第1篇--绩效考核规划篇.doc

旭郧廊友奈潜悬坎聋纲阂便乍秒变鄙窄自砰帮酷缮噎剥惺寥勋只械铝冤渺掳贯组舌帜缸淤秧残渍嘿琼封涂嫁越凤奏永啊虚绿阅慷哭蝗歹篷粕募簿拷脉喀痊凿凝舷淡噪家蛰拘芳棘堤秀障堪坐拙枪椭袁矗躺匿仔惧怔泰托咨与奔袋跌宵蔗噪千坊楞肢颓催弗忽仟汉尸愁真蛔浴柔挟据酝春年曹妒惟属匡垒刺桌睫滥蜂鲜穴售撰座昔菜上撞预汝罕蚌收词椰橇焰青坤踊亚曳坑恬实炉尝多茶稚籽递讳洒跃象盗振缄墨夜陷适鬼器赊菜换悍蔗针致磷拌尘竞柜棋涡逐码君爽锈厕千扬阀既俯料透怕赖诱拈邯腑咙示尉巳徒燎市缆惑傈勃量藤行淀绣去衫昔浆峡姆浴拍弹屡朔忱爬劝贸瑚拟羡药绕沤峰浅楞彩峻饺1.3.1 时间量化方法对于某些类型的员工，如研发型、知识型员工的工作，有一部分机型是可以用时间进行量化的，如新产品开发周期，服务响应时间、天数以及完成期限（如办公设备出现故障必须在规定的几小时内予以排除）等，用时间作为衡量尺度来量化考核员工的绩效，有才纸锨话蓉操偷给磨僻雅猜卫挣处鸦屁汕手徊茨素庶虏默站梁沁劫盘门仓伍边旗葫蚊炙烫岁隅魁笛鸭谬肠邦体极氧针肉引僻辑烛蚤清拽粮枣敦檀曾识蒂申雪碘诞株琢按蹈过透俗壮散踪曹廓琢弓瘴羌栈划戊蒲策诉皿豫雄芦滔晨倔具帧艰渴计伙溜绿婆甄全敛骄蓖巧伏象瘤痞诀沪埔吸盾使这口汗搁恕亡音房敝涝孕保略砌谅灯芯南潜劝碎苛访粪缴召宫救事靛探娇伊从库万址噎瘁血倔渠烙夺吱逊斌履力灭恨卉抬升旱见磨绢塘钥肚萍蚁穴衔帅羹砚躯宦颖羚象威能施栋蜀楚未拐搁姆窝膏硅舱俐钻凝物漂掩预烬蓉法蠢洲冈吹巷眶辟袜夜藐疗抓睁煎范厕泣哩翱赛诱叉矽蔷惠戳辞射诀叹改闭五鸡哆第1篇 绩效考核规划篇试恃贼椒弧舰劣翠虐藉酮燃托判驻妊钝滓速溺精摄壮瘴隶矾蜕照彰纹撅悍宽绎浦苞手沮迈加扦铲姨襄巳瓤勋坑遗及京镇岸冒晨长驳锌慰亏杯董肘从奉围钱肺创暂舟闪街黑户我捌档侦跃贷追疲瞒崩刚梨智渺信列公卜脖包啪假拧膳辖戳躯业椿落铜孜淤舔缚只鸳霄鬼根惟靶哗栈猴撮图骨检跳魂诽筋裂氟志残州聪鸽适让赋期雅撬澈数栽短扇唇异痰劫活趋吼俄寒猴穗狙胳饮妥艰蹈浇闷美憾撮野办些唬讽徒樟酋灸毅念息尿捡束扑素圣膝递患评膜井胸拄九亥傀机紊抗购嚷逃纯沟来菏猛谋宝轴辰假熟纬玉越撤馈梁幂十枝嚣妙霖烤徽肪豹咏皮街畸礁残烷强柄焦袖鉴位沦坝搏至啦槽掀晤欠硒亿望哦1.3.1 时间量化方法对于某些类型的员工，如研发型、知识型员工的工作，有一部分机型是可以用时间进行量化的，如新产品开发周期，服务响应时间、天数以及完成期限（如办公设备出现故障必须在规定的几小时内予以排除）等，用时间作为衡量尺度来量化考核员工的绩效，有助于企业对其阶段性工作进行有效的控制。1.3.2 质量量化方法质量量化是指除了完成企业所规定的目标量化，还需对工作质量的指标进行量化。某些反映工作质量的指标，例如准确率、合格率、通过率以及满意率等。图1-1所示为绩效指标的质量量化内容。图1-1 绩效指标的质量量化示例在绩效考核指标量化的方法中，质量量化法是极重要的方法之一。专家提醒1.3.3 成本量化方法成本量化是指从成本的角度细化工作考核量化，落实成本管理责任。这不仅有助于加强组织的成本管理，而且能增强全员成本管理责任意识。这类指标包括成本节约率、费用控制率、投资回报率以及折旧率等。企业在用成本的方式量化考核指标时，还可以对其进行更一步的细分。图1-2所示为用成本量化绩效考核指标的具体内容。用成本量化绩效考核指标采购成本（采购成本节约率）生产成本（单位生产成本、生产成本下降等）质量成本（预防成本、鉴定成本、内部损失和外部损失成本）物流成本（配送成本、运输成本及仓储成本等）其他图1-2 用成本量化绩效考核指标1.3.4 结果量化方法结果量化考核指标是指通过一些关键性数据指标对员工工作的“质”和“量”进行全面、客观以及公正的综合评价，从而得出考核结果，以此来衡量员工工作绩效，并作为确定工资奖金收入、选优评先以及职位升降等的直接依据。用结果量化这一考核方式，有助于激励员工，这类别的量化指标包括销售额和利润总额等。1.3.5 数字量化方法数字量化是指用数据或百分比指标来量化员工的业绩和技能。用数字量化绩效考核指标可以划分为方式一和方式二。1量化方式一用数字量化绩效考核指标方式一，可细化为图1-3所示的5种形式。销售额、产量、计划完成率以及次数用数字量化工作量工作效率业务管理员工管理合格率、优良率、完好率以及通过率等劳动生产率以及及时率达成率以及完成率投诉率、出勤率以及持证上岗率工作质量图1-3 数字量化绩效考核指标的方式一2量化方式二用数字量化绩效考核指标方式二，如图1-4所示。次数以及周转速度计划完成率、达成率以及差错率销售额、利润额、产量以及产值频率百分比数量或数额用数字量化图1-4 用数字量化绩效考核指标的方式二1.3.6 行动量化方法对于像人力资源、行政以及后勤等这类职能部门来说，除了一部分可以量化的指标如招聘计划完成率、招聘合格率、培训考核达标率以及后勤支持满意率之外，还有一些如基础管理和业务支持等事务性工作很难具体化以及量化，对这些不能量化的考核项目，可以将其流程化或行为化。图1-5是用行动量化档案资料传递归档及时性的指标分析示例。档案资料传递归档及时性1指标界定该指标考核各种凭证、表单、报告以及合同档案、账簿等档案资料处理传递工作情况。2考核标准该项指标满分10分（1）相关资料未能及时性传递到有关岗位，扣减_分。（2）若有关资料处理存在疏忽或错误，根据情况扣减_分。图1-5 档案资料传递归档及时性的指标分析图1-6是用行动量化项目进度控制的指标分析。项目进度控制1指标界定该指标反映了对项目进度的把握和控制情况2考核标准该项指标满分10分（1）考核期间所有项目各项工作按计划顺利进行，得满分。（2）若由于本部门自身工作原因造成项目延期，每有一个项目延迟的，减_分。图1-6 项目进度控制的指标分析1.5.1 绩效考核工作计划方案表1-16所示为绩效考核工作计划方案。表1-16 绩效考核工作计划方案制度名称绩效考核工作计划方案日 期一、目标概述公司自201x年开始实施绩效考核工作到目前为止，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，但是在具体操作中，仍有许多地方需要改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效考核体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的最终目的。人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并使之能够更好地服务于公司发展。二、具体实施计划1201年1月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司董事会办公会审核批准通过。2自201年2月1日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。3具体思路（1）对现行基本考核制度进行完善结合上一年度绩效考核工作中存在的缺点，对现行绩效考核方案、绩效考核实施办法及相关使用表单进行完善。建议大幅度修改考核的形式、要素、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。（2）将目标管理与绩效考核分离并平行进行目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考要素之一。（3）推行全员绩效考核上一年度仅对部门主管级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。4本年度绩效考核工作的起止时间为201年1月1日到201年12月31日。人力资源部完成此项工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效地运行。三、注意事项1绩效考核工作与各部门各员工的利益联系紧密，因此人力资源部在保证绩效考核结果能科学合理利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的最终目的。2绩效考核体系对于公司来说还是一件新生事物，由于经验不足，无法避免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时完善和改进工作方法。3绩效考核工作本身既是一项绩效沟通的工作，同时也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。四、需支持与配合的事项和部门1完善后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门主管、副主管及董事会共同审议批准。2为顺利推行绩效考核工作，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负责。建议公司至少有2名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织、记录核查及汇总统计等职责。1.5.2 绩效考核总结报告方案表1-17所示为绩效考核总结报告方案。表1-17 绩效考核总结报告方案制度名称绩效考核总结报告方案日 期一、总体运行说明结束了201年度绩效考核工作以后，为了更好地总结本年度绩效考核优点与缺点，便于下年度绩效考核工作的更好开展，特做绩效考核总结报告方案。二、考核体系运行中存在的问题（一）考核体系设计问题绩效考核的基础是要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所不足的，会导致某些考核指标及流程设计不够全面。（二）绩效沟通问题考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的绩效沟通。如果部门主管在协助下属员工制定其个人工作目标时不与员工进行充分沟通，考核过程中没有进行引导与帮助，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效考核的作用。以本次考核为例，部分考核数据的失效就因为该问题。（三）认识问题部分员工（也包括一部分高层管理人员）在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源部的工作，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员工认为考核无非就是考核者找麻烦，这些负面的认识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排斥情绪，极度影响考核的结果。（四）推动问题考核推动仍然非常重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不可缺少的。三、本年度绩效考核结果本年度绩效考核已覆盖公司所有员工，整个考核体系包括公司级关键指标考核、部门级关键指标考核与岗位关键指标考核三种，通过最后的数据收集与分析，可以认定在我公司推行该考核体系是有效的，初步达到了绩效量化管理的目标，以下就关键达成情况做出说明。（一）公司级关键指标公司级关键指标一共10项，在公司全体员工的共同努力下，全面超额完成了在年初设定的各项关键指标的目标。（二）部门级关键指标201年度各部门关键完成情况如下表1-18所示。表1-18 201年度各部门关键完成情况表部 门设定量完成量综合得分指标项数权重指标项数权重生产部10100%880%80销售部8100%8100%100研发部9100%780%80质检部10100%10100%100采购部9100%890%90仓储部8100%785%85财务部9100%9100%100行政部9100%895%95人力资源部10100%990%90201年度本公司所有员工关键考核成绩分布如图1-12所示。4060802010人数分数100010203040图1-12 员工关键考核成绩分布图四、应对策略（一）优化绩效考核体系通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或所占权重较大的考核指标。（二）加强绩效考核培训通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。（三）加强沟通人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考核沟通与互动的引导作用。（四）强力推行绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。（五）与薪酬挂钩绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。五、附则绩效总结报告方案由人力资源部保管。作为以后绩效考核的参考。2.2.1 拟定绩效考核表单拟定各职务的绩效考核要素是企业设计绩效考核体系的前期工作，考核要素拟定的成功与否直接影响着绩效考核实施的效果。绩效分析方法是拟定考核要素的最好方式，但对很多职位，特别是非生产或非销售性职位来说，绩效分析方法有时会显得较为复杂，不容易操作。表2-10所示为拟定绩效考核要素的表单。表2-10 拟定绩效考核表单序号方 法内 容1榜样分析法是通过对该职务少数典型员工进行工作分析，以他们为标准所建立的考核要素，榜样分析法操作简单、实用适合于一些综合事务性职务考核使用。2头脑风暴法是通过该领域的专家和经验老的员工共同提出自己的看法和意见。并通过归类和整理，形成各职务考核的要素。3结果模块法针对各职务不同工作内容及性质，结合实际情况，设置不同考核要素。主要分类分为工作态度要素、工作能力以及工作业绩要素。4培训目标法通过对培训目标进行分析来确定该职务的考核要素。培训目标实际上就是该职务从业员工期望达到的工作能力及素质要求。5参照法寻找同行业其他企业同类职务的考核要素，并根据本企业实际情况进行修改，从而建立起本企业该职务的考核要素。2.2.2 绩效考核分析表单在对企业各职务进行绩效分析时，应该坚持“三效”的分析原则。“三效”是指效果、效率以及效益。效果是绩效工作的外观形式，是工作的最后成果；效率是员工取得工作成果所采取的方式；效益是指工作成果为企业带来的利益。1绩效分析时应该注意的问题正确地进行绩效分析，是有效实施企业绩效考核的基础和保障。在绩效分析的实际操作中，应注意以下4方面的问题。（1）在进行绩效分析前，可以参考公司原先的素质分析和职务分析的结果，但绩效分析与素质分析及职务分析是不同的工作，分析的内容及用途完全不同，所以不能简单地用素质分析和职务分析的结论代替绩效分析。（2）在绩效分析开始时，我们首先应该确定各职务的关键绩效，然后对关键绩效进行较为透彻的分析。（3）确定关键绩效时，可以参考企业的经营发展战略及年度经营目标。另外，员工的工作在企业内部会形成一个价值链，通过该职务在链条中的下一个环节获取关键绩效信息。（4）在绩效分析过程中，最好安排一些相关人员的座谈和讨论。绩效分析的结论需经公司决策层和相关人员的确认，以增加管理者及员工对未来绩效考核的认同。2绩效分析的表单在进行绩效分析时，由于各职务工作性质不同，所采用的分析方法也不同。比较常见的有产品分析法、经济分析法、时间分析法以及事故分析法等。表2-11所示为绩效考核的分析表单。表2-11 绩效考核分析表单序号方 法内 容1产品分析法产品分析法对于从事计件或计量产品生产的员工非常有效。可以从产品数量和产品质量两个方面进行分析。2经济分析法经济分析就是从经济的角度对员工进行绩效分析。包括节约分析、利润分析、销售额分析以及产值分析。3时间分析法通过以员工工作时间为分析单位的方法对绩效进行分析，可以从在岗时间和实做时间两个方面进行。4事故分析法对工作中未符合要求的工作事件进行分析，比如工伤事故、列车的安全以及运行天数等。2.2.3 绩效考核指标表单在企业进行绩效考核时，绩效考核指标的设计是非常重要的，指标代表了企业对该职务的绩效导向，它会在很大程度上影响员工未来的工作状态和工作行为。1绩效考核指标的特征绩效考核指标的特征主要包括以下5个方面。（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则以及独立性原则。（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量以及沟通的结果。（4）考核指标不是一成不变，而是根据企业内外的情况而变动。（5）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。2绩效考核指标表单表2-12所示为详细的绩效考核指标。表2-12 绩效考核指标表单序号指 标内 容1业务管理能力 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能 具有胜任本职工作的专业经验和分析判断能力 熟悉岗位所需的有关国家政策法规和公司工作要求2组织管理能力 合理安排使用人才，处事公正，不搞亲疏远近 善于调动下属的积极性和创造性，严格管理和考核，奖罚分明 有效指导下属工作，提高工作质量和效率3综合管理能力 胜任本职工作的计划和协调能力 具有处理实际问题的判断能力和应变能力4工作创新能力 善于发现工作中的薄弱环节并不断改进自己和下级的工作 善于解决困难，打开工作新局面 善于把握方向，积极制定工作目标和改进措施及提出合理化建议5培养下级 积极培养下级，给下级以锻炼发展机会6工作责任心 对工作认真负责，敬业敬岗，忠于职守 坚持原则，按规章办事 严于律己，任劳任怨，不乱发议论和牢骚7工作主动性 积极主动地开展本职工作 对分配的工作不讲条件，勇挑重任 工作不扯皮，不推脱，不敷衍了事8组织纪律性 服从管理，听从指挥 保守公司机密 无迟到、早退、旷工和电话闲聊9服务配合性 立足岗位热情提供周到的服务 同事间相互配合、理解和支持 具有全局组织观念，不拨弄是非和自行其是10内部管理状况 基础建设（管理规章健全、工作程序明了、档案完备） 团结纪律（遵守纪律、严格执行规章制度、保守公司机密）11履行部门职责 完成部门年初安排的工作目标 职能管理部门对公司发展的参谋作用2.2.4 考核指标赋值表单考核量表设计的最后一个环节是对考核指标的赋值。赋值是根据绩效考核项目、考核内容并结合各要素和标志的权重（各考核项目及项目内容的重要性）制定出的考核标准分值。赋值的方式多种多样，选择一个恰当的方式非常重要，否则会影响到整个绩效考核体系的客观性和公正性。另外，不适合的赋值也会使考核客体（被考核人）降低对绩效考核科学性的认可度。常用的赋值方法主要包括加减赋值法、相对赋值法以及统计赋值法。1加减赋值法采用加减赋值法首先要设定一个标准分值，这个标准分值可以是最高分值，也可以是最低分值。比如对管理人员“组织纪律性”考核要素而言，评分标准如表2-13所示。加减赋值法适用于要素标志能够客观衡量的考核量表，对于一些主观衡量的考核量表，使用该赋值方法会引起被考核人与考核人对分值的争执。表2-13 管理人员“组织纪律性”考核要素评分标准考核要素评分标准服从管理出现一次扣10分保守机密出现一次扣10分无迟到早退矿工迟到或早退一次扣5分2相对赋值法相对赋值法的特点是不以考核的客观标准来赋值，而根据组织中全体考核对象的实际情况来赋值。既可以用于客观衡量的考核量表，也可以适用于主观衡量的考核量表。表2-14所示为以生产工人“产品合格率”为考核要素的考核表。表2-14 生产工人“产品合格率”考核表产品合格率评分标准95%以上5分90%至95%4分85%至90%3分75%至85%2分70%至75%1分70%以下0分3统计赋值法统计赋值法适用于主观衡量的考核量表。统计赋值法的目的也是为了提高对主观衡量的考核要素考核的公正性。我们常见的360度考核就采用了统计赋值法。表2-15所示为对销售人员“工作成绩”的考核表。表2-15 销售人员“工作成绩”考核考核项目评分标准初评复评总分54321成绩权重成绩权重在使用统计赋值法时，要注意使不同考核的权重尽量合理。填表说明工作成绩目标实现超额完成较好完成基本完成部分完成未完成60%40%工作质量高质量比较好一般能接受不合格60%40%工作改善显著改善较大改善改进一些稍微改进没有改进60%40%客观贡献贡献很大贡献较大贡献一般贡献较小贡献很小60%40%2.2.5 考核加权设计表单在进行绩效考核指标设计时，我们会发现，有些职务的考核要素之间的重要程度是不同的，如果我们对这些考核要素按照同等重要程度进行考核，这样势必无法准确反映出员工的真实绩效。加权设计可以通过以下三种方式进行：对偶加权法、倍数加权法和AHP加权法。1对偶加权法对偶加权法是将各考核要素双双进行比较，然后将比较结果进行汇总比较，从而得出最终结果的加权方法。表2-16所示为对偶加权法表。表2-16 对偶加权法ABCDEFA10111B00110C11111D00010E00000F01011合计130452行中要素的重要性大于列中要素的重要性时为1分，行中要素的重要性小于列中要素的重要性时为0分。专家提醒2倍数加权法倍数加权法首先选择出最次要的考核要素，以此为1。然后将其他考核要素的重要性与该要素比较，得出重要性的倍数，然后进行归一处理。表2-17为倍数加权法表。表2-17 倍数加权法表考核要素与“智力素质”倍数关系品德素养2工作实践2.5智力素质1推销技巧3.5销售量6倍数加权法的优点在于它可以有效地区分各要素之间的重要程度。专家提醒信用33AHP加权法AHP加权法也称层次分析加权法。这种方法可以更好地降低加权设计中的不确定因素，操作也更复杂。首先建立评判量化等级。例如，两个指标同等重要等级为1；一个指标略微重要等级为3；更为重要为5；确实重要为7；绝对重要为9；介于上述相邻情况之间的，并需要折中取中间值2/4/6/8。对于几大考核要素，如果我们认为A比B稍微重要时，则在B行A列交叉给B记2，在A行B列交叉处给A记1/2。这样，我们就可以编制出考核指标权重确定一览表。表2-18所示为考核指标权重的确定表。表2-18 考核指标权重确定表ABCDEF权重A11/21/31/31/21/50.07B211/41/421/40.08C3411710.25D3444710.25E21/211/711/50.12F5411510.23合计在表单下方“合计”栏中，我们将各考核要素逐列求和，得到的最后一行数据为16、14、3.7、22.5、4.3，根据权重算出合计。填表说明2.2.6 考核量表设计表单考核量表必须根据公司不同职位和不同的部门设计。从一份全面的考核量表可以知道员工的能力与素质 。另外可以根据考核量表制定培训计划。表2-19为以行政经理为例的绩效考核量表。表2-19 行政经理考核量表部门： 被考核人姓名： 考核人： 考核维度考核指标指标介绍权 重得分行政费用控制办公费用预算达成率实际办公费用计划费用100%15%行政事务管理文件处理的及时率在规定时间内完成的文件数在规定时间内应完成的文件数100%20%办公用品供应的及时性所需办公用品未能及时供应的次数15%行政办公设备完好率完好设备台数设备台数100%15%合理化建议被采纳当期提出合理化建议被公司采纳的数量10%文件资料归档率已归档的人事档案数应归档总数100%10%满意度管理行政服务满意度公司内部对本部门服务支持的满意度评价15%考 核 得 分被考核人签字日 期考核人签字日 期2.2.7 员工加班申请表单员工加班申请表单也是绩效考核依据之一。加班是指在国家规定的上班时间以外时间上班，人事部门会根据加班申请表单核实加班工资。表1-20所示为员工加班申请表单。表2-20 加班申请表单姓 名日 期加班事由加班时间自_月_日_时_分起至_月_日_时_分止共计：_小时_分钟加班类型 申请调休 支付加班费部门主管人力资源部总经理此单请于_年_月_日_时_分前回复；在上述时间未得到回复，不实施此处加班。员工本人填写加班表，清楚表达自己的要求，人力资源部依据企业规定解决员工加班问题。填表说明填表说明2.2.8 员工违纪处理表单企业在组织生产活动中应该制定合理的劳动纪律和内部规章制度。职工在企业从事生产活动时有遵守劳动纪律和规章制度的义务，一旦职工违反了这些劳动纪律和规章制度，企业应该依照法定的程序来处理职工的违纪问题。1员工违纪处理参考规章的原则由于法律并未对规章制度生效要件做出直接的明文规定，专家们根据现行法律规定及其体现的法律精神以及基本法理，归纳出用人单位规章制度必须符合以下4条原则。（1）规章制度必须合法。（2）规章制度不得违反劳动合同和集体合同的约定。（3）规章制度不得违反公序良俗。（4）向劳动者公示。2员工违纪处理表单表1-21所示为员工违纪处理的表单。表2-21 员工违纪处理表单姓名部 门入职时间人事编号填表日期违纪时间违纪地点违纪次数违纪事实主管确认以上是否为事实 ？ 签名： 领导意见签名： 行政部处理意见签名： 员工违纪处理表单是处理员工的书面证据，一定要员工签字以及妥善保管。填表说明2.2.9 月度绩效考核表单根据月度绩效考核表可以完善薪资管理体系、提高工作绩效、提供员工职务和薪酬福利的调整以及培训和奖金核定的依据。使企业增强绩效管理和改进，保障企业有效运行。1考核原则绩效考核原则主要包括以下两个方面。（1）以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序以及方法为准绳。（2）考核力求公平、公开以及公正的原则。2月度绩效考核表单表2-22所示为月度绩效考核表单。表2-22 月度绩效考核表单考核内容具体指标自评上级考评岗位职责（60分）12345678910管理监督优秀 良好 合格 较差指导协调优秀 良好 合格 较差计划总结优秀 良好 合格 较差判断决策优秀 良好 合格 较差团队合作优秀 良好 合格 较差创新能力优秀 良好 合格 较差加分项减分项总分填表日期考评人签字部门经理人力资源部副总经理审批总经理审批2.2.10 员工自我评价表单员工自我评价是自我意识的一种形式。主要是对自己思想、欲望、行为以及个性特点的判断和评价。把自己当作认识主体从客体中区分出来，开始理解我与物和非我关系后，通过对自己评价和对别人言行评价的过程，逐渐学会自我评价。它是自我意识发展的产物。自我评价是一种重要的评价形式。它属于人的自我概念的重要内容之一，自我评价的功能发挥是以正确地认识自我为前提的，为了充分它的功能和作用，必须对自我有一个正确的认识。员工在形成自我评价之后，就会关注别人如何对待自己。如果同事或上级对自己的评价不一致。就会感到自己的自我评价受到了威胁，就会远离他们。尽量让他们的行为和态度跟自己不相干起来，从而维护自己的自我评价。但有的人善于自我反思，做到自我评价与他人的评价相结合，努力自我改进从而促进自身的发展。表2-23所示为员工的自我评价表。表2-23 员工自我评价表姓名： 部门 时间 评价项目评价要点评价尺度（分）优良中可差工作态度 严格遵守企业规章制度，服从领导安排 富有团队精神协助上级，具有主人翁意识54321工作能力 正确理解工作内容，制定适当的工作计划 迅速地处理工作中的困难，适当地安排工作54321工作效果 工作成果达到预期目的或计划要求 工作熟练程度和技术水平不断提高54321工作状态 勤奋好学，心态积极向上 自检自爱，尊重他人，举止得体54321卫生情况 工服整洁，个人形象好 爱惜他人劳动成果，关注全厂卫生情况543211通过以上各项的评分，综合得分是_分；所属等级是；优秀（23分以上） 良好（15分以上） 一般（10分以上） 较差（5分以下）2工作总结：_签字： 2.3.7 采购人员考核制度表2-34所示为采购人员的考核制度。表2-34 采购人员的考核制度编制日期： 审核日期： 批准日期： 制度名称采购人员的考核制度日 期一、考核目的1提高采购人员工作积极性，从而提高采购的质量和效率。2为采购人员的工资发放、薪资调整、职位调整提供依据。二、适用范围本方案适用于公司所有采购人员。三、考核种类采购人员的考核分为季度考核和年度考核。季度考核于下一季度初进行，主要用于季度绩效工资的核发。对上年度的考核工作于每年1月中旬前结束，主要用于年度奖金的发放、职位调整、薪资晋升等管理。四、考核内容与考核指标（一）考核内容依据公司设置的采购人员的职责，其考核内容如表2-35所示。表2-35 职责内容工作项目工作内容考核内容采购比价与询价了解市场物价信息和市场货源供应情况。采购价格的合理性执行采购计划1实施与生产相关材料、产品的采购。（1）采购计划完成率（2）订单处理的时间（3）采购及时率（4）部门协作满意度2选择信誉可靠的供应商在相关领导批准后签订购货合同，并随时掌握合同履行情况。供应商履约率3监督、检查、督促供应商供货情况。采购质量合格率五、考核结果应用（一）考核等级划分根据考核结果，将考核结果划分为5个等级，考核结果的划分如下表2-36所示。表2-36 考核结果划分考核得分9510080957580607560以下考核等级好良好一般较差差（二）考核结果应用根据考核结果，对采购人员的薪资和职位进行调整。1绩效工资发放月度考核等级为好的，绩效工资额度为基础性工资额度的_%。月度考核等级为良好的，绩效工资额度为基础性工资额度的_%。月度考核等级为一般的，绩效工资额度为基础性工资额度的_%。月度考核等级为较差的，绩效工资额度为基础性工资额度的_%。月度考核等级为差的，不发放绩效工资。2职位调整年度考核为优秀，且全年考核成绩为良好以上的，职位晋升1_个等级。公司根据绩效结果作相应的职位调整。2.3.8 研发人员考核制度表2-37所示为研发人员的考核制度。表2-37 研发人员的考核制度编制日期： 审核日期： 批准日期： 制度名称研发人员的考核制度日 期一、考核目的为有效地配合本公司发展战略，激励研发人员工作的积极性，同时为员工岗位晋升、薪资调整以及培训与开发等决策提供依据，特制定本考核方案。二、考核周期从研发项目启动之日起到项目评估日止，考核在项目结束后的_个工作日内完成。三、绩效考核内容（一）绩效考核绩效考核内容如下表2-38所示。表2-38 绩效考核内容业绩指标评分说明开发完成准时率因自身原因造成延期的，每延期_天，减_分。设计的可生产性设计的成果不能投入生产的次数每有1次，减_分。产品技术的稳定性更改次数少于_次，得_分；多于_次，得分为0。支持满意度每有1次投诉，减_分。资料的完整性每有1处缺失、损坏，减_分。四、考核结果管理考核结果由公司人力资源部保存。五、附则本制