理中存在的问题 人力资源管理是与企业战略密切联系的，是企业成功的关键。目前，人力资源管理全方位发展，企业的人事部门也转变为人力资源管理与开发并重的战略性角色。在我国的中小企业中，人力资源管理虽然得到了一定的发展，但仍存在许多问题。其主要表现如下：（一）人力资源管理处于传统行政性人事管理阶段 中国是一个有着几千封建历史的国家，人治色彩非常浓厚。同样，企业的人事管理的传统观念也根深蒂固的。自20世纪80年代，人力资源管理开始进入中国后，中国企业管理方式发生了巨大的改变，但依然存在以“官”为中心这个误区，采用“师傅指挥型”的领导方式，应用“直线型”的组织形式，奉行“经纪人”的管理模式。人才价值与人力资本观念十分淡薄。表现在许多的企业盲目地强调向管理要效益，盲目地追求产品的生产任务，漠视了对人力资本的投入，缺少严格的培训制度和培训目标，荒废了员工的前期培训开发工作，没有牢固地树立依靠提高劳动者素质来发展生产的观念。企业传统行政性人事管理必然制约着企业竞争力的提高。再次，在人力资源管理过程中存在着“官本位”、“平均主义”的倾向，致使一些职工竞争意识差，缺乏紧迫感、危机感，学习技术的积极性、创造性难以很好的被挖掘出来，埋没了人才，这种现象在我国的中小企业中尤为突出。（二）人力资源管理的体系不完善 许多企业没有从开发人的能力的角度出发，制定符合企业未来发展需要的系统的人力资源管理制度，人力资源管理工作缺乏制度性和规范性。同时，也没有依照企业发展战略的需要，将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出有效的员工绩效评估、任用、激励等制度，使人力资源的经济效益难以显现。此外，人力资源的管理手段比较单一，仅负责一些事务性工作，如给职员办进出登记表、人员工资统计表等简单的记录工具。今天做昨天的事，往往落后于现实的发展状况，难以对员工在企业中的全过程进行跟踪记录，更缺乏战略性思想。因为没有一个完善的人力资源管理体系，导致无法将先进的人力资源管理思想与企业完全融合在一起。因为无法建立起符合中国中小企业特点的、可操作的人力资源管理制度，妨碍了中小企业的发展。（三）绩效考核体系不科学 现代中小企业人力资源管理中，绩效考核机制虽已被普遍应用，但多是为薪酬提供依据，即根据绩效考核结果决定薪酬变动。例如，仍只是采用简单打分制形式，然后根据分值高低，进行奖惩。这势必使企业走进一个死胡同。就拿一简单的考核程序来说：人力资源部门制定考核方案，并做考核解释；员工个人总结；上级主管给下级员工打分；兑现红包；人力资源部门归档。这一简单的绩效考核程序，由于事前考核的标准，绩效记录并不全面和完整，只是为考核而考核，进行简单的打分和评级，那么它的考核价值必然会受到怀疑的，往往会增加员工之间的矛盾，造成上下级之间关系紧张。同时，绩效考核的不合理，也会影响职员的工作热情、积极性、创造性，大量的人才会因此而流失。更重要的是由于对员工开发环节缺乏严格的考核，不能准确地掌握开发效果究竟如何，从而导致开发的针对性不强和缺乏个性化，也为下一步人力资源再开发投资的合理分配带来了困难。（四）物质激励机制和精神激励机制相脱节近年来，中小企业在对员工进行管理时往往重物质激励而轻精神激励。众所周知，在企业当中，薪酬福利是最能促动管理者和被管理者的敏感神经了，因此，许多企业往往持有“有钱能买天下将”的观点，放弃必要的人力资源的开发与管理，试图凭借诱人的薪酬来吸引并留住人才，但金钱并非是万能的，高薪引进的人才往往缺乏组织归属感而频繁跳槽，使企业难以应付。而且企业采用的单一的物质激励形式，忽视了企业文化建设，使企业文化所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都不能被很好地挖掘出来，不能作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用。精神激励的欠缺，使中小企业凝聚力明显不足，使职工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不一致，以及企业的奋斗目标和经营理念难以达成全员共识。（五）人力资源管理观念滞后 进入21世纪后，经济全球化、国际化的脚步加快，这就要求人才的全球化和国际化。可是，目前我国中小企业的人力资源管理主要是采用封闭式的管理模式。如对于招聘人才，测评人才、结算和发放工资、进行业务技能培训等低附加值的工作，企业仍自行管理。这看似节约了企业成本，其实长远的发展的眼光来看，则是严重降低了企业的效率和效益。人力资源管理观念的滞后，先进的管理模式的缺失，严重影响了我国中小企业人力资源管理的发展。（六）管理者素质有待提高企业管理者是企业运营和发展的“掌舵人”，他们对企业的发展方向和发展前途有着巨大的影响力。但现在的企业只强调开发员工能力，忽视管理者自身观念的改变和素质的提高。与此相反，国外人力资源的开发，首先强调开发管理者，其次才是开发员工。一个企业搞得好与坏，关键是管理者的问题。管理者在企业中具有举足轻重的作用，占企业员工总数的5%10的管理者的作用远远超过90的员工在企业组织中的作用。所以，管理者的好坏，直接影响到企业人力资源的开发与管理，直接关系到企业的生存与发展。如果管理者没有更新观念，只用老一套来要求员工，必将导致企业的人力资源开发与管理工作陷入困境。企业的成功取决于领导者的综合素质，在激烈的市场竞争中，企业管理工作的好坏，已成为企业能否适应市场并在竞争中取胜的重要因素，而企业管理的好坏，很大程度上又取决于企业领导者的综合素质。 四、 中小企业人力资源管理问题原因分析我国的中小企业与国有大中型企业相比，存在自己独有的一些问题，而造成这些问题的原因也是我国中小企业独有的。 （一）家族化管理是造成中小企业人力资源管理效率低下的根本原因我国大多数的中小企业仍然采用家族式管理模式，效率低下。据调查，我国90%的中小企业财务管理控制在家庭成员手中，中高层管理人员40%是朋友或亲戚。中小企业内部管理制度不健全，在创业初期往往由亲朋好友组成，但是当企业发展到一定规模时仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业的人事管理仍是家庭作坊式的武断决策模式。不仅直接影响了人才的工作积极性，更阻碍企业的发展。北京大学光华管理学院副院长张维迎教授指出：“只有当人们愿意将他的财产交给跟他没有血缘关系的人看管的时候，真正的民营企业才会出现。（二）“任人唯亲”造成管理层整体素质偏低许多中小企业在创业初期往往由亲朋好友组成，但是当企业发展壮大到一定规模时仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业的人事管理仍是家庭作坊式的武断决策阶段。中小企业内部管理制度不健全，不仅直接影响了那些人才的工作积极性，更阻碍了企业的发展。“唯亲是用”不能很好地营造良性的企业员工竞争机制与氛围，多数领导层为领导者的亲属直接担任，正是招聘进入公司的员工很少能够到达领导阶层。从而使得员工在企业中要么消极怠工、偷奸耍滑，要么利用各种条件使得工作不能顺利进行完毕。在员工考核中，很多企业过多的注重个人政治素质的考核，往往对员工经营和技术方面的素质要求不能适应企业发展与市场变化的需要。此外，在中小型企业人力资源管理的监督中，普遍的表现为缺乏科学有效的监督机制和体系，亲属各方面人为造成企业内部人员不能各尽其职、各谋私利，更不能收到应有的监督效果。这些情况的存在也制约着这些企业人力资源管理的顺利有效进行。（三）人员流动性大制约中小型企业的长远发展 中小型企业的发展过程中，由于薪资待遇以及培训机制的不到位，造成工作人员流动性很大。缺乏有效的激励约束机制也是造成员工流动性高的主要原因。在人力资源激励上，相当多的中小企业单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作动机就是为了获取物质报酬这一实用主义的观念，缺乏物质激励和精神激励相结合的理念和手段。另外，中小企业对员工的评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成任务的效率激励机制的不完备，导致员工的积极性、主动性和创造性都比较差，员工在企业中不能有效发挥其潜能，此外评估的权力集中在少数领导人手里，造成企业人治色彩浓厚，这也是造成员工离职的原因之一。中小企业人员高流动率不仅加大了企业的人力资本，同时也影响企业的长远的发展。五、 中小企业有效实施人力资源管理的对策 （一）建立和完善有中小企业特色的人力资源管理体系 知识经济时代，企业管理人员必须要非常深刻的认识到人力资本是企业所拥有的最重要的资本，人力资本是企业能够获取竞争优势的关键。要树立以员工为本的先进思想，重视员工价值的自我实现，重视员工的参与性，要将员工看作为企业的要素，要以员工为中心来建立和运行企业的各种规章制度。要做到这些，就需要充分发挥员工的主动性和积极性，使员工充分的运用自己的知识和技能，为企业创造最大限度的价值。要以发展的眼光来使用人才，要根据企业的自己的发展战略要求，来制定人才引进计划，培训计划、激励制度，避免短视效应和盲目性。建立和完善一整套适合中小企业特色的人力资源管理体系是企业发展的关键性一步。 （二）建立和完善中小企业的激励机制 建立完善的激励制度与薪酬制度是中小企业是否能够深入的开展人力资源管理工作的基础。要发挥好中小企业激励机制的作用，应该结合中小企业发展战略，建立长期稳定的激励机制，以科学考核为依据，形成公平合理的薪酬体系，真正体现“激励性、公平性、竞争性”原则。对于不同层次的员工则可以实行不同的薪酬模式，对于企业的中高层管理人员，可以实行股权激励措施，留住公司核心人才。员工激励应当采取多元化的方式。员工激励不能仅仅局限在物质激励层面，还应当根据员工所在的不同层次，施以精神激励层面的激励措施。即使在物质激励方面，激励手段也要进行一定的创新，即不仅可以通过工资、奖金、红利等传统物质激励措施，还可采用利润分享、员工持股、股票期权等多种方式，尽可能地增加员工的成就感和满足感；而在精神激励方面，则应当把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使其工作本身变得更富有挑战性和开拓性，使员工尽可能实现自身人生价值，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体上推动企业的发展。众所周知，激励是建立在人们需要的基础上。需要不同，激励方式或手段自然也不同。美国普林斯顿大学的经济学家、美国联邦储备委员会前副主席Aland Blinder教授认为：改变组织对待员工的方式要比改变向他们支付报酬的方式更能够提高生产率。所以，单一的物质激励杠杆已经越来越乏力，必须加强企业文化建设，统一物质和精神两种激励机制：（三）建立和完善具有中小企业特色的人才培训机制 一个好的、完善培训体系对于企业员工的整体素质培养非常有意义。企业管理者应清醒地认识到培训和开发的投入不仅仅是一项成本，而且是一项能够为企业带来更大回报的投资，同时还可以增强企业间的竞争力。中小企业要根据自己的条件来建立一套具有自身特色的，具有针对性的，适应自己企业发展需要的人力资源培训体系。培训和开发在优化企业人力资源、全面提升企业竞争力的过程中至关重要，并且能够为企业的长远发展提供强大动力。中小企业在人员培训方面应给予足够的重视，在企业战略发展的层面上建立培训系统，完善培训机制。有效的培训系统，应包括培训需求确认、培训计划的制定、员工培训动员、培训的实施、培训效果评估等五个方面的内容。培训需求的确认应以既能满足企业生产经营的实际需求，又能满足企业未来发展的需求为标准。培训计划的制定要考虑到不同工作部门、不同工作层次、不同工作职位，甚至每一个员工之间都存在的差异性，根据其自身的特点和实际情况，因人而异，因工作而异，因能力而异，有针对性地进行设计。在培训实施之前，做好动员工作，充分调动员工参与的热情，让员工真正了解到培训能给自身的发展带来的益处。培训实施的过程中，应加强管理，根据员工的表现，采取奖惩措施，并辅以相应的激励制度，确保培训效果。培训结束之后，要对参加培训的员工进行考核，明确培训效果是否达到了培训目标，并且能够让培训的成果真正体现在个人绩效与企业绩效的提高上。企业在建设有效的培训系统同时，还要不断完善培训机制，使培训工作有章可循，实现程序化和规范化。中小企选择适当的培训方法，建立多层次、多渠道、多形式的员工培训网络，最终使公司人力资源的培训和开发实现由单一性、阶段性向组织性、系统性的全面转变。 （四）全面提高中小企业的管理者素质 中小企业所有者作为企业的领导者，应该不断提高自身的领导理论和管理理论水平，不断提高自身的沟通技巧和激励技巧，这有助于中小企业现代企业制度的建立。现代企业管理制度包括科学有效的人才引进、培育、管理机制；灵活而有竞争力的薪酬和福利机制；科学合理的绩效考核体系；独特的企业文化和完整人力资源管理系统。此外，中小企业管理者在注意培养自身的管理艺术和谋略的同时，还应形成独特的管理方法。在履行管理职能的过程中做到以人为本，密切企业与员工的关系，提高员工的满意度，培养员工对企业的认同感，提高企业的经营管理效率，这一切都以企业管理者素质的提高为前提。 （五）坚持能位对应，实现人力资本的优化配置 在尊重员工需求的前提下，加强沟通，主动了解、满足员工物质和精神需求，保障员工的权利和利益，提高员工对企业的满意度，坚持“能位对应，人岗匹配”的原则，这样才能真正实现人力资本的优化配置。部分企业员工“一肩多职”，这降低了员工的工作效率和工作积极性，工作中错误率不断提高。企业应采取有针对性的管理措施，消除“人才逆差”现象。这就要求企业为员工提供一份有竞争力的薪酬的同时，更要重视内在报酬，如员工的工作的成就感、责任感、个人成长等，企业要让员工从工作本身中得到最大的满足。其次，企业应根据自身的特点，结合人力资源培养规划，帮助员工设计良好的个人发展计划和职业发展阶梯，并且使个人的发展目标与企业的发展目标相一致，促进企业和员工的共同发展，降低员工的流动率和流动倾向。此外，企业要努力营造良好的识才、重才、用才环境，给员工较大的工作自主权，能在工作中充分发挥自己的聪明才智，让自身价值得以实现，潜力得以发挥。（六）减少家族式管理，建立科学化的人力资源管理体系 减少家族式管理或亲属干政，即尽量给个别没有工作能力的亲属予以实权，减少公司员工的工作阻力。多多听取基层员工的工作建议和意见，尽可能的避免亲属干预管理，避免决策错误。我国大多数中小企业多采用家族式管理模式，任人唯亲，效率低下。据调查90%的中小企业财务管理控制在家庭成员手中，中高层管理人员40%是朋友或亲戚。大部分中小企业内部管理制度不健全，创业初期往往由亲朋好友组成的，但是当企业发展壮大到一定规模时仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业的人事管理仍是家庭作坊式的武断决策阶段。这不仅直接影响了人才的工作积极性，更阻碍企业的发展。北京大学光华管理学院副院长张维迎教授指出：“只有当人们愿意将他的财产交给跟他没有血缘关系的人看管的时候，真正的民营企业才会出现。避免家族管理，减少“唯亲而举”，采用“唯贤所举”的用人理念，这是中小企业人力资源管理走出困境的必经之路。 六、总结任何企业首先是一个经济实体，中小企业也不例外。作为一个企业，它与生俱来就是为了实现利润这一目标而存在，实现经济效益是企业的根本目标。企业经营的目的就是获得利润最大化而成本费用最小化。“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往”。企业的一切活动都是围饶利润这一中心而开展。中小企业在发展过程中一定要重视人力资源管理，解决好人力资源管理方面的问题能够大大促进企业健康发展，这要求企业通过各种途径和方法来努力实现企业人力资源的科学有效的管理，从而促进企业的经济增长。要在中小企业中建立一套适合中小企业特点的人力资源管理系统，以下的经验值得借鉴。 (1) 不能照搬硬套。建立一套人力资源管理系统，要求研究人员必须深入企业实际，通过调研诊断发现企业人力资源管理系统存在的问题，了解企业的特点，在此基础上，才能设计出适合企业的人力资源管理系统。 (2) 要有长远眼光。对企业人力资源管理系统的设计，不是一蹴而就的，前期需要耗费大量时间用于系统的设计，同时它需要在实际操作过程中不断地总结和发现存在的不足，不断地完善。所以，企业的管理者不能急躁，不能因为在短期内没有看到明显的成果就放弃。 (3) 注重人员培养。新的人力资源管理系统的成功实施，需要培养和造就一批既熟悉企业现状，又能运用“现代人力资源管理”观念的企业骨干。研究人员的工作，除了建成一套人力管理系统外，更重要和更长远的影响应是在与企业人员协同工作的过程中，培养企业中、高层管理人员的现代人力资源管理观念，这可以使他们在系统正式启动后，能更主动、更负责地运用人力资源管理的工具来思考问题和实施管理，成为今后不断提高中小企业人力资源管理水平的中坚力量。 (4) 不断完善和改进。人力资源管理工作是一项不断完善的工作，随着企业的发展，人力资源管理工作必定会面临一些新的问题和挑战，任何书面的东西都有待于实践上的真正应用。要从无到有地建立一个人力资源管理系统，初期所建的人力资源管理系统只能是根本性的、方向性的，系统在将来运行中还有待于不断发现和解决问题。企业的管理者不能在人力资源管理系统发挥效应后就停上对系统的完善和改进工作，不断完善调整人力资源管理系统将是企业管理者一项长期的工作。 每个中小企业成长的历程及其自身所面对的内外部环境是千差万别的，这就决定了每个企业所面临的人力资源管理问题也大相径庭。当具体到每一个企业时，必须要根据企业实际，具体问题具体分析、具体解决，找到符合企业自身实际的人力资源管理发展之路，有效发挥人力资源管理的“动力源”作用，为企业进一步持续、快速发展提供不竭的动力。重视人力资源的开发与管理是组织在知识经济时代取得竞争优势的关键。中国中小企业面临日趋激烈的竞争环境，只有走出传统人事管理和经验管理的模式，致力于人力资源管理系统的建设，才能实现第二次腾飞。中小型企业的管理者、决策者必须把人力资源工作摆在首位，高度重视人力资源的开发、利用和管理，有效发挥人力资源管理的“动力源”作用，为企业进一步持续、快速发展提供不竭的动力。为企业的长效可持续发展创造一个宽松良好的人力资源环境。13参考文献 1张敏关于我国中小企业人力资源管理存在的问题探讨J经营管理者，2009(23) 2欧阳云龙.试论中小型企业人力资源开发与建设J.经营管理者，2010(04) 3罗玲、李继槐.从内部提升中小型民营制造企业技术创新的能力J.科技创业月刊，2005(05) 4段维龙.人本管理：私营企业人力资源开发管理的根本J.科技创业月刊，2006(12)5崔凯 对当前企业人力资源管理存在的问题探析商场现代化 2007年第12期6项光勤 日本、美国人力资源管理对我国企业管理的启示长春市委党校学报2006年第6期7孟华转轨时期中国公务员制度开发机制的完善理论学刊2000年第2期8李红艳国家公务员考评问题及对策理论学刊2000年第2期9田广清,王智瞳关键在于造就一个新的用人机制理论探讨2000年第2期10龚兵 当前企业人力资源管理存在的问题探析金融经济2009年第4期11马玉民企业人力资源管理的现状及对策经济师2010年第8期12余凯成.人力资源开发与管理M.北京：企业管理出版社，2004（8）13营企业人力资源管理存在的问题及其对策J.北方经济,2008(9)14克诚.民营企业人力资源管理M.北京：科学出版社，200615昭铭.民营企业人力资源管理策略探析J.新长征,2004(24)16佳丽.民营企业人力资源管理中的问题与对策J.云南财贸学院学报(社会科学版),2008(5)17伟晔.中小企业人力资源管理的特殊性J.现代管理科学,2008(1)18李燕萍，余泽忠，李锡元人力资源管理武汉，武汉大学出版社，2002.519吴春华人力资源开发与管理：理论与实务天津，天津教育出版社，2007.320企业员工管理方法研究组.企业员工培训方法.北京，中国经济出版社，200221萧鸣政人力资源开发与管理-在公共组织中的应用北京大学出版社，2005致 谢本论文的顺利完成，离不开导师LXX老师的关心和帮助。从课题的选择到项目的最终完成，再到最后论文的顺利完成，L老师都始终给予我细心的指导和不懈的支持。她多次询问我的进程，并为我指点迷津，帮助我开拓研究思路，精心点拨、热忱鼓励。柳老师一丝不苟的作风，严谨求实的态度，踏踏实实的精神，不仅授我以文，而且教我做人，虽只有短短三个月时间，却让我受益匪浅，对导师的感激之情是无法用言语表达的。在此，我要向我的导师L老师致以最崇高的敬意和深深的谢意。合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用文件中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查