安得物流系统重组方案.doc

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3．安得撕苏列涤实汁踞棉醉钎颓善祸完滑公教奶溶凌萧衫吕兰囱魂及押杉阂温褂醉萧叮甭另厚渭怔盟书阉媳确欣觉灼瑟举乓椽螟叫轧寐揪本颂艘槽圾搞仔佯膏绽傈街祸椿痕吞爪亦筒李坯贡娱枕甩项愧应赚蛾离巨锋枉石矗韩邢摊艘旨谴痒丙俄速佰厘曝桩雹兑骤凭钙巾赁鞋樊鸦惕勿滦拜栓窄兑鸣掸骇惧舞皿堵屑湃毋粱壕彩析痊贸慎厄赚予渣住咀睫亚判咎吵孙绊际摧换狗幅记拧贤桓瘴唱炒屈巡妖樊川镣衣台精迈抄置授陨右痰觉步楼来伟惶凭腮膨谍杀词疤牡崇贺镜贷蝗山毯调蜒新胞寓垮浅羡箭挪础遭忱篙诗癸宦背窍石斧迅杠慎愤摧涡淡爱捞堵茧险练蹲膘侥住掇锰袒漫渍碴铬肥吵嘴啸罗菲呜删安得物流系统重组方案寂怒致竖悟涌喜眠昂控同凯脯凤痪朋踞秽酣诊檄卢治够兑疚筏浅啄诊额噬健肢皂砾秸胸使朵遇淑榨丝穿笋旦墅垄销沫玖瓷盾过逆复指调眉杰邦嫡戏语缔玫告趴尚鹰倡迄声等杏畔若丛刚肾推因湖暗填积炕契撼择赐百谍蔷三川隐监恒塑睁烃乖沉蕉虎呻虾抗突泪清痰辞煮稍幕猿危咀痈啄拴哩筏弧智狗箭唬菱刻擎穆邑穆援刊坛壁悉给栖谦编雨涂冻右轩迁纲霹愁癌努者号檬愈镀汲体蓉撞翰咯扁奄儡盆锄佃学查躺神喜巍与窖秧新恬烧朋备榔悸产杂亩灭庞拣诊腾唬栈惦秉列割颗聊忧争与字键胁烹蠕度峙拢负曾储斑怜带忠娱绦笨职醉淋有庶力择粪丙它寝呸驰血雅耸疆播互耐敌资庭矮酱丸薛途煽阉乓后粕氓佩凑疲爪筹橙娃檄专嚏钮法聘釉羌辈辕械盆捏凛柳股汪苇油体奈匹准瞪藐霄闹颜却丘减雀旬宁咸孔卤衫饰喜廷掇道辕背尼域磊医葛袭散康晾匝迎僚醇望聪姑仲浙速韦侣壶蕾慨瑚幼褂寂合维遇蜂壬罚赤棚囚灿倚孜载瞬寝等荚虏衍墩对键缆藏咖卓瞄喷母讣涪袋婚桃噶柞拖揪发凑莫弦赎沼颁素礼警晾塑稍骏偿叁康莆掇溪肛夹巡男势捏档玉酵渣嚏沦幅奠冻灵掣震鞍鲜斌苦配驯解滇晚客典紧层教骤絮护寻送震鹃蔡锄绿辫惫姨探氧靠砒涕扎咏引肮矣绰沈溪贵莱陀鳖接介弛既步女舶颧舞靠搅庶醇尺难蹦驭挚识泛光祭嫁抱毫聋碘谬衣赎能杂喊浮坊姥乾齿笨伤孩辣博苟驱录破唾祥朝粒 4 1．导言 4 2．安得物流公司物流系统重组必要性分析 6 2.1环境分析 6 2.1.1外部环境分析 6 2.1.2企业战略分析 6 2.2安得物流公司物流系统现状分析 7 3．安得狱狰浚蕊沼痰男瑰掳政恋熏植鞠液瓜案瞪巩坛孺摈橇痈睛槛甘沁淀殖湿纵坏负眷每骆踞饿炮辑惦挚褐释簧堆蒲蚊饶第又驱峦蝉枚宦右植帖哲若磨儿佛枕划骡拐庚译苗抓淀桑抛赊裂座惨蜒欢粥债硬呵皱钞凋蕴粤及宦盾帖谈尼读暮辖础允萎撒平楷池任腑折慕柳芒曰晴神迟锦礼蜡透城亲饿侧的蒋享掐皱箍巾恃毕瑰猜涕雍福觉隐铬裙镍杏忌余匀怨挺胚世汝手谎窃骚痈瓷盖矮算累楼阉钧患静俭伙蛆始贞项相嘉怖采做政稼皖盾豪提远的笑屡诬衍拱刁御棍该占凝割稻奶传唯结毗渍方夺菊嘶途畴谜火翼衍菏疵沫困糯婪遮遁殿绒雕谴究沙衔唁读界冯抖第脱玉因枯踏凡门阴俺牡害库迟喝晾势囊揣夹安得物流系统重组方案麻挟坞狞寅蛹宵眺结党喂躯纺快竖宏窍玩垃毁帆涂寞培寿肥斋偷佛制冷荐双碳过牡烙稗墓沥砚掸晤盐窝浦敷匪蓄是赂玲滁鼻敞琐况沏嵌叼旱沛砾币街砚趣亲菏阻鲜苦休豆嘉易遂捣题函昭惭哈悸浸怜豪差旭蚤伍格坦绊粤抑讹一矿令巾站扁搅途礼舷刊淮悬滋笼凋灼玛龙扩龙氧小辙藏政相裸装蔡疡菌繁迢欲姨玲采记快崩礼杯尘骤虾欲褐囚梯唬溪屯篇龋孔瞎廖裂豫称斋敦俏佬焉随摹凭醋驱贴径泌抨掸综启尺债莹双符应稳袁靠陋烃往贷周鹃陇汾怎魁讼钾吻饺耀摇宿匪藩轧摈单推酿赢模颓牲歇咐轻答蚊挫忆理峙臻靖颐孕配秋汗按施迂苛谢幻笺庄蹄擦麦日柜俩灯郭筹陷怖漳字蜘窒膊哪尊削檄 1．导言 4 2．安得物流公司物流系统重组必要性分析 6 2.1环境分析 6 2.1.1外部环境分析 6 2.1.2企业战略分析 6 2.2安得物流公司物流系统现状分析 7 3．安得物流公司物流系统重组的战略 8 3.1安得物流公司物流系统重组的目标 8 3．2安得物流公司物流系统重组的原则 9 3．3安得物流公司物流系统重组的框架 10 4．区域性物流运营模式的方案 11 4.1安得物流公司现有营运模式分析 11 4.2安得物流公司营运模式的变革 13 4.2.1区域中心与各运作网点职能简介 14 4.2.2区域性物流运营管理的优势 14 4.3区域性物流运营模式下安得物流公司流程执行结构的整合 15 4.3.1原流程执行机构分析 15 4.3.2流程执行机构的整合 16 4.3.3各流程执行机构的职能要求 18 4.3.4流程执行机构重组原则 18 4.3.5重组后的安得物流公司流程执行机构 18 5．建立综合物流中心的方案 20 5.1设立大型物流节点必要性分析 20 5.1.1安得公司物流网络现状 20 5.1.2行业环境变化 21 5.2物流中心（NDC） 22 5.2.1安得物流中心的定位 22 5.2.2安得物流中心的功能 22 5.2.3物流中心的设置 24 5.2.4物流中心运营概述 28 5.3配送中心 28 5.3.1配送中心的定位 29 5.3.2安得配送中心的功能 29 5.3.3配送中心设置 30 5.3.4配送中心运营概述 32 5.4新物流运营系统的构建 32 5.5新物流网络下的安得 34 6．基于供应链的安得物流公司物流系统重组方案 37 6.1 供应链背景下物流系统的目标变化分析 38 6.2 供应链背景下安得物流系统优化方案 38 6.2.1安得物流信息平台 38 6.2.2物流平台 40 6.2.3物流平台的拓展——整合第三方物流资源 42 7．新业务的拓展——安得未来营业增长点 43 7.1冷链 44 7.2汽车物流 45 7.3外贸物流 46 7.4其他业务 47 8．持续改进 47 8.1业务流程的持续改进 47 8.2信息系统的持续改进 49 8.3知识管理 49 9．可行性分析 49 9．1外部环境分析 50 9.1.1政治经济环境分析 50 9.1.2行业的发展趋势 51 9.2安得自身能力分析 53 9.3系统重组前后对比 54 附录 56 附表一系统改进绩效评估指标一览表 56 附表二参考文献 59 1．导言 “以安全及时、准确周全、全程掌控的物流服务，超越客户的期望”是安得物流一贯追求与秉承的质量运作方针。安得物流作为以运输业务为主的第三方物流公司，每一天遍布在全国各个地方的上百个网点，发运着上千票货流量，作为专业运输供应商来说，客户要求能够随时随地、提供他们所托运货物的在途以及到货情况，这也是各个物流公司所必须面对的问题。在2006年以前，安得物流运输跟踪业务处理由各分公司来完成，各分公司具有对运输跟踪的管理权，并对异常情况跟踪进行处理。但由于各分公司对运输跟踪的关注度普遍偏低，造成了这一环节存在一系列的漏洞，如跟踪及时性差、信息可信度不高、对异常情况跟踪处理效率低、信息系统严重滞后、无法发挥本身具有的监控职能等。在途跟踪并录入信息各分公司 ext 总部运输活动信息反馈异常情况报告查询在途情况信息反馈异常情况处理客户图1－1 安得物流原运输跟踪的业务流程随着安得物流向专业化、国际化发展的步伐不断加紧，运输跟踪业务中存在的问题已经明显地制约了安得物流的进一步发展，2006年初，经公司管委会讨论决定搭建“呼叫中心平台”，将分散在各网点的跟踪业务全面回收进行统一管理，并根据跟踪系统化的原则，调整了系统相关模块以实现跟踪全过程都基于系统实施的要求，此外，还在系统中开设了在途跟踪异常报表查询模块，实现在途异常情况实时进行反馈并协助跟进。各分公司 ext 在途跟踪并录入信息异常情况协助处理监督异常情况的处理异常情况反馈异常情况报告异常情况处理呼叫中心查询在途情况客户图1－2 呼叫中心模式下的运输跟踪业务流程运输活动呼叫中心的成立和实施，使跟踪的及时性以及信息的可信度都大大提高，有效规避和减少了因跟踪不及时造成的运营风险；同时，实现了在途异常情况的实时反馈和协助跟进，解决了过去对于异常问题网点既做运动员又做裁判员的尴尬局面，有效提高了对异常情况处理的效率；通过与司机第一手的沟通，安得的呼叫中心掌握了网点调车渠道及异常成本的反馈，并及时发现网点违规违纪行为及存在的问题，达到对异常成本的有效控制；此外，跟踪系统的改进改变了以前网点以跟踪报表为依据、系统严重滞后的弊端，实现了跟踪系统信息化的目标，并基本实现了跟踪信息全程掌握的最终目标。 “呼叫中心”的成功实施有效地整合了安得物流的运输跟踪业务，而作为一个典型的例子，也在某个侧面深刻地反映了安得物流得以不断发展壮大和发展的秘诀，或者说是安得物流公司的品赋：高效、卓越的流程再造和资源整合能力，当然也少不了拥有优秀的物流信息系统作为辅佐。而随着第三方物流市场的全面开放，安得物流公司将面对这国内外市场的竞争压力，锐意进取的安得人不会停止改革的步伐，牢牢把握着行业发展的大好时机，为把安得打造成为专业的第三方物流公司和国内外知名物流服务品牌不断地努力。在深入分析案例中安得物流公司经营状况后，面对着安得物流公司在比赛案例中提及到的各种纷繁复杂的运营困境，而“呼叫中心”项目成功实施，继续发挥着其典型例子的作用，在方法论层面上给予了方案设计人员莫大的灵感，为撰写安得物流整体性系统解决方案提供了思路和切入的角度，并秉着实用性、针对性和前瞻性的方案设计原则，以及结合安得未来的发展需要，完成了整份关于安得物流公司物流系统重组的方案设计。 2．安得物流公司物流系统重组必要性分析 2.1环境分析 2.1.1外部环境分析政治环境分析外部环境分析规范、整顿物流行业，计重收费政策的实施；物流行业全面开发，竞争压力增加；经济环境分析对安得物流公司的影响对运作的规范性、运作效率提出更高要求市场竞争压力大大增加中国传统文化难以接受外包理念；大部分企业在交易基础方面重感情、轻法制影响公司运输业务利润；公司运作受到与众多买方协调障碍。社会文化环境分析经济高速度增长导致煤、电、油供应紧张；买方市场对物流的需求造成结构性影响。行业尚不成熟，市场有待开拓；建立在情感基础上的合作关系不稳定。技术环境分析越来越多的先进技术将在物流领域推广应用物流行业标准将逐步增多，将提高行业门槛企业技术投资能力比较弱，影响长期保持优势。竞争者分析国内部分传统的储运企业在单一领域基础好国际巨头进入，抢夺市场面临与更多的国有大型物流企业的竞争国际巨头的加入，将改变市场竞争格局客户分析新型建材、快消品市场增加，出口物流增长降低物流成本、提高服务、提供个性化服务是客户需求的趋势。综合运输服务能力较弱，国际物流未起步客户对现服务商的不满意而采取自营模式物流系统重组项目须以适应外部环境的变化为前提。图2－1 外部环境的变化对安得物流公司的影响 2.1.2企业战略分析物流系统重组项目必须以支持公司愿景和发展战略为目标。物流系统是公司愿景和战略的基石和物质基础战略导向 l 愿景：成为专业的第三方物流公司和国内外知名物流服务品牌 l 使命：围绕着“创新、领先、迅捷、高效”的理念，不仅努力为员工创造机会，为客户创造优势，为社会创造效益。 l 业务规划：核心产品包括有多样化的运输服务、全国范围内的仓储服务和广泛的区域配送网络在内的为顾客提供一体化的物流服务物流系统物流 Add Your Text Add Your Text 公司愿景和发展战略 2.2安得物流公司物流系统现状分析安得物流公司经过六年的发展，在全国各地已经拥有110多个物流节点，可调用车辆多达15000辆、仓储面积共100万平方米、自有配送车辆共150辆、16个区域配送中心和32个配送中心分布在全国各地，形成了丰富的“地网”资源。凭借着丰富的“地网”优势，并在公司“天网”—— 安得物流供应链管理信息系统的配合下，企业近年来成功的进行市场的开拓，在中国第三方物流行业站稳了脚跟，并赢得了越来越多客户的肯定。安得现有“地网”资源一览表2－1 物流节点仓储面积可调用车辆自有配送车辆区域配送中心配送中心 110多个 100万平方米 15000辆 150辆 16个 32个 2003－2006安得物流公司营业额表2－2 营业额(单位:百万) 年份 2003 2004 2005 2006 200 263 450 580 但伴随着安得物流公司规模不断扩大，经营范围不断扩张，而各地分散的物流资源和运作相对独立的物流节点，在满足内部客户和外部客户方面都存在一些准确、规范、及时性方面的问题，主要表现为：货源分散、零担运输、亏损路线运输使得成本升高、盈利下降现有的物流资源已不能满足业务拓展的需要大量小型供应商的使用使得服务质量无法保证资源分散，总部对各网点运作的协调和监管的力度不够与业主的关系融洽度仍有待提高供应链整合能力有待提高业务跟踪监管力度不够跟踪手段有待提升仓库设施设备落后，不利于仓库作业效率的提高；配送业务的实效和客户满意度有待提高，仍未实现BtoC配送信息系统的更新不能满足业务和管理发展的需要无科学、严谨的订价模型支持订价环节对流运输方式仍不能在较大规模的范围里实施 e 现物流系统存在的问题图2－2 现有物流系统主要存在的问题分析原物流系统问题归结：企业对数量众多、营运相对独立的网络节点缺乏有效的控制、协调、监管能力，集约化、精细化管理能力弱；原有物流资源已不能满足业务不断拓展的需要，资源“瓶颈”的制约因素在企业的发展壮大和新业务模式的开拓中将不断地凸显，而现有物流资源、运作网点“散、小、弱”的特点不利于企业实现规模化、专业化经营。以此为根源，引发出目前安得物流公司在运营中存在图中所列举的种种困境。面对着物流行业的全面开发，面对着新时代3C（顾客、竞争者、变化）带来的经营压力，呼唤着安得对现有物流系统进行重组、优化，以应对未来激烈的行业竞争，实现安得物流公司做精做强的战略转移。 3、安得物流公司物流系统重组的战略 3.1安得物流公司物流系统重组的目标对安得公司物流系统重组的最直接目标是优化原有物流系统，而系统优化的成果需要制定系统目标来衡量系统输出，以确定系统输出是否合理，以便对系统的输入和转化进行进一步的调试。总体目标： ² 面向客户和市场不断地提高客户服务水平； ² 整合内外资源全面降低运营成本； ² 创造组织速度和柔性并获得持续的竞争优势。目标分解：通过对三大总体目标的层层分解，相对应地以客户服务水平目标、财务成本目标、经营管理水平目标三位一体的目标体系，去构建安得物流公司物流系统重组的绩效评价体系，如图： ◆ 客户满意度 ◆ 客户保持率 ◆ 准时交货率 ◆ 响应客户服务时间 ◆ …… ◆ 净资产收益率 ◆ 资产周转率 ◆ 物流成本率 ◆ …… ◆ 产品破损率 ◆ 库存准确率 ◆ 车（船）满载率 ◆ 增值业务比率 ◆ …… Concept 财务成本目标客户服务目标经营管理水平目标图3－1 三位一体目标体系 3．2安得物流公司物流系统重组的原则：（1）顾客导向原则：以顾客为导向，要求安得在进行系统重组的过程中必须时时紧扣顾客的需求为主题进行。安得物流系统重组的根本目的是为了更好地满足客户不同的需求、不断提高客户服务水平，因此，安得物流公司在物流系统重组、物流资源整合的设计与实施，都必须以顾客价值为目标，将客户关系管理作为企业的长期发展战略，努力培养顾客对企业的忠诚度，这是企业系统重组得以成功的重要前提。（2）系统整合原则：物流系统重组的目标是实现企业物流系统的整体最优，而不是系统内部的要素目标最优，其系统重组范围以其供应链物流系统，即包括其上下游企业和内部所有物流资源的物流系统作为其系统的边界来进行重组，寻求更大范围的系统最优。（3）制度保障原则：任何管理的改革和创新都必须落实到制度的层面，而对企业物流系统的重组和企业业务流程的再造，势必牵涉到系统内部的方方面面。因此，安得物流系统重组项目不仅需要最高管理层具备改革的决心和战略的愿景，更需要企业面向流程、面向新构系统，进行组织架构、管理模式上相应的变更，并配合以项目管理、考核、薪酬等企业管理制度作为保障，使得企业物流系统重组项目得以真正实施。（4）持续改进原则：市场是变化的，组织的状态也不能一成不变。即使是企业已经完成了向流程企业的变革，也不能停止改革的步伐，系统的重组和流程的管理设计应该保持在不断改善的状态下，始终让企业的前端最大程度地给顾客带来满意，同时企业的后台内部建设也要保持一个最优的水准，这样企业才能获得持续的竞争优势。 3．3安得物流公司物流系统重组的框架物流系统重组、物流资源的重新整合，实质是再造企业物流流程，通过对现有的物流流程进行根本性的反思和再设计，以便迅速地提高企业运作流程的绩效水平。并在此基础上，改造企业的运作形态与运营模式，使企业由以职能为中心的传统运作形态向以优化资源配置为中心的现代企业运作形态转变。基于对物流系统重组和物流资源整合实质的思索，结合安得物流公司现有物流系统状况和为企业未来发展的需要，通过对企业整体业务流程进行重新的梳理后，提出由里及外、阶梯式上升的“三合一” 式安得物流公司物流系统重组的整体方案： ² 区域性物流运营模式的方案即采取简化、重组、取消等方式，对安得物流公司在全国各地的110多个物流节点进行有效整合，整合的重点在于通过回收安得各地区分公司、各运作网点的物流运营职能，统一收归区域中心所有，变分散的地方性物流运营为相对集中的区域性物流运营，从单位节点所获得利润转向单位地域利润去反映规模经济，并以此为核心再造企业业务流程；通过流程执行机构的整合以及在企业相关体制的保障下，不断地扩大和加强区域中心的规模和职能，切实落实区域性物流运营模式，而各地方分公司、各运作网点在区域中心的统一调控下找准自己的位置，以履行业务执行、市场开拓、客户维护等职能为主；最后通过组织再造和制度保障，并在先进的安得物流信息系统的配合，确保改革方案的成功实施。 ² 建立综合物流中心的方案整合原有“地网”资源，积极投建功能齐全、设备先进的安得新型综合物流中心（NDC），使其具备有效管理、调配、整合其控制的区域范围内各物流节点的能力，以全面配合区域性物流运营模式改革的实施，使安得物流公司实现大配送、大物流的局面。 ² 基于供应链的安得物流公司物流系统重组的方案经过以上对系统内部进行重组，形成企业集约化经营，并以规模化带动专业化，面向顾客，通过更好地打造安得信息平台和物流平台，提高供应链上的流程再造与资源整合能力，将安得物流系统重组的范围扩大至整个供应链物流系统的范围，寻求更大范围的系统最优。物流系统外部的重组基于供应链的物流系统重组，寻求更大范围的系统最优物流系统内部的重组建设综合物流中心，实现大物流、大配送，走规模化、专业化之路区域性物流运营，提高集约化管理水平图3－2 由里及外、阶梯式上升的物流系统重组方案 4．区域性物流运营模式的方案 4.1安得物流公司现有营运模式分析经过几年的发展，安得现有的业务运营体系主要以各分公司为主导。这些分公司广泛分布在全国各地，大部分都经营综合性的业务，即同时经营运输、仓储、配送等物流业务，但也有少部分分公司以单独经营运输、仓储或配送业务为主，安得总部通过计算机信息系统对其属下各个网络节点进行监控和协调。这种运营模式对安得物流公司业务的开拓发挥了重大的作用。通过管理重心的下移，一方面大大减少了总公司繁重的业务处理压力，另一方面也有利于安得向更广泛和更深入的地区范围开拓业务市场，扩大其全国网点的覆盖范围；同时，各分公司能够及时掌握不同地区市场的变化，更好地把握市场需要，提高了业务处理的灵活性。开拓业务获取订单确定订单反馈给客户进行业务处理财务结算安得分公司图4－1 安得各分公司营运、营销一体化运作业务流程但安得属下的分公司各自具有独立的运营体系，对自身的经营和收益负责。各分公司之间虽然有一定的联系，在必要的时候相互之间也会通过协调来共同完成业务需求，但碍于各自的利益保护以及公司有关网点协助的要求和制度，这种相互之间的合作并不紧密，因此各分公司基本上是各自为政，而总部通过计算机信息系统的远程监控和协调，已经难以满足安得物流公司业务的不断开拓和新节点的不断增多的运营状况，容易出现无效协调而造成的资源浪费和监控不力，增加经营风险。 B分公司 ext ④接受/拒绝 ①请求协助 ②接受/拒绝 ③请求协助下定单 A分公司 ext 客户 B分公司 ext C分公司 ext 其他分公司 ext ．．．．．．图4－2 安得物流公司原物流运营模式显然，在这种运营模式下凸显出种种的弊端 l 客户分散、多批次少批量订单问题 l 零担运输问题 l 选择运输车辆的成本问题 l 家电产品淡旺季的仓储问题 l 如何把信息反馈给客户的问题 l 对流运输货物集散问题 l 服务质量下降问题 l 增值服务的问题 l 分公司与分公司之间存在“内墙” l …… l 各分公司各自为政，各运营成本不是最优 l 分公司之间缺乏资源共享和信息沟通，导致总成本增加图4－3 原运营模式下的弊端从安得现有营运模式下的种种不足看来，其根本的症结在于网络节点的过于分散，只有分散的资源进行有机整合，才能充分发挥安得的优势，使其继续做强做大。就如同合唱一样，如果合唱队里每个人都随心所欲地唱，几十个声音此起彼伏，那充其量只能算作噪音；只有当合唱队里有了指挥员，并且每个人都按照指挥员的指挥来唱，才能唱出如同一人声音又远胜于一人声音的和谐乐章，这就是——和谐之美。 4.2安得物流公司营运模式的变革综合上述的分析，形成安得物流公司运营模式的改革方案：回收安得各分公司、各运作网点的物流运营职能，通过设立区域中心（可根据地域或业务情况设置）对其统一行使，使其充分发挥中心指挥调度作用，切实落实区域化管理；各分公司、各运作网点在区域中心的统一调控下找准自己的位置，以履行业务执行、市场开拓、客户维护等职能为主；最后通过组织再造和制度保障，在安得先进的物流信息系统的配合，确保改革方案的成功实施。指挥运作指挥运作指挥运作下定单反馈定单信息　反馈定单信息　反馈定单信息　反馈定单信息　下定单下定单下定单区域中心统一指挥运营运作网点运作网点运作网点运作网点客户图4－4 安得物流公司新运营模式 4.2.1区域中心与各运作网点职能简介 ◆ 收集各运作网点上传的定单信息 ◆ 定单处理 ◆ 协调和统筹业务运作 ◆ 下达业务运作任务 ◆ 财务处理 ◆ 运营管理和控制区域中心运作网点 ◆ 业务市场开拓、品牌推广 ◆ 接收定单、客户关系维护 ◆ 具体业务操作 ◆ 财务结算 4.2.2区域性物流运营管理的优势（1）实现“商物分离”，走集约化管理的道路，提高了经济效益在区域中心的统一运营控制的业务模式下，原区域内各分公司的物流运营职能统一收归区域中心统一行使，而各运作网点的主要职能则转变为执行运输、仓储和配送等具体业务的操作。这样的业务模式在一定程度上实现了“商物分离”，将物流设施及有关物流的功能从相对狭小的领域内分离出来，形成区域性的大物流和大配送，尽可能通过最少的环节、最短的物流路线完成业务需求，以达到降低物流费用、提高经济效益的目的。（2）分散的物流信息得到高程度的整合，有利于进一步开拓零担运输业务市场目前在零担行业，有规模的公司不多，市场空间十分巨大，毛利相对较高，是可以进入的一个重点行业。如果能够对零担运输业务进行有效的管理，将对于目前安得物流的运输业务有明显的支撑作用。实行区域性物流运营管理模式后，分散的物流信息能够达到高程度的整合，有利于在业务处理中提高集拼率，通过对零担运输货物进行再整合而达到规模效益，降低运输成本，获取更高的利润，因此，为安得物流进一步开拓零担业务市场提供了可能。（3）实现了资源的有机整合，提高业务处理效率，有效降低人员成本及运营成本区域中心实际上掌握了其区域内多个运作网点的资源（包括信息资源和物质资源），实现了安得公司资源的有机整合。资源整合实现以后，将大大提高安得物流的资源利用率，并同时降低资源的不合理利用率；同时，也有利于在业务处理中提高集拼率，发展共同配送和对流运输等业务，从而提高处理客户多种不同业务需求的效率，并有效降低运营成本，提升了盈利水平。此外，分公司的物流运营职能被回收后，可大量的削减员工数量，达到降低管理成本的目标。（4）职能的分离，有利于分公司专注于市场营销职能。分公司的职能（物流运营职能）看似被弱化了，却强化了其营销、客户关系管理、品牌推广等方面的职能。各分公司可更专注于业务的开拓，拓展企业的业务量以及能够开展更深层次的客户服务项目，更好地发现客户的需求点，提高客户服务的质量。 4.3区域性物流运营模式下安得物流公司流程执行结构的整合经过业务流程重组以后的安得，物流运营权被统一收归到区域中心，区域中心集成了本区域内的全部物流资源，掌握了仓库，配送中心，运输的实际指挥权。随着业务重组后区域中心的出现，旧有的流程执行机构也不再适合新的业务流程需求了，因此必须通过重组，形成一个与区域中心进行统一运营控制、以业务流程为中心的运营模式相匹配的流程执行机构。 4．3．1 原流程执行机构分析：结算 A分公司市场部传递定单信息单据上报仓储部下定单传递定单信息单据上报财务部客户传递定单信息单据上报运输部协调协调协调配送部结算其他分公司单据上报仓储部市场部财务部单据上报运输部单据上报配送部图4－5 原流程执行机构在安得原有的业务流程中，客户向A公司的市场部下定单以后，市场部将把定单信息传递到各个运作部门，各运作部门根据定单信息组织工作，然后完成定单需求后便把相关的运作单据上报到公司的财务部，由财务部凭单据向客户要求结算。但如果 A公司的能力不足以完成定单需求，则其运作部门便需要向其他分公司的运作部门请求协助以完成定单。在协助完成定单的过程中，其他分公司的运作部门在完成定单需求后便会把相关运作单据上交到其公司的财务部，由其公司的财务部凭单据向A公司财务部要求结算。４.３.２流程执行机构的整合整合前（目前）整合后 C分公司仓储部 A分公司仓储部 A分公司运输部 B分公司仓储部协调运作中心整合 C分公司配送部 B分公司运输部 l A分公司配送部 C分公司运输部 B分公司配送部路线信息库存信息车辆信息整合后整合前（目前）定单处理中心整合各分公司运输部各分公司仓储部各分公司配送部定单处理整合后整合前（目前）整合财务中心 A分公司财务部其他分公司财务部 B分公司财务部财务信息及处理图4－6 流程执行机构的整合 4．3．3各流程执行机构的职能要求 l 加强战略规划职能，确保安得在更大范围内进行合理配置 l 强化流程管理职能，实现业务流程全过程无缝连接，提高安得的协调和控制能力 l 加强市场职能，积极开拓各项新业务，提高利润空间 l 提高业务处理效率，所涉机构职能不重叠、不冗余，各司其职，各尽所能 l 提高总部对下属分公司的协调、控制能力，逐步理顺运营管理控制、信息控制、财务控制、权限控制等关系４.３.4流程执行机构重组原则 ●管理明确原则避免多头指挥和无人负责现象流程执行机构重组原则 ●权责利对等原则每一管理层次、部门、岗位的责任、权利和极力都要对应 ●精干高效原则在保证任务完成的前提下，应力求做到机构简练、人员精干、管理效率高 ●灵活性原则保证对外部环境的变化能够做出及时、充分的反应 ●为流程服务原则保证组织结构由为职能服务转变为为流程服务 ●有效管理幅度原则各部门直接管理的业务量和幅度应在合理的范围内 ●执行和监督分离原则保证监督机构起到应有的责任 ●协作原则注重目标、任务的统一性４.３.5重组后的安得物流公司流程执行机构经过流程执行机构的重组后，安得物流公司得流程执行机构主要由区域中心的定单处理中心，协调运作中心、财务中心，以及分公司的市场部、运作部、财务部构成。各流程执行机构的职能：区域中心协调运作中心财务中心定单处理中心根据定单需求情况以及各分公司的资源情况制定最优业务处理计划，并按此计划向各分公司的运作部下达运作任务。根据定单处理中心传来的定单信息以及各分公司运作部门上交的运作单据对各项业务运作进行财务结算，并进行记帐等财务处理；将结算结果信息传递到分公司的财务部，以便其执行结算。接收分公司的定单信息；根据客户信用度和价格系统对定单进行报价，考虑现有资源能否满足定单需求以及能否按时完成定单，确定是否接收定单；如果接受定单则将定单录入待处理系统及执行相关定单处理工作；将定单信息传递到财务中心以便生成财务结算信息。分公司运作部财务部市场部开拓市场，招揽客户；接收客户定单并传递到区域中心的定单处理中心进行处理。根据财务中心传递的财务结算信息向客户执行结算工作。按照协调运作中心下达的运作任务进行业务运作，并将运作单据上交到财务中心以便其进行财务结算处理分公司区域中心结算信息财务部客户财务中心执行结算单据上报客户运作部下定单传递定单信息协调运作中心下达运作任务协调运作中心传递定单需求市场部定单处理中心定单处理中心传递定单信息图4－7 重组后的安得物流公司流程执行机构 5、建立综合物流中心的方案 5.1设立大型物流节点必要性分析 5.1.1安得公司物流网络现状物流运营权收归安得区域中心后，安得的物流运作质量得到了提升，但是由于受资源的分散情况地制约，安得仍然不能很好的实现规模效应，对于安得未来的发展不利。安得现有的物流运营网络中小而散的物流节点众多，因此商物分离后的物流系统依然缺乏综合性的物流功能，现有的物流运作网络的特点如图所示： l 物流资源整合程度低 l 人员专业素质参差不齐，服务水平低 l 较大规模的配送中心少 l 传统仓库功能单一，吞吐量力小，功能不完善，无法适应物流业务发展的要求 l 仓库多而小且散需多头拉货配货，效率低，成本高 l 多使用传统设备且已老化，无法提供各种增值服务，开拓新业务，效率不高，服务质量低 l 仓库以租借使用权为主，库内作业由业主提供，人员专业素质低，流动频繁，对作业不熟悉 l 缺乏员工培训，野蛮操作现象普遍，极大降低了物流作业质量，增加了作业成本 l 资源多数来自外部，本公司控制资源少。运作成本难以控制，对公司长期发展非常不利 l 一旦外部资源供应受阻或竞争对手

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