1、精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-参考复习进度安排:序列教学内容(含自学和上课)1绩效管理概述2系统的绩效管理体系3实施绩效管理体系的问题与对策4绩效考核的方法5非系统的绩效考核技术-员工个体绩效考核系统设计6系统的绩效考核技术一关键绩效指标法7系统的绩效考核技术二平衡记分卡8系统的绩效考核技术三目标管理与标杆超越9团队绩效考核技术民企如何建立考核体系和监控体系?民企经不起折腾,要防止经营风险的发生,就要尽可能建立公平公正的内部环境,让员工舒心、尽力工作,这就涉及考核评价如何做到科学合理的问题;要建立必要的监控体系,把风险消除在事前而不是
2、事后。那么,考核体系和监控体系如何建立? 就考核体系来讲,应该包括三个方面的内容:一是绩效考核,是针对企业所属各单位的考核,而不是针对员工个人的考核,按照绩效考核结果来核定各个单位的奖金数额。一个可行的绩效考核方案,既可以保证绩效奖金发放更加科学,同时也为提升经营管理水平提供保障。 二是行为考核,与绩效考核的对象恰恰相反,是针对员工个人的,考核的内容涉及劳动纪律、工作纪律、工艺纪律等等,考核的目的在于督促各项规章制度在员工身上是否得到了落实。行为考核对于良好企业文化的形成具有重要作用。三是专业考核,是由各个职能部门负责,按照年度经营管理目标和各自专业管理需要,制定的各项专业管理考核细则,由各职
3、能部门负责落实并检查,将考核结果纳入企业的奖惩体系。 相对于行为考核和专业考核,绩效考核在企业显得更为重要。有些企业的绩效考核难以推行,主要原因在于过分夸大了它的作用。绩效考核是为了调动员工的积极性,强化员工的责任意识,让多干活的多拿钱,少干活的少拿钱,不干活的拿不到钱,不让雷锋吃亏,不让懒汉赚便宜。绩效考核只是管理的一个手段,不能代替其他的专业管理,不要把考核结果用于对员工个人的评价,这不是绩效考核要做的事。 要做好绩效考核,需要注意几个问题:一是要做好定岗定编,确定各岗位的奖金差别,为考核公平奠定基础。二是要把考核内容搞好,考核内容应以主要经济技术指标为重点,确定考核标准和指标的权重大小。
4、三是要用好考核结果,必须做到奖惩结合。四是企业的职能部门除了接受日常考核外,还必须与各生产经营单位直接挂钩。 民企没有国企那么多的监督、监控专职部门,更没有国企的纪律处分、行政处分等制约手段,所以民企更有必要建立自己的监控系统。民企的监控系统,重在事前和过程的控制,有三点需要建立起来:一是建立价格预审制度。价格预审制度的设立,主要是把监控的工作做到前面,通过价格数据库的建立,对工程、供销以及其他经济往来项目,在项目实施之前就进行全面把关。二是要建立全面预算管理。很多民企没有预算管理的概念,更谈不上全面预算管理。全面预算一方面可以使各级主管在管理过程中做到心中有数,即时比对,自我检查,自我发现问
5、题,另一方面也是对企业日常经营水平和整体运行质量的过程监控。三是要建立专项审计制度。除了常规的审计项目外,建立临时项目专项审计意义重大。专项审计发现的问题,要体现“严管重罚”的思想,起到警示作用。事实上,没有了“事前”和“过程”的监督,当发现“结果”存在问题时,已经难以挽回损失。 考核体系不建立,各方面管理就很难到位,因为你没有是非好坏的评价依据。监控体系不建立,就难以在事前及时发现问题,小问题就会演变成大问题,结果已经出来了,无论采取什么样的补救措施,都为时晚矣! 目标管理的实施程序:(1)绩效目标设定:明确组织战略,自上而下逐级分解组织目标;上下共同制定各层级绩效目标;上下级就绩效标准及如
6、何测量达成共识。(2)确定目标达成的时间框架:确定各项绩效目标的重要程度;确定各项绩效指标的重要程度;上下级就绩效目标的完成时间、期限进行沟通并确认。(3)实际绩效水平与绩效目标相比较:发现异常绩效水平并分析产生原因;上下级就绩效改进达成共识;制订解决办法和矫正方案;为目标修正提供反馈信息。(4)设定新的绩效目标:根据组织战略及考核结果,调整绩效目标;为新一轮绩效循环设立绩效标准;上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识。1.目标管理法的优势:(1)其在全世界被广泛应用,作为绩效考核工具的有效性得到广泛的认可;(2)对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效;(3)有助于改进组织结构
7、的职责分工;(4)启发自觉性,调动员工的主动性、积极性和创造性;(5)较为公平;(6)相当适用且费用不高;(7)促进员工和主管之间的意见交流和相互了解,改善组织内部的人际关系。2.目标管理法的缺陷:(1)目标难以制订;(2)目标商定可能会带来管理成本的上升;(3)目标管理倾向于Y理论,对员工的动机作了过分乐观的假设;(4)缺乏必要的行为指导;(5)倾向于聚焦短期目标;(6)经常不能被使用者接纳。平衡记分卡和关键绩效指标法的比较关键绩效指标对于组织战略实现起到导向的作用,主要体现在:(1) 战略性财务KPI与非财务KPI,体现战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此,组织及各部门每年经营管理
8、的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财务KPI指标的年度分解为基准,而瞄准组织战略总目标。(2)KPI要全面反映组织经营管理状况,通过对KPI体系的全面监控,实时了解组织的经营管理状况,发现经营管理中的问题和“短板”,发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此,KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。(3)改进KPI与行为指标,改进KPI往往以组织或部门、团队为单位提出,是整体绩效的体现;行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准,是影响改进KPI改善的前提,只有行为指标改善了,KPI才能得到改进。(4)管理要项是反映组织和部门内部管理状况的指标,是对KPI的补充。管理要项的设置
9、应针对对实现组织目标有重要作用,暂时又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动。(2)关键绩效指标体系的设计程序第一步关键绩效指标体系的设计;第二步关键绩效目标体系的制定(注:关键绩效指标体系关键绩效目标体系关键绩效标准体系);第三步关键绩效指标和目标的评估与调整。关键绩效指标体系的设计是关键绩效指标法的第一步,也是最基础的一步。在关键绩效指标体系设计好之后,我们才能为其中的每一个绩效指标制定出在一个考评周期内应达到的合理的绩效目标(目标值或目标标准)。“关键绩效指标体系的设计”这一步又可细分为以下三个小步骤:一是根据企业的战略目标设计企业级的关键绩效指标;二是根据企业级关键绩效指标设计各部门的关
10、键绩效指标;三是根据部门级关键绩效指标设计各岗位的关键绩效指标。这三步说起来容易,可真正做起来却具有相当高的技术含量。不少学者和企业在这三步的实际操作中尚有一些关键性的技术问题没有解决好,下面将对这些问题分别进行具体分析并提出相应的解决对策。关键绩效指标的选择标准如下:(1)基于公司整体业务战略设定; (2)与业务单位的经营目标相关;(3)与受约人岗位职责直接相关; (4)体现各岗位工作重点;(5)确保可衡量。关键绩效指标体系与传统绩效考核区别如下:基于KPI的绩效考核体系传统的绩效考核体系假设前提假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标;假定人们不
11、清楚应该采取什么行动以实现目标;假定制定与实施战略与一般员工无关考核的目的以战略为中心,指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务的以控制为中心,指标体系的设计与运用来源于控制的意图,也是为更有效地控制个人的行为服务指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的指标的来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出来源于特定的程序,即对过去行为与绩效的修正指标的作用及构成通过财务与非财务指标的结合,体现关注短期效益,兼顾长期发展的原则;指标本身不仅传达了结果,也传递了产生结果的过程以财务指标为主,非财务指标为辅,注重对过去绩效的考核,
12、且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题,绩效改进行动与战略需要脱钩系统绩效考核技术出现的必要性:(1)关键岗位与企业发展、组织战略实现紧密相连,需要在绩效考核中体现;(2)任务的不确定性,但目标的固定性,使得我们必须寻求解决方法;(3)将组织成功、战略实现反映在员工绩效考核系统中系统绩效考核技术。360度考核(进行反面评价)遭到的反对如下:(1)综合各方面信息增加了系统的复杂性; (2)如果员工感到考核人联合对付他,考核人可能受到胁迫且会产生怨恨;(3)有可能产生相互冲突的考核,尽管各种考核在其各自的立场是正确的;(4)需要经过培训才能使系统有效工作;(5)员工会做出不正确的考核,为了串
13、通或仅仅是对系统开个玩笑。360度考核得到的支持(正面评价)如下:(1)多方收集信息,较全面; (2)信息的质量较好;(3)更重视内外部客户和工作小组,使全面质量管理得以改进;(4)减少偏见的可能;(5)来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工自我发展。 不同岗位360度考核的不同信息来源如下:岗位类别考核人信息来源中干、主管上级月(季)度考核表(目标考核)同事评估问卷下级对客服务人员上级月(季)度考核表(目标考核)顾客评估问卷/投诉职能部门人员上级月(季)度考核表(目标考核)同事评估问卷简述行为锚定法的优点和缺点。答:锚定法的优点:1、工作绩效考核的计量更为准确;2、工作绩效考核标准更为准确;
14、3、具有良好的反馈功能;4、各种工作绩效评价要素之间有较强的独立性;5、具有较好的连贯性。 缺点:1、此法方案设计和实施成本较高;2、此法对企业的寄出水平及考核者素质要求较高;3、实施过程中,需要对指标体系进行反复修改和测试。行为锚定法的基本步骤行为锚定法是量表评定法和关键事件法的结合。此法的基本步骤如下:1、获取关键事件;2、建立绩效评价等级;3、对关键事件进行重新分配;4、对关键事件进行评定;5、建立最终的工作绩效考核体系。行为观察量表法的优点:1、利于有效指导被考核者的行为;2、利于监控被考核者的行为;3、利于业绩反馈。 缺点:1、需要大量时间开发行为量表;2、针对不同的岗位需要不同的量
15、表;3、主观因素影响较大。关键事件法的优点和缺点优点:1、为解释绩效考核结果提供明确的事实证据;2、可以避免“近因”效应;3、有利于被考核者改进不良绩效缺点:1、操作成本过高;2、缺乏参考性,无益于人力资源决策;3、考核结果的主观随意性较大绩效计划的内容有:1.员工在本次绩效周期内所要达到的量化和非量化的工作目标;2.如果一切顺利,员工应何时完成职责;3.完成目标的结果;4.判别员工是否取得成功的标准可从哪些方面去衡量;5.工作目标和结果的重要性;6.获得关于员工工作结果的信息的途径;7.员工的各项工作目标的权重;8.在完成工作时可拥有的权力,可得到的资源;9.达到目标的过程中可能遇到的困难和
16、障碍,经理人员为员工提供的支持和帮助;10.绩效周期内,经理人与员工的沟通;11.员工工作的好坏对部门和公司的影响;12.员工需要学习的新技能简要叙述绩效管理与绩效考核的关系绩效管理与绩效考核的关系如下:绩效管理不但是一个完整的系统,是一个过程,注重过程管理,具有前瞻性,而且有完善的计划、监督和控制的手段和方法,注重能力的培养,注重建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系。与此相对应的,绩效考核是绩效管理系统中的一部分,一个阶段性的总结,是回顾过去一个阶段的成果。它是提取绩效信息的手段,注重成绩的大小,经理与员工站到对立两面距离远,甚至有紧张的气氛和关系。绩效考核的五大假设前一段时间谈了两个客户,
17、他们都不约而同的提出了如何通过绩效考核来解决目前薪酬激励不足的问题。实际上就绩效考核与薪酬两者之间关系而言,通过绩效考核解决薪酬激励不足有些本末倒置,一个良好运行绩效考核体系应该具备以下管理假设。假设一:企业存在明确的价值取向和目标既然绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标,那么很显然的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。有一次在与客户讨论绩效考核方案时,客户说你们这套方案是不错,很科学也很系统,但是还是不太实用。我表示不解。他接着说,你们只是给出了考核方法和考核指标,但是没有明确考核指标的目标,我还是不能用。真是令人啼笑皆非!可能这样的客户有些极端,但是中国有多少企业是有着自己明确的价
18、值取向和发展目标的?企业自身不知道何去何从,又谈何绩效考核?假设二:员工的职责是明确的既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据,那么很显然的前提条件是员工的职责是明确的。职责明确不仅是绩效考核的前提,也是企业管理的基本要求,然而很多企业显然也不具备这一条件,尤其是很多的民营企业,规模快速膨胀的过程并没有建立起一套规范的管理体系,“因人设岗”“多头领导”“越级指挥”的现象比比皆是。有一家客户是典型的家族企业,老板是董事长兼总经理,老板娘管财务,老板娘的妹妹管采购,老板娘的妹夫管市场和销售,还有其他亲戚散步于企业各个角落,照说大家各管一摊也行,但是事实上并非如此,比如老板娘就经常下车间去指挥工人
19、。老板问我向他这样的企业如何实施绩效考核?我开玩笑说不如有时间开个家庭会议,效果可能也不亚于进行一次绩效考核。假设三:管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机既然管理者是绩效考核的直接责任者,那么很显然的前提条件是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机,也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而,这样的前提条件是否具备,对于很多企业依然是打问号。尤其是在很多传统的国企,当管理者知道绩效考核结果直接影响到员工的收入和任免,就自然不自然的把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果,而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出,“息事宁人”是很多管理者的基本管理哲学,万一不小心因为绩效考核得罪了哪个下属,
20、谁知道会给自己惹出多大的麻烦?企业高管人员总是抱怨自己没有时间过问绩效考核的事情,不会有意识监督下属管理者在执行绩效考核时是否尽责,对于考核结果的审核或者审批从来都是走走过场。这样的企业,绩效考核最后流于形式奇怪吗?一点都不奇怪。怪人力资源部没有尽责吗?不公平!怪咨询公司设计的方案不科学吗?不讲道理!假设四:企业愿意支付一定的考核成本管理是需要成本的,越精细的管理就需要支付越多的管理成本。绩效考核也是如此,设计考核方案请咨询公司要花钱,考核方案需要借助IT平台来实现所以要买软件也要花钱,管理者进行考核要花时间,组织考核沟通也要花时间,记录关键事件作为考核信息也要花时间于是有的管理者就开始抱怨了
21、,怎么考核要这么费劲?没错!要想让绩效考核系统真正发挥作用,就得花钱又花时间。从经济学角度来说,既然任何一项管理都需要支付成本,那么是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。绩效考核是否值得花大力气去推行在于绩效考核能否带来足够多的效益?很多企业管理者为此感到困惑,因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的,但是绩效考核所带来的效益是个未知数,而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。恐怕没有人能够在理论完全解答这些困惑,但是国内外成功的企业已经用实践告诉我们,对于期望持续发展的企业来讲,实施绩效考核管理是必要的,也是经济的。所以,企业应该为绩效考核支付财务成本
22、,企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。假设五:企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的员工对于绩效考核结果表示关注最主要原因在于他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报,所以企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的是有效绩效考核的重要前提。如果员工对于绩效考核结果都漠不关心,很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。有些客户在执行绩效考核时,总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现,通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜,但是要是收入降低了那人肯定会辞职,一旦有人辞职后,下次管理者再也不敢给出真实的考核结果,因为辞职容易但是引进并不容易,所以时间长了以
23、后,绩效考核就难免流于形式了。对于这样的企业,绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者的吸引力不够,所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设,而不是停留在如何改善绩效考核体系。酒店员工考核明细表一、卫生时间要求 (上午10:40结束、10:50检查)(下午17:10结束、17:20检查)二、卫生整洁考核(各部位整洁干净) 1、 第一次提出警告2、 个人卫生不干净(洗员工衣服)3、 包厢卫生不干净(打扫侧所1天)三、上下班时间考核(上午9:30上班、中午14:00下班、下午16:00上班、晚上根据情况定;值班太迟第二天迟半小时上班;不包括酒席)1、 上班时间迟到
24、10分钟以内扣5元2、 上班时间迟到10分钟以后按旷工半天处理四、员工岗位要求素质方面考核1、 走时不与客人抢行、不勾肩搭背、走姿不正确站姿不正确一次扣1分2、 恶意损坏酒店财产一次扣50分以上3、 无意损坏酒店财物一次按进价赔偿4、 携带酒店物品发现一次扣100分5、 接帮结派、投机取巧、谋取非分利益个人扣10分酒店扣20分奖:无迟到、早退、旷工对岗位要求包括卫生服务要求无违犯者奖30元、全勤奖20元、完成分配工作任务优秀员工奖50元。罚:1分=1元、集够10分扣一次钱、旷工1天扣3天工资、旷工半天扣1天半工资酒店员工考核制度一、 仪容仪表的规定二、 形体、姿态的规定(优良的姿态是最能体现员
25、工的气质和风度,从坐、立、走等方面的一举一动都应做到谦逊、端正与潇洒)三、 礼貌礼仪规定(不同礼貌用语,谢字当头)四、 服务规定(包括上菜报菜名等)五、 值班人员交接制度(包括什么情况不允予交接)六、 信息反馈制度(包括客人对酒店任何事的投诉)七、 前厅考勤制度(应听从众人意见)八、 前厅员工的调岗与晋升管理制度九、 前厅日常工作检查制度(包括卫生、餐具的清查)十、 餐饮成本规定(包括菜品出现问题是否可退换)十一、 餐具使用管理制度(轻拿、轻放、报损等)十二、 餐饮部财产管理制度(包括酒店公共物品)十三、 餐饮部会议制度(1) 每日晨会:总结昨日工作中出现的问题,并提出解决方案,通告最新菜等。
26、(2) 另因有重要原因召开各类会议如卫生工作会:每周一次,生产工作会每周一次服务质量、服务创新等。(3) 前厅纪律会:每周一次通报一下考勤考核情况及前厅纪律。(4) 设备会议:每周一次对酒店设备如灯等设备的使用、维护、简修。(5) 安全会议:每半月一次主要以消防等。(6) 协调会议:每周一次主要相互交流沟通每会不应费时讨论,不可纠缠不清。十四、 前厅员工考核管理制度(1) 考核的原则:考核是一项常规工作,每月度进行一次,每年度汇总考核一次。对被考核的员工的工作表现要充分的了解搜集其上次考评以来的工作表现记录,确保考核结果的准确性,使被考核员工心服口服,确保考核结果的准确性。(2) 考核内容:1
27、、素质、上进心2、工作能力3、心态、态度4、绩效(对酒店作出贡献)绩效考核四大方法绩效考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。一、相对评价法(1)序列比较法.序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模 块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,绩效考核成绩越好。(2)相对比较法 相对比较法
28、是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。(3)强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。二、绝对评价法(1)目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来 进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的
29、工作状况及原先制定的考核标准来进行考核(2)关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。(3)等级评估法 等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明 确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每 个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。(4)平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成
30、长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。三、描述法(1)全视角考核法 全视角考核法(360考核法),即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价,综合不同评价者的意见,则可以得出一个全面、公正的评价。(2)重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件,对这些表现要形成书面记录,根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。 绩效定量管理法正是在不同的时
31、期和不同的工作状况下,通过对数据的科学处理,及时、准确地考核,协调落实收入、能力、分配关系。四、目标绩效考核法.目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程,相应的,绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此,作为部门和职位的KPI考核,也应从部 门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标,也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。公司绩效管理制度包括哪些内容?一、绩效管理的五个流程:准备阶段、实施阶段、总结阶段和应用开发阶段二、绩效考评取
32、决于3种因素:被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准三、绩效考评效标有三类:1特征性效标(考量员工是怎样的人,侧重点是员工的个人特质,如沟通能力、可行度、领导技巧等);2行为性效标(重点是考量员工的工作方式和工作行为);3结果性效标(侧千瓦时占是教师量工作内容和工作质量两方面)。选择具体的绩效考评方法时应考虑3个重要因素:1、管理成本;2工作实用性;3、工作适用性(灵活性)。低层次的、管理性或服务性的宜采用行为或品质特征为向的考评方法,大公司总经理或专业人员宜采用管理为导向的考评结果。设计考评方法可依据4个原则:1、其成果产出可以有效进行测量的工作,采用结果导向的考评方法;2、考评者有
33、机会有时间观察下属的需要考评的行为时,采用行为导向的考评方法;3、上述两种情况都存在,判断用何种4、上述情况都不存在时,可考虑考虑采用品质特征导向的考评方法,如图解式量表评价法,或采用综合性的合成方法以及考评中心等方法。四、绩效管理的五个阶段(一)绩效管理的准备阶段是绩效管理系统运行提供各种前期的保证,4个程序: 1、明确绩效管理的参与者;2绩效考评方法的选择3)确定各员绩效考评要素(指标)和体系;4)对绩效管理的运行程序的要求(二)绩效的实施阶段有工作程序:1、收集信息与资料积累有5条要求:1)所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为;详细记录事件发生的时间地点以及参与者;3)所采集的材料
34、在描述员工的行为时尽可能对行为的过程、行为的环境和行为的结量出说明;4)汇集并整理原始记录;5做好原始记录的保密工作。2、 效沟通与管理:目标第一、监督第三、指导第四(三)绩效的考评阶段:是绩效管理的重心,它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果,也将涉及到员工的当前和长远的利益。从5个方面做好考评的实施工作:1、 提高绩效考评的准确性。考评失误的6个原因:1)考评标准缺乏客观性和准确性;2)考评者不能坚持原则;3)观察不全面,记忆力不好;4)行政程序不合理、不完善;5)政治性考虑;)信息不对称,资料数据不准确以及其他因素影响。2、 保证绩效考评的公正性:应建立两个保障系统(员工绩效评审系
35、统;员工申诉系统)3、 考评结果的反馈(确定有理、有利、有节的面谈)4、 考评表格的再检验(考评指标相关性检验;2考评标准准确性检验;3考评表格的简易程度检验)5、 考评方法的再审核(在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求)(四)绩效管理的总结阶段:即将完成绩效管理循环期的一个重要阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断。通过绩效诊断分析发现问题,及时反馈给有关的主管和员工,这样有利于保证企业总体系统的有效运行,也有利于提高员工的素质和工作质量;2)各个单位的主管应当履行的重要职责。2、单位主管应当履行的重要职责:1)召开月度或季度绩效管理总结会,态度应当有的建设性、支持性和指导性,避免
36、讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。2)召开年度绩效管理总结会,目的:把年度绩效考评的结果以及该结果将使的情况(如晋升、加薪)告知员工,进行绩效反馈,有利于激励被考评者,达到考评目的。3、总结阶段要完成的4项工作:1)各个考评人完成考评工作,形成考评结果的分析报告;2)针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题,写出具体详尽的分析报告;3制定出下一期企业全员培训与开发计划,薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划;4汇总个个方面的意见,在反复论证的基础上,对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考表格等相关内容,提出调整和个性的具体计划。(五)绩效管理的应用开发阶段4项工作:
37、是绩效管理的终点,又是新绩效管理的始点1、考评者绩效管理能力开发;2、被考评者职业技能的开发;绩效管理的系统开发;4企业组织的绩效开发绩效不佳的原因:一种因个体原因,如能力不足、个人努力程度不够;一类是组织或系统的原因,如目标设置不科学,工作流程不合理,组织领导不得力,规章制度不健全等。公司员工绩效评审系统的4个功能:1)监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作;2)针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究,提出具体的对策;3)对员工考评结果进行必要的复审复查,确保考评结果的公平和公正性;4对存在严重争议的考评结果进行调查甄别,防止诱发不必要的冲突。公司员工申诉系统的3个功能:1)允许
38、员工对绩效考评的结果提出异议;2)给考评者一定约束和压力,使他们慎重从事,在考评中更加重视信息的采集和证据;3)减少矛盾和冲突,将不利的影响压低到最低限度。怎样才能提高企业的管理绩效?企业或科层的低效率源于成员之间的不合作,特别是上下级之间的不合作。虽然人们设计出了各种各样的激励制度,希望用这些制度来克服企业的低效率;但是,任何正式激励制度都无法完全解决由自利行为所产生的持续存在于企业中的效率损失的问题。这是因为,对于任何给定的激励制度所带来的收益,不是会带给员工背约的激励,就是会带给管理者背约的激励。解决企业低效率的关键,从政府的角度来说,需要进行民主、宪政改革,完善国家的经济管理法律制度,
39、大力发展资本市场和经理人才市场,从市场上选择有能力的经理,并通过法律和市场压力促使管理者对企业尽责;从企业自身的角度来说,企业的管理者必须信守承诺,在企业建立起合作的企业文化。 要建立合作的企业文化,领导者必须培养自身的道德责任感,在组织中建立起守诺的信誉,让员工觉得领导者不会为了自身的利益而损害员工的利益。领导者还应当在企业建立有效约束自己背约的制度,让员工感到领导者即使想背约,实际上也不太可能达到目的。如果领导者做到了这一点,雇员在公司就会采取合作的行动。建立了合作的企业文化的公司,就会具有非常高的绩效。为了在企业内更为容易地建立起合作的企业文化,可以把企业组织成许多自我管理的工作团队,给
40、这样的团队授予一定的自治权,将企业变成“高参与度企业”。绩效管理模型中,激励效应起着非常重要的作用,激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度;期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性,只有这两个方面可能性都非常大,期望值才足够高。在这里以下几个方面是非常关键的。第一、激励内容和激励方式要恰当。第二、员工绩效目标要合理可行。第三、管理者要注意维护组织信用。案例探讨:东风汽车的绩效管理策略绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。20世纪80年代人力资源管理模式提出后,人们
41、逐步意识到员工对企业的价值,并努力使员工对企业的贡献达到最大化。绩效管理作为评估和改善员工表现的一种有效手段已经建立起一套完整的理论体系,它为企业的管理者及其下属人员提供了一个机会,使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查,使得管理者及其下属人员通过制定计划来克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为,同时帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为,另外,它能够被运用于企业的雇员职业发展规划制定过程,更重要的是绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。但是,如同其它许多新兴的理论一样,绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多不完善的地方,例如由于评估标准不
42、明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的实际情况,系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题,并且针对这些问题,借鉴国外的先进经验,提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。东风汽车有限公司工艺研究所绩效评估中存在的问题及其对策1、评估员工工作的标准要素不全面、不科学2000年度,东风汽车有限公司工艺研究所对所内工程技术人员采用全新的EVA绩效工资年度考核系统,该系统基本分为两大块:量化的考核项目(权重95%)和工作态度(权重5%),鉴于研究所这种知识型企业的特殊性质,考核系统的具体形式见表21但是,这个E
43、VA考核系统实施起来效果并不尽如人意。观察表21可以发现,这个考核系统太过于简单,首先,它没有根据职位分析中所确定的工作职责来具体区分不同的职位,而是把所有的工程技术人员统一划线,这就造成了实际操作中员工做的工作很多,但都不是表21所列的考核项目,所以只拿到了权重很小的工作态度分;另外,它只是硬性的关注工作的数量,例如,某人完成多少项目,发表多少文章等,而不注重工作的质量这势必会造成员工盲目追求考核项目中包括的硬性指标,而对对于企业息息相关的其他工作漠不关心;再有,它只注重个人成就,并没有反映出团队合作精神。针对以上这些问题,东风汽车有限公司工艺研究所首先应该完善考核评估制度,第一,它应该既注
44、重工作结果,又注重工作过程;第二,它应具有战略相关性;第三,它应该针对不同部门设定不同的评估标准;第四,它应该是稳定可靠的。2、评估人员在评估过程中不诚实并且缺乏评估技能在东风汽车有限公司工艺研究所实行EVA绩效工资年度考核系统的过程中,部门领导中普遍存在没有对评估工作做好充分准备的问题,表现为缺乏评估技能、评估过程失真等。例如,有的评价者有居中趋势;有的有偏松或偏紧的倾向,有的存在个人偏见,产生晕轮效应。更为严重的是评估过程中弄虚作假的现象,例如,有的员工本身的绩效评定结果并不好,但部门领导碍于情面将本部门共同完成的工作全部都加到一个人身上,帮助其勉强通过考核。针对以上的问题,人力资源部门应
45、该充分发挥其职能服务的功能。首先,在评估体系中融入强制分布法和交替排序法,从而确保每个部门内的每个员工都分布在一个呈正态分布的绩效等级中去;另外,对评估人员进行培训,帮助他们避免出现主观错误。东风汽车有限公司工艺研究所绩效改善中存在的问题及其对策1、反馈不及时,信息不通畅任何一个绩效评估程序运行之后,都应该有一次或多次的反馈,来确认雇员关注哪些事项及存在哪些特定的问题,并在查清造成这些问题的原因基础上,制定出解决这些问题的行动计划。然而东风汽车有限公司工艺研究所的评估体系实施后,由于主管人员和上级领导的不重视,员工并没有得到直接而有效的反馈,例如,在2.1中提到的员工甲,在考核成绩为0的情况下
46、,没有人通知他考核结果,更没有人就绩效情况和他讨论,当事后谈到这个问题时,领导之间又互相推诿。鉴于这种情况,首先应该理顺组织关系,解决组织智障问题。其次,努力提高管理人员对反馈培训的意识,让他们了解到有效的反馈不仅提供给员工评估的结果,而且给经理人员和员工一个机会来共同讨论当前并设定未来目标。2、缺乏绩效改善措施反馈会谈很自然地会导致最后一道程序的实施,即制定行动计划。然而由3.1可以看出东风汽车有限公司工艺研究所不仅缺乏有效的沟通和反馈,更缺乏以人为本的绩效改善措施。管理人员的观念是,EVA绩效工资年度考核系统只是用来帮助做出晋升或工资方面的决策,考核结束后就没有任何意义了。针对这种情况,应
47、该在工艺研究所内部选出几个绩效考核中比较有代表性的部门,对他们进行绩效改善试点计划,由管理人员为每一个员工建立起一个行动计划工作单,从而了解什么是员工所关注的问题,他对这些问题是如何进行分析的,这些问题产生的原因是什么,以及应当采取何种措施来解决这些问题。同时通过分析员工对这些问题做出的答案,帮助员工设计职业发展道路。总之,绩效管理如今正处在一个逐步发展和完善的阶段,相信伴随着对现存问题的发现和解决,绩效管理一定会逐步走向成熟、完善。关键行为指标(KBI)是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标,是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。部门KBI得分不仅取决于所属全体员工KBI得分的简单叠加,也取决于部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI成绩的大幅度提升。案例分析王君最近情绪糟糕透了,坐在办公室,冲着墙上那张年度销售统计表不断运气。这也难怪,全公司23个办事处,除自己负责的A办事处外,其他办事处的销售绩效全面看涨,唯独自己办事处的作犬牙状,不但没升,反而有所