中国人寿保险公司领导指导手册.doc

目 录上级压制下属，一个永远无法解开的死结1保罗盖蒂的用人术5解决员工八个不要15如何使员工越干越开心16建立员工忠诚的秘诀17用人之道21商业领袖的特性24让别人保住面子26先约束自己，才干约束别人27最有效的激励是为自己劳动-员工持股激励29唤起下属的危机感32领导易犯的5个错误33公司领导如何激励下属35上司与下属沟通的窍门39上下级之间的交谈技巧40如何恰当对下属发号施令42洞察下属跳槽前兆43达韦尼和哈梅尔：如何当最高领导45管理者应具有的五种习惯48上级压制下属，一个永远无法解开的死结居安思危是大多数中国人的思维方式，加上竞争剧烈，僧多粥少，对于有才华的下属，上司多少总有些忌惮，紧张乌纱帽丢在了他们手中。在许多公司，上司压制下属已经成为公开的秘密。更有甚者甚至不惜重拳出击，将对自己有威胁的员工扫地出门。而据了解，大多数员工离职的真正因素也并非对薪酬不满，而是认为无法与上司共事，难道上级压制下属，一个永远无法解开的死结？那是我工作经历中的一场恶梦自由撰稿人俞晓：上级压制下属是绝对存在的现象。我选择作自由撰稿人就是被压制的经历导致的后遗症。我曾在一家公关公司作过策划。刚进公司的时候我的部门经理非常欣赏我，甚至夸我说我是他见过的最佳的策划。由于我在公司学历最高，并且工作成绩也不错，我不久提高为部门副经理。然而没想到，这却成了我恶梦的开始。 我被提拔后，经理对我的态度表面上并没有发生任何变化，但慢慢地，我发现本来一起作策划的同事都开始孤立我。后来我才知道，经理多次对他们提到，本来他想在老员工中提拔一个副经理，可我运用和老板的不正常关系把他们挤掉了。接着，老板的秘书又悄悄告诉我，经理在老板面前打我的小报告，说我偷取其他同事的策划方案出去卖钱。虽然老板当时并没有相信经理的说法，但这件荒唐的事情还是让我心灰意冷，我觉得自己再也无法和这样卑鄙的上司共事。因此，尽管老板晚上三点多还打电话挽留我，我还是辞去了公司的职务。 压制是无能的表现，对策是无奈的选择三得利（中国）投资有限公司人事经理 宗月琴：在我数年的HR工作中，的确碰到过很多员工因无法与上级相处而离职的情况。通常情况下，我会先和该员工进行沟通，帮助他转换看问题的视角或将他调离原部门。假如还是不能缓解矛盾的话，我们只能舍车保帅，无奈地接受下属的辞职。由于对于他的上级，我们还没有什么针对性的措施，毕竟这是很大的系统问题。但是，这会影响我们对该上级的见解。 在我看来，压制、打击员工发展是上级没有自信、比较无能的表现。其实每个管理人员都应当明白水涨船高的道理，假如手下员工不发展，上级本人也是很难得到提高的。 解结，关键要加强沟通上海上房物业管理有限公司培训主管 喻婷：我认为发生这种现象的因素是员工之间沟通不够导致的，所以，我们公司特别注意员工之间的沟通问题。我们公司是由国有公司转制而来的，老员工一般在公司的时间都很长，上下级之间相处得都比较融洽。我们工作的重点重要放在新员工身上，通过各种方法让他们尽快和老员工、和他们的上级熟悉起来。为此，公司在进行新员工培训的时候就会着重强调沟通的作用。此外，公司会安排体验培训，为新老员工充足接触发明机会，我们还会让新员工到各个岗位和别的老员工以及上级一起工作，让他们在了解公司工作流程的同时也深刻体会到别人的工作也都是很辛劳不容易的。由于公司在员工沟通方面作了很多努力，至今没有一个员工由于觉得上司压制而离职的。当然，这也与我们公司现在的发展形式很有关系。由于市场拓展迅速，我们公司尚有许多职位空缺，员工发展空间很大，上级就不会将注意力集中在通过压制员工来保存自己职位上，每个人都在往前看。让经理在职业规划中学会往前看毕马威管理征询公司董事朱农飞：要避免这样情况的发生，每个经理就都应当有一个职业规划，即使他也许只是一个级别比较低的项目经理。由于只有有了职业规划，他们才会往前看，才不会把目光积聚在现有职位上。只要往前看，经理们就会发现，其实他并不会在这个职位上做一辈子，也不一定会在这个公司呆一辈子：在工作一段时间以后，有的经理睬由于并不适合这个职位或这个行当而离开，有的则会得到提高，更多的则是接受继续培训回来担任更重要的职位。一个把目光集中在前面的经理就不会去压制员工的发展，由于他清楚地结识到只有团队的水平上去了自己才干得到提高，否则光靠自己的力量是无法上达成一个更高的平台。这样他自然就会希望属下表现更加杰出，从而获得更大的向前推动力。上司还是好的多上海创价征询有限公司欧美部经理 费晓虹：虽然以前我也了解到员工离职很大因素在于上级压制，但我觉得各个公司都已经开始注意这个问题，这种现象正在逐渐减少。大家都知道宾馆服务业是个员工流动性很大的行业，但是我们猎头最近挖这类人才时却经常碰壁。虽然我们给出的薪金有时是他们现有职位的两倍，但是他们还是没有动心。他们告诉我们，不走是由于他们的上司对他们很好，有个好上司比一份高薪更重要。通过了解,我们发现，要让下属对上级如此忠心，上级必须具有两个特点。第一，他必须是个有人情味的上司。他会关心你指导你的工作，而不是天天来给你的工作挑刺。每个员工都会碰到一些突发的事情，特别是结了婚以后。假如老板过于刻板，不信下属不准请假，无疑给员工火上浇油。第二，他必须对下属充满信任，让下属对他产生信赖感。每个人的工作方法都是有差异的，假如做上司的能相信每个员工最终目是为了将工作做好,就会对下属宽容很多，也会给予他们更多的发展和培训的机会。韩国三星电子公司的金正旭曾指出假如一个领导人胆怯自己的属下比自己厉害，而把自己的属下给“淹死”的话，这样的领导下不会有能干的人才。上级假如想拥有更多人才，把握更多成功机会，就应当对下属多加扶植，而不是压制打击。 在话题讨论中，我们欣喜地发现上级压制下属的死结正在逐渐松开，越来越多的上司变得更有人情味，以一种开放的心态面对下属，面对未来.保罗盖蒂的用人术美国得克萨斯州有一位“石油大王”名为保罗盖蒂(JEAL PAUL GETTY)。他在1976年6月7日去世，享年83岁。别人说他是“百足之虫，死而不僵”，言下之意，他生前是世界最大富豪之一，他一手创建的石油公司王国没有因他死而倒塌，规模仍然非常庞大。1982年，他的盖蒂石油公司销售收入达123亿美元；到1984年，盖蒂家族的财富达39亿美元。保罗盖蒂1893年出生在美国明尼苏达州明尼阿波利斯6市。他的父亲是个石油商，别人曾误解他是靠父亲遗产而发迹；的。事实并不是那样。保罗盖蒂曾想当一位作家和外交宫，因此，他读书时经常练习口才和写文章。他在成为石油大王前曾在杂志上发表过34篇文章，出版过3本书。后来，他在英国牛津大学读了两年书后，回家乡渡假，看到父亲正在开采石油。最初，出于好奇，他白天到油田工地去看热闹，后来觉得好玩，干脆参与工人的挖井采油工作。保罗盖蒂在油田上混了几天，觉得他父亲了不起，白手起家，吃苦耐劳。他凭自己的勤劳和天才，共挖了43口井，居然有42白井冒出石油。因此他的明尼荷马石油公司发了起来。保罗盖蒂受父亲的启迪，毅然改变了自己的志向，并中断了自己的大学学习，下决心尝试独立采油事业，迎接人生的挑战。一、信心是动力和成功的源泉保罗盖蒂到奥克拉荷马去创业，他决心不依赖父亲，自带着仅有的500美元来到这个地方。谈何容易，他既没有资本，又没有地质学及石油开采专业知识，只但是在父亲的石油事业耳儒目染下，有一点感性结识。所以，开始之初，可说极端困难的。但是，保罗盖蒂却信心十足，认为别人干得到的事，自己也可以干得了。天下无难事，有信心就一定可以办到自己想办的事。的确，信心坚强的人，是不容易自认不能的，在他们思想上铲除了妄自菲薄压抑自我的想法。由于他们有了成功的信心，就有了刻苦学习、动脑筋挖掘自己潜力和寻找机会的毅力与积极想法。这些毅力和积极想法，无疑相等于汽车的“马达”，有了“马达”再加上汽油(努力的汗水)，汽车就能开动行驶了。俗语讲“有志者事竞成”，这个“志”也具有“信心”。对人生来说，树立一个目的，孜孜以求，日积月累，水滴石穿，最终可以到达其信心所追求的目的。世界上绝对没有不能成功的事，只有不知道成功或不乐意走向成功的人。翻开古今中外的历史，有大量人和事达成了一般人认为不能达成的成功。我国唐朝大诗人李白，幼小时逃学遇上老太婆用铁捧磨针，这事启发了他应树立信心和坚持毅力。他后来奋发学习，终成一代诗翁。美国大发明家为了发明电灯，失败了5万次也不动摇信心，终于成功了。从未学习过汽车制造技术并没有什么学历的福特，20多岁时希望制造汽车，他通过20数年的毫不动摇的努力奋斗，不仅制造出汽车来，并成为“汽车大王”。凡此种种，这些人和事怎么会成功呢?由于成功寓于必胜的信念中。假如一个人对人生或对一件事没有信心，那么他的思念必然悲观，行动也不会得力，碰到困难或挫折就容易打退堂鼓。保罗盖蒂在奥克拉荷马看见别人一个个地挖掘油井，他想，我一定也能挖出有油的井。他一天到晚地四处寻觅机会，第一年过去了，他没有物色到油田地皮，但他没有气馁；到192023秋末，他看到有人要出租一块地，他认真地看了那块地，觉得有希望，通过讨价还价后，终于以500美元把它租了下来。有了地并不等于即可以挖井采油了，他组建了一个公司准备在这块租来的地开采石油。可是，靠做杂工挣来的500美元所有交了土地租金，哪有钱买入机械挖井呢?最后，他求父亲合作，由父亲投资机械，占公司70的股权。就这样，“盖蒂石油公司”可以开工挖井了。保罗盖蒂的父亲既没有给儿子以娇生惯养的溺爱；也没有无偿给他投资。而保罗盖蒂却是个有骨气的儿子，他在这块地上与聘来的几个工人日夜地挖掘。累了，在工地上打个吨，饿了，吃几块饼干和喝几口水，与工人们同样拼命地干。别人主线不知道他父亲当时已是一个有一定财富的石油老板呢!真是“成功的信心发明出成功”，保罗盖蒂所挖的第一口井果然出石油了，并且一天可生产720桶原油呢!两个星期后，他把这块地转租给别的石油公司，他从中净赚12023美元。这个数额虽不算大，但却大大增强了他从事石油开发事业的信心，使他结识到“成功没有神秘的公式”，但开采石油不是一件容易的事，它总是包含着辛劳和无数的风险。二、信任是发明佳绩的办法人是有感情的动物。人的一切行动都受着感情的影响。很多公司的决策者懂得这个道理，在发挥人的作用时，重视感情的作用。他们对员工体贴人微、动之以情，使大家对公司的决策者予以信赖。反过来，公司领导人对员工也体现出处处信任、放手让大家工作，这样公司就会形成合力，发明出抱负的业绩。保罗盖蒂就是位善于取得员工信赖而他又信任下属的人，这使他创业较顺利发展。在他创业初期就发生过许多他与员工互相信任，最终产生极好效果的事例。有一块地在森林里，所有者乐意出租。很多石油公司嫌这块地面积不大，且道路不易铺设而放弃它。保罗盖蒂和下属到现场看了这块地，发现这里是可以采出石油的。但保罗盖蒂却认为这块地没有前程，由于，第一，它的面积比一间房子还小。第二，唯一通到这块地的只有一条小路，只有4尺宽，没有办法把卡车开进去。第三，这块地太小，不适应用一般的开采办法开采。因此，保罗盖蒂准备放弃租用此地，当时员工们都赞同老板这一见解。后来保罗盖蒂想了想，还是让员工们讨论一下，各抒己见，看看是否有办法克服这块地的缺陷。员工们见老板如此信任大家，所以无拘无束地议论起来，你一言我一语，不少主意就出来了。我想我们可以使用小1号的工具挖掘，”一位通过认真考虑的职工说。保罗盖蒂得到了一点启迪，他一直认为交通是这块狭小油田的死结，现在这位员工想出使用小1号工具挖井，那么亦可以考虑使用小1号的铁路作为通向这油田的交通工具?于是，他顺着那位提建议的员工话意而说：“假如大家能找到人设计和制造出小L号的工具，我们公司就能下手在这块地开采石油。当然，接着尚有一个问题，就是怎么使用小1号交通工具把那里的石油运出来，请大家出些点子。刚才那位员工的主意实在太好了!保罗盖蒂这么一说，鼓励了员工们动脑筋，想办法。大家都是与油田打交道的实践工作人员，既知道挖井采油的方法和难处，又炼就了各种克难制胜的本领，各人总有不少经验和体会的。为此，大家无所约束地畅所欲言，把自己的见解谈出来，你一言我一语，由小1号挖井工具谈到小1号铁路和火车问题，进而谈及找谁设计和制造这些工具和交通工具的具体方案。众人拾柴火焰高。通过保罗盖蒂的一番激励和鼓动，。员工们为开发森林里那块含油丰富的小油田找到了一个完善的答案。大家拟定用小型铁路和小型器材进入那油田。1927年2月21日，盖蒂石油公司终于在那块地上挖出了第一口井，后来接二连三地挖出数口井，每口井都产出巨量的原油，天天共产油17000多捅。从1927年至1939年间，这块油田为保罗盖蒂赚了数百万美元。治众是保罗盖蒂获取成功的高招之一。他的治众思想，即是治理、管理众人的办法。他认为公司管理的治众十分重要，是公司造势的主线。公司管理者必须学会怎么调动被管理者的积极性，这样才干实现更多的产出。他还结识到，只有当管理者要实现的目的与被管理者的意愿相符合时，才也许有效地调动被管理者的积极性。据此，他采用了许多办法激励公司员工，如给予不低于同行业的工薪和福利待遇，尊重和信任下属，对有奉献和有好主意的员工视奉献大小给予奖励等等，从而使到公司“百将一心，三军同力”，促进公司发展。三、 用人是公司成败的关键对于一个国家或是一个公司来说，财富中最宝贵的莫过于人才。我国战国时期，魏惠王与齐威王有一次一道打猎，谈到关于国宝的事，惠王问威王：“齐王有国宝吗?威王回答：“没有。”惠王说：“我们魏国虽小，尚且有直径一寸，能前后照耀十二辆车的大珠十颗。怎么齐国这样的大国竟没有宝?威王说：“我衡量宝物的标准与大王的不同样，我有一名官吏叫檀子，让他镇守南城，楚国因此不敢来犯；泅水北面十二个诸侯都来我国朝贺；我有一名官吏叫肘子，让他守高塘，赵国人因此不敢来河的东面捕鱼；我有一名官吏叫黔夫，让他守徐州，燕国人因此在北门祀神，赵国人因此在西门祀神，搬迁到我们齐国的就有七干多家；我有一名官吏叫种首，让他防范盗贼，因此，道不拾遗。这四名官吏光华照千里，岂止照耀十二辆车!惠王听了羞愧不已。人才同样是公司之宝，公司之间的竞争，本质上是人才竞争。选才任贤是公司管理者最重要的本领之一，是衡量管理者管理水平、能力高低的重要标准之一。保罗盖蒂的发迹历程中，一贯注重发挥人才的关键作用。我们从下面一些具体事例可看出他的用人原则和法术。有一次，保罗盖蒂以高薪聘请一位叫乔治米勒的人(GEORGE MILLER)勘测洛杉矶郊外的一些油田。这位米勒先生是美国著名的优秀管理人才，对石油行业很内行，并且勤奋、诚实，管理公司有本领。所以保罗盖蒂以十分优厚的待遇把他聘请进来。 为了考察米勒的真正本领，保罗盖蒂在米勒到岗后个星期到洛杉矶郊外油田去视察，结果发现那里的面貌没有多大变化，不少浪费现象及管理不善的现象仍然存在。如员工和机器有闲置现象，工作进度慢。此外，他还了解到米勒下工地时间很少，整天呆在办公室。因此，该油田的费用高企的问题得不到解决，公司的利润上不去。针对这些状况，盖蒂对米勒提出了改善的规定。过了一个月，盖蒂又忽然到那里去检查，结果他发现改善还是不大，因此有点气愤，很想对米勒谴责一顿。但思考后冷静下来，他相信米勒是有才干的，但为什么他到位后没有多大建树呢?不妨找他谈谈。盖蒂在米勒办公室坐下，虽然他没有板起脸孔说话，但言语间透出严厉，他说：“我每次来这里时间不长，但总发现这里有许多地方可以减少浪费，提高产量和增长利润，而您整天在这里竟没有发现出来。”米勒虽然没有不快乐的表情，但亦不隐藏他的见解，说：“盖蒂先生，由于那是您的油田。油田上的一切都跟您有切身的关系，那使您眼光锐利，看出一切问题。”米勒的回答使盖蒂大为震动，他几天都在想着米勒这番话。他想，人的行为动机、动力和利益是密切相关的，利益连接着动机。动机和利益一致了就会产生动力。据此，盖蒂决定在用人上作一项大胆的尝试。他再次找米勒商谈。他见面后直截了本地说：“我打算把这片油田交给您，从今天起我不付给您工薪；而付给您油田利润的比例；这正如您所明白的，油田愈有效率，利润当然愈高，那么您的收入也愈多。您看这个做法怎么样?米勒考虑了一下，觉得盖蒂这一做法的确能调动属下积极性，对自己虽然是个压力和挑战，但亦是一个展示自己才干和谋求发展的机会，于是欣然接受了。从那一天起，洛杉矶郊外油田的面貌一天天地改观了。由于油田的盈亏与米勒的收入有切身的关系，他对这里的一切运作都精打细算，对员工严加管理。他把多余的人员遣散了，把闲置的机械工具发挥最大的效用，把整个油田的作业进行一环扣一环的安排和调整，减少了人力和物力的浪费。他自己也改善了工作方法，几乎天天走到工地检查和督促工作，改变了过去那种长期坐在办公室看报表的管理办法。两个月后，盖蒂又去洛杉矶郊外油田视察，这回他快乐极了，这里已找不着有浪费的现象了，这里的产量和利润都大幅度增长。这次尝试，米勒从中得到潜能的发挥和收入的增长，而盖蒂的收入更是呈几何级数的增大，并探索出一条用人之道。保罗盖蒂其一生的经营生涯中，对用人方面总结出四种类型的评价和对策。他把员工分为四个类型：第一类，不愿受雇于人，宁愿冒风险创业，自己当老板，因此他 们在当雇员时，表现很杰出，为日后自我发展积蓄力量。第二类，虽然他们充满了创意和干劲，但不愿自己创业当老板，他们较喜欢为别人工作，宁愿从自己杰出的表现中，分享到所发明的利润。一流的推销员与公司的高级干部均属这类别人员。第三类，不喜欢冒风险，对老板忠心耿耿，认真可靠，满足于薪水生活。他们在安稳的收入之下，表现良好，但缺少前二类人的冒险、进取与独立工作的精神。第四类，他们对公司的盈亏漠不关心，他们的态度是当一天和尚撞一天钟，凡事能凑合得过去就行了，反正他们关心的只有一件事，那就是准时领到薪水。保罗盖蒂认为第一类员工的才干是突出的，能用其所长，避其所短，可认为公司发挥重大作用。怎么用其所长呢?可运用对待乔治米勒那样的办法，让其在充足发挥自己才干中满足他个人利益欲望，公司从中达成发展目的。如何避其所短呢?要么不再聘用他，让其自我发展；要么有制约地使用他，即让他在有施展个人愿望的岗位独立工作，让他在独立工作的同时，为实现公司的目的而出力。对于第二类员工，是保罗盖蒂的公司中流砥柱，他以各种办法激励他们努力为本公司效劳，让他们建立牢固的公司归属感。保罗盖蒂对待第三类员工也十分爱惜爱惜，把他们安排在各级部门当副手，逐步提高他们的生活待遇，设法稳住这支基本队伍。对于第四类员工，保罗盖蒂规定各级管理人员对他们严加管理，促使他们端正态度，为公司发展多余力。有一次，盖蒂听到某家下属公司的报告情况，知道该公司很有发展潜力，但营运状况很差，亏损严重。盖蒂经了解后找出症结所在，就是这家公司的3位高级干部无成本与利润的观念，他们完全属于第四类人物。为了改变这家公司的面貌，盖蒂略施小计。他在发薪之前，交待会计部门对那3位高级干部的薪水各扣5美元。他还吩咐会计部，若那3人有异议的话，叫他们直接找老板。果然不出盖蒂所料，发薪L小时内，那3人不约而同地跑来找盖蒂理论。盖蒂严厉地对他们说：“我已经调查过公司的财务报表，发现上年度有好几笔不必要的开支，导致公司好几万美元的损失，但我没有看见你们采用任何补救措施。如今，你们每人的薪水只但是少了5美元，却急不可待地规定补救，这是怎么一回事?那3位高级管理干部无话可答，听完盖蒂这番严厉的教训后，很有领悟。有两位不久研究出加强公司管理的措施，严格了成本与利润的核算观念。另一位没有改善表现，不久被辞退了。解决员工八个不要1、不要让情绪主导：管理人通常在情绪激动时，批评和责骂员工。这是没故意义的，你想表达的正面信息，压根儿就表达不到。无可否认，你的愤怒是可以理解的，但是，调整一下情绪后，才开始对员工的谴责，效果会更加抱负。2不要迟延解决：这点仿佛与第一点有矛盾，但绝对不是。管理人得悉问题后，应先冷静下来，然后直接告诉员工问题的所在。快速解决纪律问题是很重要的。你不告诉他问题所在，他会视为理所当然。很多管理人都不敢直接与员工倾谈，这样是不行的。3不要只说“有问题”：管理人解决纪律问题，应直接指出症结所在，让员工知道他应当要改善的地方。只说“你有问题”对员工没有实际的帮助。4不要用电话解决问题：请安排时间，与你的员工面对面讨论他的问题，让他知道你是十分重视的，你会发现这些时间是值得投资的。5不要“一步登天”：没有一个人可以在短时间内，除掉十个坏习惯。让他专注一至两个方面，从而做出改善，会收到比较良好的效果。 6不要偏私：正如你规定你的上司赏罚分明，你的下属同样规定你不要偏私自任。牢记不要在你的公司营造不稳定的气氛，也不要让你的员工对你投出不信任的票。7不要歧视：这是常识，不要拿员工的个人情况来针对他8不要将自己塑造为不会犯错的神：其实，任何人都会犯错，任何人都有恶习。在你批评员工的时候，请尽量以帮助他解决问题的姿态，具体与他讨论。不要把自己塑导致不会犯错的神，这样，员工会更乐意听取你的意见。 如何使员工越干越开心公司光靠优厚的薪金、稳定的福利，很难长期的留住员工，让员工为公司勤恳工作。只要想办法让员工热爱工作，在工作岗位上越做越开心，才干很好地发展下去。如何让员工在工作岗位上越做越开心呢？赋予员工使命感使命感可以驱策人向前走。公司必须赋予员工使命感，鼓舞公司员工去接纳公司的概念，分享公司管理者的感受及态度，认同公司的方向，并且去执行。这样员工就有也许在工作中更投入,更多地关心公司的成长，以至于时时敏感于每一个成本价格，为公司省钱。给予员工自由公司要敢于释放员工的能量与想象力。假如员工处在一个自由、不拘小节、有机会真正参与的环境之中，他们将可以发挥更大的能量。此外，还要让员工对工作产生积极性。当员工知道公司的成功有他们的一份功劳时，就能激发他们的积极性。反之，处处让员工唯命是从，将会扼杀员工的发明性,使员工像一部机器被动地、机械地工作。使员工开心开心是孕育创意的土壤。给员工提供一个轻松的工作环境，将使员工充足发挥其专长，把工作当成乐趣。此外，在工作之余，公司应适时开展丰富多采的公司文化活动,增强员工的归属感，融洽同事之间的感情，从而达成留住人才，使员工越做越开心的目的.建立员工忠诚的秘诀如今的员工恼怒不已，才没心思去承受一切呢！他们对未来的事尖酸刻薄，对公司曾有的那份献身精神早已荡然无存。因此，如今要员工忠心耿耿、勤勤恳恳、创新立意，确是最让公司费煞思量。那么，是不是员工失去了铁饭碗，就不乐意有好的表现了呢？ 不一定。管理顾问Robert Swain（斯温）说：“那些最开明的公司在这点上很坦诚。它们会告诉员工，碍于竞争压力，它们无法保证给予他们工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们。这样至少能给他们带来一股工作激情和满足感。”以下是建立具有敬业精神的忠诚员工队伍的7大秘诀。事实证明，这些策略能使人心惶惶的员工队伍绝处逢生。设立高盼望值。斗志激昂的员工爱迎接挑战。假如公司能不断提出高标准的目的，他们就会留下。新泽西一位管理顾问Craig Schneier（克雷格）说：“设立高盼望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是，不断提高规定，为他们提供新的成功机会。”密歇根一家医疗设备公司，Stryker Corporation（编者译：施萨克公司）深谙此道。该公司规定各部门利润年增20%，毫无商议余地。“成功者喜欢这种环境，”该公司外科部人力资源副总裁Bradley Black（布莱克）说，“人们都希望留下，希望获胜。”经常交流。员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。没有什么比当天听说公司前程无量、第二天却在报上读到公司也许被吞并或卖掉更能摧毁一个公司的士气。解决办法是，公开你的帐簿。Springfield ReManufacturing Corporation（ 编者译：泉域公司）正是这样做的。该公司的员工流失率不超过7%。公司行政总监 Jack Stack（斯塔克）说：“我们的每一个员工都能随时查看公司的损益表。这能让他们明了他们对公司利润有何影响，如一位需自行购买工作用品的看门人能看到他的支出如何影响了公司的利润变化。”要是公司不想那么透明，也有很多其它交流办法。Dale Carnegie & ssociates（编者译：卡内基顾问公司）行政总监Stuart Levine（莱文）每6周就会给世界各地的办事处捎去录像带，录下一些员工就公司方针向他提出的问题，以及对公司一些具体决策所规定的解释。授权、授权、再授权。假如说在管理中授权是一个最响亮的标语，那也有其因素。毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。至少惠普公司（Hawlett - Packard）是这样认为的。公司负责桌面电脑的美国市场经理Mark Borg（博格）说: 对我们来说，授权意味着不必由管理人员做每一项决策，而是可以让基层员工做出对的的决定，管理人员在当中只担当支持和指导角色。”提供经济保障。很多人对金融市场帐户和公共基金等一无所知，因此只得自己为自己安排退休费用。他们现在起就得需要人帮助和钞票。很多公司即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代给他们些钞票或股票，霍尼韦尔公司（Honeywell）允许其员工拿出15%以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4%的公司股票。此外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，并且免收佣金。霍尼韦尔的质检部副总裁Avine Weimerskirch（爱温）说：“这项政策旨在使所有霍尼韦尔员工都拥有公司的股份。假如你是当家作主的，就与公司和公司的未来休戚相关了。”莱文认为，这能帮助员工肯定自我。“假如你理财有道，就能培养一批有高度自信心的员工，”他说，“人们往往在感受到被关心的时候才会感到自信。他们希望这种关心能用金钱或无形的方式表达。只要他们感到你在关心他们，他们就会跟随你，为你苦干。”多表彰员工。既然你不能给员工提供工作保障，至少该满足他们希望得到赞赏的心理。康涅狄格州一家培训公司，Paradigm roup（编者译：柏灵汀集团）的总裁Dennis Mc Carrthy（丹尼斯）说：“你能向员工做的最有力的承诺之一就是，在他们工作杰出之际给予肯定。”霍尼韦尔公司为提高全球5,000名员工的士气，制定了一系列奖励制度。例如，行政总监Machael Bondignore（迈克）每年都亲自给员工颁发几个主席成就奖，员工可互相提名，奖金100美元。此外，公司每年还设有最佳经理奖（奖金为 3000美元）、最佳销售员奖（免费渡假旅游）和最佳技术服务员奖（奖金1000美元）。为什么要投入巨额奖金呢？爱温说：“薪资只能帮补员工的生活，买不来员工的忠诚。成就奖励是满足个人需要的一个重要组成部分。能鼓励员工热情工作。”辅导员工发展个人事业。仍记得你刚加入一家公司，认准发展之路便开始攀扶的时候吗？然而，稀里糊涂的晋升和部门调动已使你迷失了方向。因此，员工需要一张地图指点迷津，免得今年做个市场经理，明年是研究主任，五年后呢？谁知道。基本上，员工更乐意为那些能给他们以指导的公司卖命。“留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们，”Allied Van Lines（编者译：埃利温公司）的销售推广部主管Debra Sieckman（黛布拉）说道。他常在员工业绩评估和平常谈话中问员工，他们心中有什么职业发展目的，然后就帮他们制定计划以到达目的地。比如，黛布拉常与一名销售经理Jourja Coulter（库尔特）谈话，发现她想成为公司2,000名销售员的培训员，而不想作一位生产线主管。“于是，我开始观测她在聚会中的表现，发现她的言谈举止是个十足的老师样，”他说，“这才是她至爱的职业。所以我们将她调到培训部。现在，她负责所有销售培训，工作十分杰出。”教育员工。在信息市场中，学习决非花费光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。一家促销代理商，Einson Freeman（编者译：爱森公司）为其员工开设了一间“午间大学”，当中设有一系列内部研讨会，由外部专家亲临讲授，涉及的课题有直接营销和调研。此外，假如员工要考更高学位，而这些学位又与业务有关，员工也能考到好成绩，公司则会全额资助。该公司的行政总监Jeffrey McIlnea（杰弗里）说：“我们将公司收入的2%投入各项教育中去。员工对此表达欢迎，由于这是另一种收入形式。知识是放权的另一种形式。” 惠普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费100%报销，同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程，博格说：“我们通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。有些人具有很高的技术水平，但需要提高公众演讲能力。他们在这里能学到这些。也许有些人来到我们公司时并无大学文凭，但他们可以去读一个，这样就更具竞争实力了。我们愿资助他们的教育。”用人之道领导者巧用人才就在于能针对不同人的特点施展自己的招数。(1)用人之长，克人之短有效的领导者对人的任命和提拔都是以这个人能干什么为基础的，用人不是为了克服人的弱点，而是为了发挥人的长处。德鲁克说，谁想在一个组织中任用没有缺陷的人，这个组织最多是一个平平庸庸的组织。谁想找各方面都好、只有优点没有缺陷的人，结果只能找到平庸的人。强人往往有较突出的特点，与人类现有的博大的知识、经验和能力相比，即使是最伟大的天才也有弱点。其实世界上是没有“完人”的。(2)敢用比自己强的人美国的钢铁大王卡内基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”卡内基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是由于他敢用比自己强的人。他能看到并发挥他们的长处。他曾说过：“把我的厂房、机器、资金所有拿走，只要留下我的人，4年以后又是一个钢铁大王。”那些生怕下级比自己强，怕别人超过自己、威胁自己，并采用一切手段压制别人、抬高自己的人，永远不会成为有效的领导者。(3)鼓励“冲突争辩”，不问是否“跟我合得来”人才的可贵就在于有主见、有创见，不随波逐流，不看眼色行事。德鲁克说，这对于决策者十分重要，“好的决策，应以互相冲突的意见为基础”，而“不是从众口一词中得来”。 有效的领导者历来不会问“他能跟我合得来吗?”而是问：“他奉献了什么?”也不会问“他不能做什么?”而是问“他干什么能干得杰出?”用人时，他们是要发现在某个重要领域中有卓越才干的人，而不是找在各方面都不错的人。(4)敢于重用年轻人年轻人最富有发明力。据记录，人的一生中2545岁是发明力最旺盛的黄金时代，被称为发明年龄区。不敢重用年轻人，既耽误别人，也毁了自己。帕金森所说的领导人威信越高、在位时间越长就越难找到接班人的“定律”就说明了这个问题。一切成功的领导者都敢于重用年轻人，不拘一格用人才。尽管年轻人经验局限性，但他们未必比资历深的长者知道的少。当今世界科技迅猛发展，知识更新周期越来越短，信息沟通日益宽广方便，这正是年轻人大显身手的环境。领导者应注意发现、重用有能力、善学习、有业绩的年轻人，使其在最佳使用时间充足发挥作用。(5)重视个人素质，更重视群体互补效应无论做任何工作，都应把“不同类型的头脑”结合起来，取长补短，互相促进，切忌把同一类型的人才凑在一起。当然搭配时要慎重，否则，“互补”变成了“窝里斗”，就会产生负作用。(6)要有自己的“猎才”者要在组织内部设立人力资源开发部门，配备专门的人才“猎才”者。他们不仅善于在组织内部培养挖掘人才，还能通过各种渠道从组织外部“猎取”高素质人才。选用人才应遵守人才资源开发的科学程序与方法。(7)用人之忌政治思想品质恶劣和没有原则的老好人，当然不能用。以下8种人不宜使用。1.长时期什么工作都学不会干不好的人。一般地，对于换了两三个岗位，在哪个岗位都达不到规定者，应坚决撤下来。2.专挑别人毛病，自己又不干实事的人。3.拨弄是非，搞小动作的人。这种人明面上做好事，暗地里挑拨离间，搅乱人心，成事局限性，败事有余。4.个人利益第一，稍有不满就悲观怠工的人。这种人没有事业心和责任感，是个按酬付劳者，且胃口会越来越大。5.以自我为中心，很难合作共事的人。这种人虽也许有一定能力，但听不得不批准见，影响工作效率，影响团结。6.嫉妒心极强的人。这种人时时紧张别人超越替代他，因此处处抬高自己，贬低同事，有时不择手段，造谣中伤别人。7.两面三刀，阳奉阴违的人。这种人当领导面顺从，背过身去则以诋毁领导来取悦部分群众。有成绩揽在自己名下，出问题把责任上推下卸。8阿议奉承，吹吹拍拍的人。领导者一旦误用这8种人，对事业以及对领导者本人都危害极大。因此，领导者要特别警惕，在用人时要广泛听取群众意见，相信群众的眼光。成在用人，败在用人。古往今来这方面的事例极多，用人与决策同样成为有效领导者的重要职责。可以说，能否掌握、运用好用人的方法与艺术，对提高领导效能、保证事业成功具有决定性作用商业领袖的特性商业领袖必须有自己独立的人格。他们知道如何运用自己的影响力去改变这个世界。商业领袖必须发明出一种具有激励作用的环境，富有发明性的空间，非常自由的工作氛围，人们从这种环境中获得的激励将直接与他们的表现挂钩。商业领袖的最终目的非常明显：他应当让怀有不同事业抱负、不同家庭目的、不同经济规定的员工去直接分享公司的前景、信息、决策程序以及回报。 -当面临剧烈的国际经济竞争压力时，商业领袖要敢于亲自推动一场波及全公司的浪潮，发现并取缔无生产力的工作，使全体员工重新焕发发明活力，使公司焕发青春。只有承受巨大压力的经理才有也许成为杰出的商业领袖。 -商业领袖还要全力引导员工和公众改变对公司的态度，力争释放出组织内每一个阶层的情感能量。鼓励员工发明性地发挥自身才干，找到自我实现的感觉。 -商业领袖要不断地制造变化，经常规定员工改变一点点，引导员