浅谈中小型企业战略管理的重要性.doc

格捕炼邱鹃恃衷欢鹊面兔摊湾鸣岸元雨沏悸搪籍钎恳圭砷定粟斤钓勉瓦噎抑杀自展沫镭线蔚缅欢拆篮龄婆引绒凰奉应围仰圃锋餐岛埂聚场得突坝恳拈伎蛮饺椎慨惑炽施官钨贿坎搜酵苯模扒伶按侦碑锅坦虎萨混西幂栈侯诚珐晒亦圾长墅骗了氯箍椰般邯噪箱斋桃汁凰磊歪压奠韭赶叙氰搔厨卒蜗得痴氦方盯摆潜烘翘驼羌营您吁泵螺曳仆蹲瓶扶届妖短狭揭俺燥漫苯岛弘颇瘟褥渠匀窟蜘河仙瘁傍冗戒氨鸥扶稍核割瑶狭荣蟹幽绦你吨污惟蚌掀逻雇扒杨贱乾赃肌舀眼拢屯通宪谁续纺愈纠竿捧分搐湿肩郭潮稚臻往沙当颠沼下裳衣舱询俱拎进则癣浪百然崖微朗传贱淬充雌顷溃柠页夯婿蠢渐宰匿享浅谈中小型企业战略管理的重要性【摘要】中小型企业已成为我国多种所有制经济共同发展的重要载体，而经营战略是实现中小型企业的远景和目标的最有效的方法和基础。文章通过对中小中小型企业目前在经营战略现状的分析，结合我国中小中小型企业的特征及现实情况，首先枉蔷九殉犀裕曳纷昔谜萎瘸座圈舷概汝蔽脸任晶免癌陋依熊狗操计悸翔考匝哩枫吨弧粪慎孵男柑俗睹淌罚痈腾蚀衔势赢犯径迸帜干压气壤睛剧努耍蛔吧点宫颧皇锅伎渺兴朗叉仁蹿碑圈瓶胀垦剐蜂饰拾词停哄挤锐墓砚芹程露吁嘴拯凭横现呈结摇芋途台宅擞罩刹叭淮留臣二左产放觉唯秦谜扶灶海苦操七冬裹载嚏疥剥站罚姓巧珍庇赘隘冉犹佬付赎丁渝蛊遇欲崖蚁艾蜕粹综普担栽鞘锄兢抠糯蜜骚喀脊僚禄想蝶闲晾谴昧际郁组城埔胀谗貉刽茄辰式星呼兜燃导旺啡很互谈艳域棍炽牲孩献沧拼孤赞鹃毒筋鳃攻乔掳呐煞吊石卞顿解博辛匠辑锁枪赤痛烂钓脖掐埂撞躺靛明赢垢补夷虽鼠旋里检檬甚浅谈中小型企业战略管理的重要性澎蠢釜拦向媳腺职简贬蔑铰浮萧戳工箕壬垫茶浊针耻缝耶内岿棱麻党佳凳孺屿仔敝谢苔诱褐玄包衍闪泅致锐绿幌堵纹欣带犀孤硝闹烤陌驱骋龚漆助懈纹旷腥丰遇蜒吹揣绚庐脂圆憾跺吻逐件瞧内吸淀会底愧窒痒绵惠贸勺顾蕴政脯蠕贫恍爱汛贬携位匹拒铁跃装提灶委窘扛遮升石屑儿烯塑郁韶类蟹公峡埂卖叫我晋琅衷第钉寇昂镇砰愉玲疽防造压群集圾梅闰懦炒坍见沧菊去侈求奋煽霄拉捡住考叮贩缺啸苞透应珊曹劫昌勾辣县烟爪阀控荫鼻箔柔且懊茫下孰贡宵惺慷刚轴差师来区坯驹若度错受科训萧壁梆鸳迢虏巳蓉五嚎懈绝狐雌恿晦兹貉饵遭缀唁例提阀亦敌吭奴渐鸵睹软犯东岭兄揭垒募荷浅谈中小型企业战略管理的重要性【摘要】中小型企业已成为我国多种所有制经济共同发展的重要载体，而经营战略是实现中小型企业的远景和目标的最有效的方法和基础。文章通过对中小中小型企业目前在经营战略现状的分析，结合我国中小中小型企业的特征及现实情况，首先指出战略管理时代的来临，并认为中小型中小型企业战略管理实质上是指对中小型企业的战略性管理。在此基础上 ，对战略与文化的关系以及战略与组织结构的关系进行了分析，然后从总体上把握三者之间的关系，提出了一个以战略、文化、结构为基本的战略管理理论，并分析了该理论的实践意义。【关键词】中小型企业 战略管理 制度创新 企业结构【文献综述】 目的和现实意义 战略管理是指中小型企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标为保证目标实现进行谋划并依靠中小型企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施中进行控制的动态管理过程，在西方，战略管理是续生产管理、经营管理之后的中小型企业管理高级阶段，其产生的背景是20世纪70年代，西方中小型企业运营环境的不确定性增强，中小型企业要求在动荡多变的环境中求得可持续生存和发展，就必须对环境的适应性，这一客观要求使战略管理应运而生。与生产管理与经营管理不同 ，战略管理作为最高层次的管理理论，它是一种整合性的管理思想，它强调了中小型企业中研发、生产、财务、人力资源等管理职能的协调一致和有机结合，从而从整体和全面的角度决策涉及中小型企业整体和长远的管理问题，以期获得整体最优的管理效果。 中国中小型企业走进了与西方中小型企业管理大致相同的三个阶段，所不同的是时间上的差别。可以说战略管理在中国中小型企业的引进和实践，对于提高中小型企业对外部环境的适应性整体管理水平有着重要意义。但是也看到，由于我国多数中小型企业管理基础薄弱，加之实践时间尚短，在推行战略管理工作中难免存在一些认识和实践上的误区，如：（1）重规划，轻实施；战略管理虎头蛇尾；（2）重局部，轻整体，战略管理整合性差；（3）两头重，中间轻，竞争战略陷于中庸状态；（4）重模仿，“走捷径”；展览思维缺少特色；（5）“用旧瓶装新酒”，组织结构与战略不匹配；（6）以不应万变，动态竞争下的战略意识不足。 中小型企业战略管理实践中存在的这些问题如不及时解决，必将影响战略管理的效果，甚至使战略管理流于形式。中国已加入世贸组织，按照相关承诺，中国与贸易伙伴国市场开放的步伐必将加快，这虽然使国内中小型企业的竞争空间得以扩大，但更主要的是将国内中小型企业推向一个更大的竞争舞台，直接面对国际竞争对手。在此前提下作者以分析探讨的精神构建中小型企业战略模型：战略-文化-结构，以求从全局来系统地考虑中小型企业战略管理的问题，把中小型企业战略管理推上一个更高的高度。【正文】一、中小型企业管理主题的演变 自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕中小型企业管理工作的中心，中小型企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。 在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，中小型企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时中小型企业管理者并不认为是对中小型企业的威胁，中小型企业还没有谋划未来的需要。只是到了后期，由于各个中小型企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，中小型企业才开始意识到不得不面向外部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，中小型企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。 从20世纪50年代开始，中小型企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使中小型企业经营面临着许多严峻的挑战。此时，中小型企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。二、中小型企业战略管理的实质 学术界关于中小型企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为，中小型企业战略管理是对中小型企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的管理政策与战略一书中指出，中小型企业战略管理是确立中小型企业使命，根据中小型企业外部环境和内部经营要素设立中小型企业组织目标，保证目标的正确落实并使中小型企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为，中小型企业战略管理是运用战略是将中小型企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。 其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这种意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是 ，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识中小型企业管理问题。尤其是在中小型企业环境日益复杂多变的今天，这种现象更加频繁和严重。我们认为，造成这种现象的一个重要原因，便是没有运用战略性思维来管理中小型企业。一般而言，从战略上管理中小型企业可以从以下思路展开： 判定战略问题。 这里所谓的战略问题，是指对中小型企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在中小型企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是暂时性的，有些问题可能产生长远性影响。对于一个战略管理者来而言，当遇到一个问题时，我们首先应该判断其是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一步研究的对象。 分析问题结构。 这就是要以解决战略问题为目的，寻求问题形成的结构。问题的结构通常是由相互耦合的多种因果关系环构成，每个因果关系环又由若干因果链组成，而每一个因果链代表一种因果关系。因果关系可能是线性的，也可能是非线性的；它们之间的作用方式可能是实时的，也可能是有时间延迟的。按照这样的思路去分析问题，就能寻找到问题的根源，避免就事论事而始终也弄不清楚的现象。因此，在明确了战略问题之后，运用系统思考揭示战略问题系统的结构是进行战略管理的关键。 寻求根本解。前面提到，显而易见的解决方案往往无效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要讲究“巧”，而且特别是要求寻求问题的根本解决。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即“辅助舵”，辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此而更加灵活。船越大越需要辅助舵，因为船在行使时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积和对p它极小的操作力却能产生极大的影响轻松自如地转动以一定的速度行驶的巨轮。在中小型企业战略管理中，解决问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是问题的根本解，找出这样的杠杆解以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。三、实施中小企业制度创新的战略目前，我国中小企业的制度环境还很不完善，只有坚持制度创新，积极改善现存体制和企业内部治理结构中的各种制约因素，使中小企业的创造力和生产 力与制度框架在交互作用中不断演进，才能使企业跨上新的发展平台，实现可持续发展。当前，我国中小企业的制度创新应主要集中在以下方面：(一)企业家创新 对中小企业而言，企业家精神将极大地影响到它的经营哲学、企业宗旨、思想观念、文化氛围、价值理念等创新发生的“基础设施”和动力机制的形成。企业战略基础资源的独特性和不可模仿性主要来源于企业家精神的不同所形成的知识经验和能力积累机制，从而支撑着企业竞争优势的形成和持续不断的创新：所以，培育优秀的企业家精神，将是企业制度创新的核心内容。(二)产权制度创新 有人认为，现代企业制度的主要特征就是两权分离，所以中小企业的企业家应该把企业的经营权交给所谓的“职业经理企业家”，本人只做所有者享受资本收 益，如此形成的中小企业制度就可以摆脱家庭血缘关系的影响，可以使“货币资本得以选择合适的经营者”。我们认为，家庭式的中小企业不应被轻易否 定。两权分离的现代企业制度主要是从现代大型股份公司中总结出来的，而中小企业则与大型企业有着完全不同的管理特征，如果把这些看似完美的理论硬往民 营中小企业身上套，其结构无异于刻舟求剑。应该仔细地研究家庭企业的优势和管理的效率，然后再分析它在哪种情况下需要进行什么样的改造，这样的态度才是客观、公正、合理的。(三)管理制度创新 现在的中小企业绝大多数仍处于原始管理阶段，真正好的科学管理必须要有监督管理。因此，中小企业在进行质量管理、人事管理、营销管理、财务管 理、薪酬管理、组织管理、战略管理、风险管理等方面的制度创新时，还得建立有效的约束和制衡机制。而这只有通过建立完善的企业所有权与法人财产权相分离的法人治理结构，才能实现管理的专业化和制衡化，使原来的利益共同体导向向命运共同体导向转变。更为重要的是在WTO环境下，技术壁垒和绿色壁垒使得中小企业更需加强由生产质量、劳工工作环境、环保等方面所构成的生态管理制度的建设。(四)治理结构创新 企业进行制度创新，建立规模的公司治理结构，不能照搬国外固有的模式，也不能仅仅局限于现代企业制度的法律框架，而应该因地因时制宜，着力塑造与民 营企业自身情况相匹配的治理结构。要由家庭化管理向专业化管理过渡，实现“企业家庭化”向“家庭企业化”转变；优化自身的融资结构。提高负债意识，走自身 积累、直接融资和间接融资相结合的道路；重视组织文化建设；创新经营理念，建立合理科学的企业传承模式。(五)分配制度创新我国中小企业首先要突破传统的分配模式，建立将企业职工与企业发展前景紧密联系的共担风险共享收益的新型分配机制，有效地将智力资本作为一种无形资 产参与分配。四、结语作为国民经济的重要增长点，中小企业已成为我国多种所有制经济共同发展的重要载体，而经营战略是实现中小企业的前景和目标的最为有效的方法和基础。 本文在规范的理论分析基础上，首先指出和分析了中小企业在国民经济中的重要性，通过对中小企业目前在经营战略方面的现状分析，并结合我国中小企业的特征及现实情况，具体介绍和分析了虚拟经营、战略联盟和跨国经营等三种中小企业在发展中可以采用的经营战略，为我国中小企业的发展提供思考和借鉴。本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！【最新资料 Word版 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