售后服务部员工绩效考核实施方1.doc

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售后服务部员工绩效考核实施方案
2008-07-20 22:42

营销中心售后服务部员工绩效考核实施方案
目 录
营销中心售后服务部员工绩效考核实施方案
为进一步规范和加强营销中心售后服务部员工绩效管理,加强员工工作计划性,指导员工提高工
效率,客观公正地评价员工的工作业绩情况,充分提高服务部人力资源利用效率,同时促进优秀人才的脱颖而出,特制定本绩效考核实施方案.
一,基本原则和目的
客观,公平,公正,透明;
基于帮助员工的工作业绩提升;进行绩效面谈反馈

基于促进员工能力提升;与培训实施挂钩;
基于员工的职业生涯发展;为员工职业发展,职位晋升提供组织的正式考评渠道;
建立基于绩效薪酬分配与引导提高员工绩效相结合为主要目标,建立能使个人收入浮动的绩效考评机制;
能将绩效考评结果运用于员工个性化的培训管理,主管与下属有效沟通机制;
加强工作计划,引导员工努力的方向及努力程度,通过目标导向的作用来改善组织管理过程,促进管理的科学化,规范化;
挖掘员工潜力为目标绩效评估与员工晋升为原则绩效评估与改进员工绩效;
发现影响组织与员工完成目标和提高绩效的障碍,建立充分沟通,解决与改善问题的机制和渠道;
二,针对售后服务部不同类别员工的考核方法选择
2.1技术支持类:
这部分员工包括售后服务部的技术支持,质量,培训,配件库房等技术,管理职位,采用绩效协议模式,月初制订工作计划,并明确完成要求,下月由直接主管对其进行上一期绩效考核.但由于日常工作对履行好职位职责较为重要,加入日常工作考核,确定日常工作质量标准,进行相应的考核与评分.
(月度工作任务+日常工作职责)绝对标准比较
2.2返修(操作)类:
该部分员工工作内容较为单一,主要为产品返修工作.采用KPI关键指标考核,通过对返修组员工的工作数量,工作质量和工作积极性三方面进行考核.具体指标为:及时性(7日返修率),返修质量(二次返修率),工作积极性,对于该类的员工采用员工的配对比较法,即不对标准超越的考核,而是相对比较团队中个人7日返修率,二次返修率进行比较.
关键业绩指标相对标准比较
2.3现场服务类:
该部分员工包括服务工程师,现场服务人员,现场服务人员主要驻段工作,负责现场服务工作.采用关键指标进行考核,包括:工作服从性,配件管理情况,故障处理响应情况,客户交流,信息反馈等方面,由于该部分员工的日常或关键工作行为及表现对其工作质量影响较大,故采用关键行为考核法,采用行为等级描述评价法,对关键性的不良行为进行减分.每月进行绩效评价后每月员工总分不可能出现满分和超过标准分,评价结果进行分类处理.同时对于现场服务部提出的对员工严格鞭策的要求,采用强制比例分布.(见附表)
关键业绩指标+关键行为考核
2.4现场服务类评价等级说明如下:
A:非常杰出-就自身岗位而言,以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值.
B:出色-超越岗位常规要求;并完全超过预期地达成了工作目标.
C:良好-完全符合岗位常规要求面达成工作目标,并有所超越.
D:合格-符合岗位常规要求;保质,保量,按时地达成工作目标.
E:待改进-基本符合岗位常规要求,但有所不足,基本达成工作目标,但有所欠缺,待改进
等级
A
B
C
D
E
绩效系数
1
0.9
0.8
0.7
0.6
人数比例
4%
6%
60%
20%
10%
2.5考评方法选择说明
以上各类考评均以员工直接主管的主观考评为主,同时不对员工工作能力进行考评,这主要是因为以下三点原因:
售后服务部管理结构趋于扁平,管理者与员工相互之间较为了解,员工工作由直接主管布置,只要在绩效过程中上级主管能进行检查督促和指导,直接主管的主观考评比较准确;
由于管理者工作内容灵活,工作难易程度也不同,较难设计出具有共性的评价标准,采用的主要客观考评项目和内容为期限,完成质量和完成程度;由直接主管结合员工的工作积极性进行综合的评价和评分;
售后绩效管理的目的在于加强员工管理,提高工作效率;而非在员工中做出绝对的优劣区分,因此不宜采用自评,互评等的评价,同时也减少因多种评价主体导致的操作,提高考核的简洁与高效;
员工工作能力的提升是一个长期的过程,在月度考评中设置员工工作能力方面的指标,将会导致每月得分均为一致的情况.
直接主管的公正操作非常重要.
三,售后员工绩效管理的实施环节与分工
公司的员工绩效管理为全员参与的管理模式,绩效管理也是一个循序渐进逐步提高的过程,绩效考评各环节的贯彻和执行是绩效管理效用有力发挥的前提.
3.1员工绩效管理环节分为:
绩效准备阶段(绩效宣贯和培训,绩效目标及绩效评价标准沟通,绩效协议签订);
绩效考核实施阶段(绩效督导,检查,考核评分);
绩效辅导阶段(绩效反馈面谈,绩效改进措施);
绩效结果运用阶段(绩效薪资分配,培训需求,员工绩效数据归档备案);
绩效管理改进阶段(绩效指导,绩效考评模式,绩效考评方法选择,绩效考评表单修订,绩效调研分析,绩效机制修订与完善等)
3.2员工绩效管理工作的分工:
员工:绩效目标及评价标准沟通协商,绩效协议签订,绩效执行;
各级主管,部长:绩效目标及评价标准沟通协商,绩效协议签订,绩效执行,绩效督促检查,绩效考核评分,绩效反馈面谈与绩效辅导;
综合管理部及人力资源部:绩效宣贯,培训与绩效实施指导,绩效薪资分配,培训需求提报与组织实施,员工绩效考评结果备案(作为职位晋升,各类竞聘的任前业绩依据),绩效评价方法调整与改进,绩效运行机制修订与完善;业务单元绩效体系运行的监控与督导,包括定期绩效检查等;
3.3营销售后绩效考核的反馈面谈要求
员工绩效管理的目的在于提升员工工作业绩和提高工作效率,全面提高公司人力资源利用效率;并引导员工能力得到提升,挖掘人力资源潜力,在述职及退出机制的作用下,从而全面激发公司人力资源活力.
员工工作业绩提高,能力的提升关键在于直接主管的指导和帮助,因此员工绩效反馈面谈应该是绩效管理的核心和关键,员工绩效面谈是各级管理者必须掌握的技能,利于提升各级主管的管理水平.
在售后绩效管理运行的初期,为加强员工绩效反馈面谈的开展,售后各部门主管每两月必须对员工进行一次正式的附有书面记录的绩效面谈,在员工绩效薪资发放时随绩效考评表提交,综合部在每月工资进行审核,并以此作为员工绩效考核有效的必要条件.
对在外的人员允许采用邮件确认的形式
四,考核表单
4.1现场服务人员月度绩效考核表
月份
年 月
姓 名
所属区域
工作
情况
工作地点
工作内容
完成情况
1,
2,
3,
考核项目
项目
考核内容
项目 总分
加分
标准
实际得分
工作安排
未经允许,私自离开工作地点
25
-25
以非正当理由推诿或拖延正常的工作安排
-20
非客观因素延迟,延误完成所布置的改造,考核项目
-10
配件管理
配件管理帐目混乱,未能准确掌握现场配件的消耗情况
20
-5
管理不善导致配件损坏,丢失(营销中心将对个人追加处罚)
-10
《配件数据库》使用不力
-10
故障处理
因个人能力原因未能完成所布置的故障查处工作,需他人支援
25
-20
因故障处理不彻底或不准确,对行车造成重大影响
-15
现场工作任务相对较少或较轻的(使工作环境,劳动强度而定)
-10
用户交流
因服务人员工作态度,工作能力等原因被用户采取例如口头,电话,传真,电报等任一方式进行投诉经核实后属实
10
-10
常驻用户因产品质量问题以书面形式向营销中心进行投诉而服务人员没有提前和部门沟通的
-5
信息传递
《现场质量信息数据库》使用不力
20
-15
涉及我所产品问题造成重大行车事故,在24小时内未电话通知 ,48小时内无相关专题报告
-5
服务月报,用户质量信息通报等例行报告未能按照格式及时完成
-10
对本区域营销信息,竞争对手产品信息收集工作不力的
-8
一月内出现3次或3次以上手机关机现象
-5
偶尔手机关机
-3
违反区域营销服务中心管理条例
-5
缺乏协作精神
-5
总分
100
考评人(直接主管)
考评日期
注:□A=(90-100分)□B=(80-90分) □C=(70-80分) □D=(60-70分)□E=(60分以下)
4.2区域主管月度绩效考核表
月份
年 月
姓 名
所属区域
工作
情况
工作地点
工作内容
完成情况
1,
2,
3,
考核项目
项目
考核内容
项目 总分
加分
标准
实际得分
工作安排
未经允许,私自离开工作地点
15
-15
以非正当理由推诿或拖延上级正常的工作安排
-10
非客观因素延迟,延误完成所布置的改造,考核项目
-5
配件管理
配件管理帐目混乱,未能准确掌握现场配件的消耗情况
15
-5
管理不善导致配件损坏,丢失(营销中心将对个人追加处罚)
-10
《配件数据库》使用不力,故障品返回不及时
-10
故障处理
因个人能力原因未能完成所布置的故障查处工作,需他人支援
10
-6
因故障处理不彻底或不准确,对行车造成重大影响
-4
现场工作任务相对较少或较轻的(使工作环境,劳动强度而定)
-4
用户交流
因服务人员工作态度,工作能力等原因被用户采取例如口头,电话,传真,电报等任一方式进行投诉经核实后属实
10
-8
常驻用户因产品质量问题以书面形式向营销中心进行投诉而服务人员没有提前和部门沟通的
-5
信息传递
《现场质量信息数据库》使用不力
10
-8
涉及我所产品问题造成重大行车事故,在24小时内未电话通知 ,48小时内无相关专题报告
-5
服务月报,用户质量信息通报等例行报告未能按照格式及时完成
-5
对本区域营销信息,竞争对手产品信息收集工作不力的
-5
一月内出现3次或3次以上手机关机现象
-5
偶尔手机关机
-3
违反区域营销服务中心管理条例
-5
区域管理
区域内管理混乱,导致客户屡屡投诉.
40
-40
区域内对服务人员工作安排,绩效考核不公正,部门经常收到现场服务人员合理的投诉.
-20
客户走访不及时,客户关系维护不力.
-15
月,年度区域工作总结不合格或上挂不及时.
-10
对区域内服务人员考勤不力,对区域内重大事件隐瞒不报.
-10
总分
100
考评人(直接主管)
考评日期
4.3返修人员绩效考核表
月份
年 月
姓 名
所属区域
主要
工作
情况
工作持续时间
工作内容
1,
2,
3,

考核项目
项目
考核内容
项目 总分
加分
标准
实际得分
工作服从
非客观因素延迟,延误完成所布置的改造,考核项目
20
-5
工作存在扯皮或敷衍了事
-10
以非正当理由推诿或拖延正常的工作安排
-20
七
日
返
修
提前完成(100%)
30
-0
完成90%-100%
-5
完成80%-90%
-10
完成70%-80%
-15
完成60%及以下
-35
二
次
返
修
返修率0%-10%
30
-0
返修率10%-20%
-10
返修率20%-30%
-15
返修率30%-40%
-20
返修率50%及以上
-25
工
作
态
度
工作出现疏漏,没有及时补救
10
-8
工作出现问题,能及时补救,不推卸责任
-6
按本岗位要求做,未出现工作疏漏
-4
发现他人的工作疏漏,告知对方并协助补救
-2
认真履行职责,发现隐患,预先采取措施避免问题发生
-0
工作
纪律
未经允许,私自离开工作地点
10
-5
存在迟到,早退,旷工,电话闲聊现象
-5
总分
100
考评人(直接主管)
考评日期
关键行为考核法,对于每一项目的考核,只针对出现的行为进行扣分,未发生的行为不进行扣分项处理.
4.4技改类员工绩效考核表
员工姓名: 职位: 部门: 直接主管姓名: 职位: 部门: 考评日期: 06年 月日- 06年 月 日
月度重点
工作目标
工作完成衡量标准
单项权重
单项
分数
自我完成情况描述
上级检查完成情况
上级
评分
目标一:
期限要求:
30%
30分
完成质量要求:
完成程度:
目标二:
期限要求:
15%
15分
完成质量要求:
完成程度:
目标三:
期限要求:
15%
15分
完成质量要求:
完成程度:
敬业精神
考核内容
加分
标准
项目 总分
自我
描述
上级
评定
实际得分
工作服从
非客观因素延迟,延误完成所布置的改造,考核项目
-5
20分
工作存在扯皮或敷衍了事
-10
以非正当理由推诿或拖延正常的工作安排
-20
工作态度
工作出现疏漏,没有及时补救
-8
10分
工作出现问题,能及时补救,不推卸责任
-6
按本岗位要求做,未出现工作疏漏
-4
发现他人的工作疏漏,告知对方并协助补救
-2
认真履行职责,发现隐患,预先采取措施避免问题发生
-0
工作纪律
未经允许,私自离开工作地点
-5
10分
存在迟到,早退,旷工,电话闲聊现象
-5
总分100分
4.5技术支持类,技术管理类员工绩效考核表
员工姓名: 职位: 部门; 直接主管姓名: 职位: 部门: 考评日期: 年 月 日- 年 月 日
月度重点
工作目标
工作完成衡量标准
单项权重
单项
分数
自我完成情况描述
上级检查完成情况
上级
评分
目标一
期限要求:
30%
30分
完成质量要求:
完成程度:
目标二
期限要求:
20%
20分
完成质量要求:
完成程度:
目标三
期限要求:
20%
20分
完成质量要求:
完成程度:
日常工作
客户投
诉处理
应对客户投诉处理及时,1天以内作出反应(10分)
10%
10分
应对客户投诉不及时,2-3天才作出反应(6-8分)
应对客户投诉3天及以上才作出反应(0-4分)
网站信
息维护/K3数据库维护
工作网站"在线解答","现场数据","服务论坛""质量信息数据库" 反映质量问题或K3数据库数据做到1天内回应处理(10分)
10%
10分
2-3天回应和着手处理(6-8分)
3天及以上着手处理(0-4分)
资料维护
资料保管规范及时,随时可查阅任意资料(10分)
10%
10分
保管较及时,滞后2-3天,可查阅近期资料(5-8分)
资料保管不规范及时,滞后7天以上,难以查阅(1-5分)
总分100分
4.6员工绩效面谈记录表
员工姓名: 职位: 部门: 绩效得分: 直接主管姓名: 职位: 部门: 改进期限: 年 月 日- 年 月 日
面谈项目
个人优势或存在的问题
改进建议
绩效改进需获得的资源及支持
绩效改进阶段性目标
下一次面谈时的检查与回顾记录
项目一
项目二
项目三
员工需要说明的其他问题:
直接主管需要说明的其他问题:
针对员工的培训建议
实施培训原因
培训项目/内容
拟培训时间:
培训预期效果说明
培训实际效果说明
需组织提供的其他资源或支持:(经费,设备,人员,信息等)
五,绩效结果运用
5.1绩效薪资分配
员工绩效薪资占职位薪资的30%,月度绩效薪资:部门绩效决定各部门员工绩效薪资总额,部门负责人的薪资系数等于部门的薪资系数.
营销中心(服务部内部)应配套建立内部部门考核制度(要求5月份开始营销中心必须要进行内部考核).部门负责人绩效薪资可不包含在部门员工绩效薪资总额之中.员工的绩效系数等于月度业绩考核的得分/100.
月度各部门负责人绩效薪资= 部门月度绩效系数×部长标准绩效薪资
员工实际绩效薪资的计算公式如下:
其中:S为员工绩效薪资标准;f为考核分数;n为部门总人数;
举例:
参照对应比例和Q值如下表所示:
等级
A
B
C
D
E
绩效系数
1
0.9
0.8
0.7
0.6
人数比例
4%
6%
20%
60%
10%
假设部门共4人 甲乙丙丁部门绩效为1可以如下计算,如果部门绩效为0.9,则应该有余额,建议余额部分,由主管每季度作为调节奖励发放一次.
姓名/项目
甲(主管)
乙(职员)
丙(职员)
丁(职员)
职位标准薪资
3000元
2000元
2500元
2000元
绩效薪资(假定绩效薪资占
职位标准薪资比例为50%)
1500元
1000元
1250元
1000元
个人绩效考核得分(百分比)
1
0.98
0.96
0.9
部门可分配绩效薪资总额
4750
实发绩效薪资
1556 元
1016元
1245元
933元
5.2工作业绩改善
每月对员工进行绩效考核后,各级主管领导应结合对员工上一考评期的绩效表现对员工进行面谈,对员工进行绩效辅导;尤其是对于非工作态度原因而绩效表现相对较低的员工应进行重点指导,帮助员工提高工作绩效.同时对于员工技能,专业知识等方面的原因导致绩效不高的,应面谈后进行提交的
5.3员工培训
员工季度,年度绩效考评结果,将作为对员工进行培训和制定职业生涯发展规划的重要依据.各级部门主管在绩效考核过程中,应对员工的能力进行正确评估判断,从挖掘员工潜力角度出发,提出员工应加强的能力及各项技能培训需求,根据员工业绩,能力,行为及态度进行判断,并提供员工工作中需要获得的资源,及时帮助和指导,及时填写《员工绩效结果运用表》,提出实施加强或提高型培训具体需求,由人力资源部负责组织对员工实施培训.
5.4晋职或岗位调整
根据员工年度绩效评价结果,连续三次年度综合评价结果在90分以上的杰出员工,可考虑晋升职位层级或薪资等级,并作为骨干员工列入公司重点培养计划.
根据员工年度绩效考评结果,年度综合评价结果低于60分的人员必须进行工作述职,人力资源部将根据情况进行职位调整,降职处理.在调整职位后半年内仍并不能提高绩效的人员,将采取辞退处理.
一年内月度业绩考核连续三次低于60分的人员,将视为不合格人员,应及时查找原因,进行换岗或辞退处理.
5.5员工述职与申诉
根据员工月度考评结果累计及年度考评结果,连续三个月绩效考评结果低于60分的人员必须进行述职或年度综合评价结果低于60分的人员必须进行述职,述职仍不合格者,则对其进行相应处理,调整岗位或辞退处理.《员工述职管理办法》另行制定.
在员工月度,年度绩效考评中,如果考评人与被考评人之间发生意见不同或纠纷时,被考评人可以向各单元人事劳资部门(人力资源部或综合管理部)提出申诉请求,填写《员工绩效申诉表》,人力资源部组织双方进行沟通和协商.
六,员工绩效管理操作流程

是
2, 绩效协议签订
是
绩效考评
(2)直接主管评分
否
员
工
申
诉
流程
否
(4)员工确认
(1)员工填写
工作完成情况
3,绩效辅导
(3)部门领导审核
每月10日前
否
1,员工月度绩效目标
及标准沟通协商
开 始
每月20号前
结 束
归档
4,人力资源部留存
绩效结果
归档
5,绩效结果运用
售后服务管理及考核办法(1)
规章制度 点击：次 发布时间：2006-7-27 【字体：大 中 小】 来源：G
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2.适用范围
适用于营销部内部销售服务管理工作；
3.内容
3.1服务工作方针：信息准确、反应敏捷、处理有效、用户满意；
3.2服务目标：
3.2.1服务及时率≥90%;用户满意程度≥85%;用户抱怨率（确属服务责任的）＜3%.
3.2.2车身故障，服务半径在100km以内的，应在24小时内到达现场处理，服务半径超出100km，或需要与配套厂家联系的，应在12小时内给予用户答复；
3.2.3底盘发动机故障，用户直接向我公司营销部反映，服务组应在12小时内以文字形式联系处理，联系结果应存档并及时向用户反馈；
3.3服务人员行为规范：
3.3.1服务人员应严格遵守国家的政策法规和企业的规章制度，执行本企业的产品质量三包规定，树立处处为用户着想、视用户为上帝、全心全意为用户服务的宗旨，服务态度要热情、耐心、周到；
3.3.2服务人员到达现场后详细了解车辆使用情况、故障情况，认真检查、分析故障原因，并按规定修复处理，同时将处理情况如实填写在服务报告上。服务结束后，应请用户签字（盖章）认可。不允许在服务前要求用户签字（盖章），不允许涂改、伪造用户的签字（盖章）或建议，否则，一经发现，就地解聘。
3.3.3服务人员在实施技术服务中，不能只满足于解决用户提出的问题，还应主动向用户传授客车使用保养知识，指导用户正确使用、维护、保养客车。
3.3.4服务人员不准以任何理由或借口向用户收取各种费用（有偿服务需经领导同意，回公司后如数上缴，冲抵服务费用），杜绝吃、卡、拿、要等有损企业形象行为，否则同经发现，就地解聘。
3.3.5服务人员在服务过程中应使用文明用语，自觉维护企业形象，对不了解的问题和与技术、服务无关的事不准乱下结论，同时应注意保护与本公司配套厂商的形象。
3.4服务人员服务工作程序：
3.4.1接受任务和指令
a.领取外在工作指令或任务并办理相关手续。
a. 熟悉任务内容（详细查阅资料、客车型号、编号、用户具体地址、电话号码和联系人等）。
b. 准备好服务报告、顾客满意度调查表等资料。nf#^l:@T=O\_Y;%MW [ 此文转贴于我的学习网公文写作规章制度 http://www.G]nf#^l:@T=O\_Y;%MW
b. 做好出发前的准备工作（二人以上外出，应指定一人临时负责）。
a. 借款
b. 主动与用户联系，必要时与相应服务站及配套厂家联系，询问具体故障，携带可能遇到或必须使用的零部件，确定用户所在的位置、交通状况，以提高效率。
3.4.2 到达后处理问题
a. 见到用户后，首先自我介绍说明来意，并请用户介绍车辆故障具体情况。
b. “听”：详细听取用户反映车辆的运行时间、里程、使用情况、出现故障的前后情况，对故障必须做好记录。
c. “看”：核对该车是否属于“三包”范围，检查存在问题部位是否被拆过，记录运行时间、运行里程，以进一步证实用户提供的情况。
d. “查”：针对故障部位进行检查，确定故障的真正原因。
e. 作出处理
a. 实事求是对问题进行处理，分析故障原因、责任，尽量与用户达成共识。
b. 详细填写服务报告（服务报告填写准确、字体工整）最后由用户签名（盖章），如有换件或赔偿，必须写清原因、零件名称和数量 。
c. 较大问题必须及时向单位领导汇报，应首先提出自己的处理意见和用户要求，便于单位领导决策参考。
d. 换下的旧件须妥善包装及时带回。
f. 处理结束离开前简要向单位汇报处理结果，并请示有否其他任务和安排。
3.4.3 返回单位后工作：
a. 返回单位后及时上班（如要休息需经领导同意）。
b. 向单位领导汇报处理的具体情况。
c. 将服务报告交领导审批后存档。
d. 填写各种报销表格、凭证，交领导审核后报销。
3.5 来电来函处理程序：
3.5.1 服务人员按来电来函的时间顺序填写来电、来函处理记录；
3.5.2 明确答复和及时处理用户的来电、来函，并记录；
3.5.3 来电、来函情况不明的应了解清楚具体情况后再及时处理；
3.5.4 复电、复函应及时存档。
3.6 三包件使用程序
3.6.1 服务人员根据实际情况提出处理意见，并开出备用件领料单，领导批准后领取备用件。
3.6.2 为用户更换备用件后，服务人员填写服务报告，经用户签字及领导同意后，连同旧件作为备用件销帐依旧。
3.6.3 邮寄发运的三包件的邮费、运费由经手人和领导签字后销帐（旧件尽可能收回）。
3.7 备用件管理程序：
3.7.1 仓库内备用件做到规格清、数量清、质量清，并摆放整齐、帐物一致。u:h=aHsEl[=€Fg;[本_文_来_源_于_我_的_学_习_网公文写作规章制度 http://Www.GZU521.Com ]u:h=aHsEl[=€Fg;
3.7.2 仓库在接收备用件时，填写备用件接收单（一式二份）入库登帐。
3.7.3 领来的备用件，根据票据入库，报销后换回的新材料登帐入库。
3.7.4 备用件库根据备用件领料单发放备用件，并根据服务报告和末用件（旧件）销帐。
3.7.5 每月及时处理更换后的旧件。
3.7.6 发往服务站的备用件单独建帐管理。
3.8 认真做好二次索赔工作。
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售后服务中心《员工奖惩制度实施细则》
第一章 总则 第一条 为深入贯彻公司《员工奖惩制度》，保证售后服务中心业务工作的顺利开展，本公司特制订售后服务中心《员工奖惩制度实施细则》。 第二条 本实施细则对营业人员及其主管、维修人员及其主管在业务工作方面的奖惩作出了具体规定。 第三条 本实施细则包括业务工作奖惩体系、营业工作奖励办法细则、营业工作惩戒办法细则、维修工作奖励办法细则、维修工作惩戒办法细则等内容。 第四条 本实施细则适用于售后服务中心零配件营业部门及人员、维修部门及人员的业务工作奖惩。 第五条 零配件营业人员、维修人员非业务行为的奖惩及其它部门人员的奖惩办法悉依《员工奖惩制度》执行。 第二章 业务工作奖惩体系 第六条 业务工作奖励分为： （一）嘉奖； （二）记功； （三）记大功。 第七条 业务工作惩戒分为： （一）警告； （二）记过； （三）记大过； （四）解职； （五）解雇。 第八条 业务工作奖惩计算与考核： （一）全年度累计三次记功=一次大功； （二）全年度累计三次记过=一次大过 （三）功过相抵。一次嘉奖抵一次警告，一次记功抵一次记过，一次大功抵一次大过。 （四）全年度累计三次大过解雇。 （五）考评办法。 1、嘉奖一次当月考核时加1分。 2、记功一次加当月考核时加3分。 3、记大功一次加当月考核时加9分。 4、警告一次当月考核时减1分。 5、记过一次扣当月考核时扣3分 6、记大过一次扣当月考核时扣9分 第三章 营业工作奖励办法细则 第九条 提供“行销新构想”，而为售后服务中心采用，记功一次。该“行销新构想”一年内使售后服务中心获利10万元以上，再记大功一次。 第十条 业务员主动反映可开发的“新产品”而为售后服务中心采用，记功一次。该“新产品”一年内使售后服务中心获利10万元以上者，再记大功一次。 第十一条 提供竞争对手动态，被售后服务中心采用为政策者，记功一次。 第十二条 客户信用调查属实，事先防范得宜，使售后服务中心避免蒙受损失者，记功一次。 第十三条 开拓“新地区”、“新产品”或“新客户”，成效卓著者，记功一次。 第十四条 达成上半年业绩目标者，记功一次。 达成全年度业绩目标者，记功一次。 连续三年度达成业绩目标者，记大功一次。 超越年度目标20%（含）—50（不含），记功一次。 超越年度目标50%（含）以上者，记大功一次。 第十五条 凡售后服务中心列为“滞销品”，业务人员于规定期限内出清者，记功一次。
售前工程师
售前工程师
售前人员应该是项目开发人员与业务销售人员的桥梁，在业务销售人员眼中，售前人员扮演的是技术人员或技术专家的角色，而在项目实施中的开发人员眼中，售前人员是专注技术的销售人员，在用户眼中，售前人员，是代表公司技术水平的技术专家。
概述
　　现在IT公司都经历了原来的产品型到解决方案型，再到IT服务型企业过度的一种转变时期，记得在96年做IT销售的时候，没有售前工程师这个职务，大小事情都自己做主，
　　于是出现了一些非常不规范的事情，一个销售可以信口开河地承诺任何事情，包括产品性能、服务、价格等等。呵呵，其实呢，一个销售的目的就是卖产品，哪管其他的，于是导致了销售的口碑不好，这个问题IBM销售江月讲的非常有意思，可以去看看他的文章：销售为什么爱“撒谎”？
编辑本段来历
　　好像在1998年的时候，产品的选择范围也开始比较广泛，出现了货比三家的局面，用户也慢慢进步了，开始有了自己的需求，特别是产品与用户需求相脱节的时候，销售就开始不太好做了，有一天，我在IBM的网站上发现了一个词语：SOLUTION，方案，一下子就明白了一个道理，买产品已经过时了，只有对用户的需求做出反映才是真正的产品，这个时候，国内各种各样的软件公司就如雨后春笋一样开始起来了，产品也越来越个性化，因为用户开始注意到自己的需求，用户是上帝，过去，厂家是上帝，厂家给你什么产品就是什么产品，你就该怎么用，现在是用户提出需求，你来解决，不知不觉我们来到了解决方案的时代，这个时候，销售的能力已经无法满足用户的需求，随着用户要求越来越多，技术也越来越深，市场就出现了PresalesEngineer这个职务。他是专门来负责对用户需求提供建议或帮助用户给出一套解决用户问题的一个技术的职务。那个时候看到最多的是销售员去打单子，左右都跟着一个手提笔记本一样西装革履的年轻人，这个人就是售前，甚至大的项目，跟好几个售前。
编辑本段过去
　　售前这个职务，一般是公司开发项目的技术人员，也有一些技术背景比较深的销售人员，觉得有意思的是，当时的甲方（用户）也不太成熟，他们对自身的项目和需求并不是很了解，因为上的很多项目，大概都是一个很简单的想法提出的，甚至是领导的拍脑袋工程，比如：一个OA项目，很可能就是领导攀比、或者觉得电子邮件不方便，不安全而提出的一个办公自动化构想，而这个时候，我们厂商还是比用户在业务上、技术上要成熟的，而同时懂的这些技术和业务的公司不太多，因为大家都在成长，这个时候用户的很多需求，都是厂家引导的，所以那个时候，系统集成、MIS项目利润是很高的，你想想，用户需求是你引导的，再傻的售前也会把用户引导在自己公司技术最成熟、实施成本最低，对自己最有利的地方，也就是说你做你最擅长的那部分。做市场的都知道，有利润就有竞争，在竞争中，软件公司在跌打滚爬中成熟起来了，在这里顺带说一个好有意思的例子：还是说OA项目，北京甲公司提出了资产管理模块，没过1个月远在深圳的一家公司也提出了这个模块，又比如：3层构架一提出，没过半年，全国很多软件公司都是3层构架了，为什么会这么快呢，这里有几个因素：用户需求、技术突破两个因素，导致这种局面的传播，另外就是售前工程师的技术传播，起这非常积极的意见，售前工程师起到了一个非常重要的角色。而售前工程师也是许多软件公司的一个主要职位了，许多软件公司和集成商，售前与销售的比例达到3：7，甚至更多。哪个时候听的最多的一些销售声音是：“能给他做的都做上，我们要把客户侃晕了！”，“用户不了解这个，价格往上提”，面对用户的高难度需求，售前总是说：“这个需求，我要跟后端人员说一下，看看能不能做，不过最好我还是推荐我刚才的思路来做会更好一点”
编辑本段今天
　　在2002年的时候，有些售前工程师是专职的，还有售前工程师是开发人员兼任的，随着，市场竞争的日益激烈，用户经常被对手售前洗脑，售前响应时间也越来越频繁。兼任的售前已经不能满足原来的需求了，于是售前越来越专业了，一旦专业，售前的工作就与销售的工作非常紧密了，售前就成了“上午写方案，下午做演讲，晚上陪吃饭”的3点一线的工作模式了，这样很多销售就与售前开始实现：“捆绑”销售计划，我们经常听到的一些销售声音是：“保证利润的前提下，提供解决方案”，“不管怎么样都给我满足，中了标再说”在2002-2004年，售前工程师竞争也是到了白热化阶段，很多优秀的售前工程师开始露出尖尖角，在众多售前工程师面前有的客户也变得混沌，有的客户变的专业，同时这些客户又去影响影响售前，两股力量纠缠在一起，共同进步，共同升华。售前工程师在客户面前也谦卑了许多，甚至，用户能理直气壮的表述一段不太合理的需求，甚至不可能完成的任务，售前在销售凌厉的眼神下不敢多言半句