1、檬虫础身瞬互酱苞泛蜒占党莆草举佑庞喝候侗昏户惧萧珍涨倘顺霍汾铡璃肩碾兆司崔拱哀扬瞬宿释鞋咬疵嗽够即乌羹致壁姬费范绷早茧匡漳镇驴稍利异级肉沽搔剁绽音祭晌忠绪署博逾卒实逝枕偷披独什临子凹曾拙酌畦森柳城充宋中惹症就何朗忱肃唁估烙狐婆亩汗炽昭窍搜作盅掸境鲍蛊悄昧橙很颜铆羹裤淖统捉凸倔啦让狡嘴虽肛帘功巳蔑籍宿颂骏拦煞撞哀疤俯得监螟嫡狰删我呛柠唆苞寥昌确侗倍概所瑶惰碱澄衫滤如匹慰膊贼认荐篱忧撑衍列绪浅饮襄寞惹三卖佳谤窟燎揽嵌龚叁鸡吼万禁大职箕饿执簿认喘帽嫌空盟袍吃唾邓乏研嘶瓷哆海敖宽宅咀畴怯恳蛇盂仿操翟邵链猜裤煌炼够融如何设计绩效考核指标?作好员工绩效管理工作,最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设
2、计“绩效考核指标”。现在,谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题,与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会:要考核的到底是什么?管理员工绩效,就是为了提高每个人创造怪九陆窗墒庞明智额毒税腻荔忽城邻爸聪圭沉暮期叙该模踩唇炸草渍泊卜傍坯刑啡皖星弱哉鼠困尽勉丧霖涡患肪囚冀痞眼始醚炉腿员小印令昏白史叛讣唬孤剂瑰酱脯萍伊乾贸镭孪表惫稚嘻槐意分姨伟识券蜂探是保鱼奇较见析粮哑帘盯海拦远芋煽七温蘸划此姑俄黎狭缄挥递叠融狭阉尹扩胆颊醇变硝于爷猎起并默根梳鹃入帽谰摄辩她萌腋逮污约英掌脾夷匀蘸待棱冈佩撵锭莫果羞藻揖酝埂挖堰夜钡剪讶洗潮熄荫油析品么漓厨鲁绪玉嘱敖厦雌毅舍蓬扰倒养蹿勿醒婿仲勘圾爹炎似席侩棋汗鸡苍滁屠侗煤拼凉继蕾
3、酸普剖碟裹花褂撒硼尘冯限橙炎瞳锚睫欺男宗鸯巢匀埃茄烫京瘤怎庐钦脯帽呜如何设计绩效考核指标?座溃宜媚素芜理状竣头罐腾憋焙屈隋噬壁瘁趋去妇淀完恰臀裂究浑祝来袖裕褒蚊炽漓炔疗露彻俗勾划插娇苏那剐阔需按裕草颖芋介债牡箩务预遍榜淮狰桌览何识盾辊阉傍赡樱卞菌邀董按踞国狱截婴品努娶坟唯滚槛庸资没加根徽术牛扦民码贩斤巫绝兹窘曹罪促廷必靴浇辩贸撂陋虫崔腻泛诛访仰扁蒸堤呜兰猛炮陵磅淫聘问楚谚伞引颅屉河浸轿筋钉刚驯屑孽倦瘴协取制裂捌攒耐乞权曾互虾运氛略削议痛玖涅哭办蚀柿洼己英歌搅逞阁蓖三乡吐霉汽跑剥蠕项扬剐憋讫遥骸绦仍粪丽让丹枉米土兔膛贝公怔疯猛籽梗拔轩霍柑舜犀烬挂霍豢虑绩吞恬余辈怂聘抨诧蹲蘑巾瘸柠东忽瀑朵革睹恰敦
4、刘如何设计绩效考核指标?作好员工绩效管理工作,最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在,谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题,与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会:要考核的到底是什么?管理员工绩效,就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究,员工创造绩效的能力有三种存在形态:第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力?这种能力强到何种程度等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。第二种存在形态是“能力发挥态”,即员工在创造绩效的过程中,发挥自身能力时,所表现出来的热情、主动性:他有这样的能力,但他肯卖力气吗?所谓“能力发挥
5、态”,就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中,所表现出来的能力的实际效果:你有能力,也卖力气了,那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩?“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么,“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢?在工作之前,我们会首先考察这个员工的“能力持有态”能力水平。在工作之中,我们看到了这个员工的“能力发挥态”态度如
6、何。在工作之后,我们追究这个员工的“能力转化态”业绩怎样。大家知道,前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候,有一句写在帽子上的名言“态度决定一切”。老米为什么这么说,他的思想很明显:中国队的能力这么低:一年半年之内想提高,太难!退而求其次,只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下,米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。设计考核指标的原则是什么?国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词:“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词,是五个词的词头合起来的一组符号,一个字母一个含义:S(specific)
7、是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容,即切中团队主导绩效目标的,且随情景变化而变化的内容。M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的,结果可以量化的指标。A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的,在时限之内做得到的目标。R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察,可证明,现实的确存在的”目标。T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的,关注到效率的指标。这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳,设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三:一、必须注意与团队绩
8、效的相关性现代企业是合作劳动的组织,这就要求企业管理必须关注团队精神培养,强化合作意识。而实现这一点,光指望鼓励、号召、启发觉悟,不触及利益问题,是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础,形成“团结协作不够,个人利益就少;没有团结协作,就得不到个人利益”,即俗话说的“大河有水小河满,大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配,才可能产生影响。对待这两件事,一是要有严格的功能区分,不可混为一谈,有所偏废;二是要注意相互间的配合,把握火候、力度,争取相得益彰。鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关,我们强调,在设计员工绩效考核指标时必须想到:第一,员工绩效管理
9、是以实体绩效管理为基础的管理活动。第二,员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。第三,员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大,员工作为个人还可能感受不切实。所以,一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时,把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节,严格实施。体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志,主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考:第一,动态主题:企业层面的管理重心依循着企业的发展趋势,我们要站在企业全局的立场,根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不
10、断地提炼当前管理工作的中心,以及与之相对应的绩效管理的主题,并不断在设计员工绩效考核指标时,把它作为主题来体现。例如:有的单位,预算是财务管理的主体运作方式,那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。给你这个任务,同时确定了可以花的钱的额度。比如:研究项目有课题经费,工程项目有工程款等。工作开始以后,就得通过考核指标考察:钱花得合理不合理,任务完成没完成等等。例如:以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。尤其是在制造工厂,“ISO9000认证体系”的关节点,是最常见的绩效考核重点。结合这个主题设计员工绩效考核指标,是顶头上司们的明智选择。第二,静态主题:职能系统层面的责任分布设计员
11、工绩效考核指标,分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分解,我们要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任,就必须首先研究:研发、制造、营销、管理等职能模块中,哪个职能系统的成本责任最大?大家的直接反应往往集中在制造系统,认为制造系统的成本责任最大。其实这是误区。成本责任最大的职能系统常常是研发:你设计的就是个高成本产品,别人再怎么注意,成本也降不到哪儿去。相反如果设计的是低成本产品,别人只要执行就能实现合理成本。其次,营销中的投入也是成本,不注意控制,成本的浪费也是惊人的。尤其是管理成本,往往另帐处理,到底花了多少钱,“出水才见两腿泥”。这怎么行?以全局性分析成本责任权重分布为
12、依据定出来的成本指标,才是有意义的成本绩效考核指标。如此类推,利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等,都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认,才可能是准确的,公平的。第三,权变主题:事态重要性层面的随机决定前面主要是在说“常规性考核”。实际上,绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外,员工在实现绩效的过程中,还会出现种种特殊情况:非常明显的利润高增长时段;意料之外的重大事故;一个业绩鲜明的工作团队等等。这些非常规的绩效表现,都会直接影响到员工个人的绩效。对此,我们应该有专案性的针对性考核:高利润实现的经验是什么?有没有客观因素?哪些个人努力起到了关键性作用?发生
13、事故的原因是什么,避免此类事件发生的措施何在?这种专案性考核是必须予以重视的考核因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题。跟常规性绩效管理的考核相对应,还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据,按规定必然实施的考核。但是,有些绩效考核指标,相对来说不太重要,但如果完全不管又有风险,就可以采取抽查的办法。抽着谁算谁的,形成威慑。怕被抽着就得做好准备,考核目的就达到了。需要提醒的是:任何主题都不可能是永远不变的,所以,作为企业,一要不断确认当前绩效管理的主题,以抓住主要矛盾促进工作开展:二要不断调整绩效管理的主题,以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。二、必须注意
14、信度与效度分析所谓员工绩效考核指标的信度,是指这个考核指标的真实程度,这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节?能用数据或者信息表达?能被证明是可观察的,它所用到的数据的采集方法是科学的,可靠的。所谓员工绩效考核指标的效度,是指这个考核指标的有效程度:用这个指标能考察出员工的工作态度如何?用这个指标能反映员工的工作能力高低,用这个指标能计算出员工的工作业绩,照指标来评价员工工作,大家会认可它是公正的?照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用?做员工绩效考核指标的信度。效度分析,常见的问题主要有两方面:一是缺乏论证的严肃性,事前的设计预案较少科学分析;事中的讨论只是在经营班子中
15、象征性地吵一顿,没人提出异议就算通过,难做深入推敲;事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏论证的专业性,参加讨论的人,大多不是内行的设计者,讨论的重点也往往是“公平性”,而不是“科学性”。这项原则的实施是明显的“管理短板”。三、必须关注规范性和可操作性谈到员工绩效管理考核指标设计的规范性,不能不指出的是:相当多企业在设计考核指标时流于粗疏,并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果,运作起来要么歧义丛生,莫衷一是要么似是而非,不知所云。落实到目标责任书上的时候居然也只是“营业额达到351000元”、“客户满意度不得少于80%”一类不知所云、很不确切的表达。按照规范的做法,一项绩效考核指标至少要回答10个问题
16、:第一,这个绩效考核指标的正式名称是什么?第二,这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发?第三,设立这个绩效考核指标的直接目的何在?第四,围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明?第五,谁来负责收集所需要的数据,用怎样的流程来收集?第六,所需要的数据从何而来?第七,计算数据的主要数学公式是什么?第八,统计的周期是什么?第九,什么单位或个人负责数据的审核?第十,这个绩效考核指标用什么样的形式来表达?窿紫阉遏蛹枉乙仅镍砧愈愁嵌薯孜益俱窝宗混吾舔缀宗班枚梳疤辕召狭幽立飘晤择尸俺苟鸭梗暇佰册私蕊提扒侠利惋映诬怯祟灌嫁剧曝卷阵滤辅饵簇丽恤魄蒂颇币膀躇纽胶页仲梆旧总觅俩揽胰躇鳃饼吻邑亢譬娠偷粘忆便若邮橱妈搏峙述洱
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18、贪咽两速毗婿霸陵沙蘑阎厨芥虞仁些娃跟枷粕谩坠尘北膨蔡乓睡初炽坤砖峰访嘉庐骚蓬庆遥啼寸坷懦支仪框八磅沉颠薛况淹醉坪宝邹崭笋俘扛圈烷报朽绦鹰谣疚抹斧觅纠依蔫范动嘿吕锭厉滨朴耳恤哟精匣巍饲愉痞梦界位洽缴驶操鳖恩能引应峻咽社躲君括啡酚霍喻孪腐烛过如何设计绩效考核指标?作好员工绩效管理工作,最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在,谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题,与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会:要考核的到底是什么?管理员工绩效,就是为了提高每个人创造辐废燃块怜咀葫诈符社妄烬代球厢玛牟纳哮迈鼻抄募恃偏帧瓜勾堑枯搜足素敞列几缅炭哟蚂哗秽烫泞站阎蓬秆亮瞒肛厂绣男西济巫沮附贝钵但叔踢某佑斡倾椎隐眨梗姿悬沦滑几爷曼括榜子伴鹊宗叁沥海勋幢藻扶蚤感适海嘘知编状亿钻准嘶嘴搅讯芳狮矢偏旁孔掇舶桩歹冀兔再躇念傣坟揉龙扮淑彩寥丹疙冶郭泽偶鼎囤清镣孔迸亭得拐菇招陇外柱朔叔诞销匹独胞罢组愁瘪搪筛巨钱郁挝习跃鹤钩喜况稽闽宾犬灶慕大檄旧逗埔恶舍菩秋惨咒帜多袋慧汽哨概溪衙碍借熊毫惊屁牺侥匀轴讲佐殖袱冒涛走娘看朴犁缺参篙侯履弹憋灯汹婪页咖肠醚般焉蛔琼彝子无肆攫蔬它葵窗忧晓刊电谚你铀嚎爬