某企业目标与绩效设计方案.pptx

某某的指标体系与指标库的建设KPI指标与考核绩结果的应用绩效管理对于某某发展的作用某某绩效管理体系的总体思想与基本原则导导 读读指标库的建设KPI指标的应用KPI指标体系在绩效管理中的作用KPI设计的总体思想与基本原则导导 读读企业发展战略与绩效管理KPI与绩效管理的关系战略规划经营目标与计划经营检讨前景、任务、价值和侧重点3-5年目标和战略年度目标和几个关键行动对年度目标和对关键行动进行认同执行绩效监控与检查年度诊断让整个公司参与进来重点客户满意度员工激励和满意度市场份额财务结果1.11.1什么是绩效管理什么是绩效管理1.1.企业发展战略与绩效管理企业发展战略与绩效管理绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。1.2 1.2 企业战略与绩效管理模式企业战略与绩效管理模式企业战略目标的达成状况有赖于企业绩效管理的水平，绩效管理水平越高，企业战略目标达成的可能性就越大。反之，企业战略实现的可能性就越小。如何提高企业绩效管理水平，要抓好绩效管理的五个重要的环节。战略规划是企业长期绩效要求的描述，为企业持续发展指明了方向。战略规划是企业经营计划的前提与先导，是考核企业高层领导能力的主要内容。经营目标与计划是指企业以年度或更小的时间单位,确定经营成果的期望及行动方案。经营目标与计划是企业战略规划的细化与具体落实。一方面经营计划要瞄准企业战略目标，另一方面又要针对企业经营过程中组织与员工中存在的关键问题提出解决方案与改进计划。经营计划是企业短期绩效要求的描述，也是企业开展绩效管理与考核的基础和依据。绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考核也无从入手。要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议的找出经营管理中的问题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的沟通辅导，不断改进组织和个人绩效。绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它了解企业经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中的人”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励1.3 1.3 企业高层在绩效管理中的责任企业高层在绩效管理中的责任1-明确使命追求2-设定战略目标3-指导战略规划的制定4-审批战略规划5-督导战略规划的落实1-年度经营方针、目标的制定2-制定企业年度计划3-主持企业年度计划会议，4-主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动1-依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系2-及时提供关键资源和重点支持1-主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系2-审批考核制度3-与下属企业或部门签定业绩合同1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数2-明确考核结果与晋升级数的关系3-明确考核结果与奖金、福利分配等的关系4-明确考核结果与干部调配的关系战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励在绩效管理中企业高层起着关键性的作用，无论是绩效管理的哪一个环节，企业高层都应起到主导作用。尤其是战略规划、经营管理目标与计划、绩效监控三个环节，企业高层应起到决定性的作用，要引导企业员工“做正确的事”，防止企业走错了或走偏了方向。在绩效考核与分配环节，企业高层更多的是掌握政策，调整企业内部各种利益关系，凝聚人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，实现企业的战略目标，同时共享企业劳动成果。1.41.4相关职能部门在绩效管理中分工相关职能部门在绩效管理中分工战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励发展部分管发展部分管企业管理处及财务部企业管理处及财务部 分管分管人力资源处分管人力资源处分管在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门的事，而是全体管理者和所有员工的事。相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用，见图7-4所示。战略规划一般由战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩效监控由企业管理部门和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源部门分管，而对企业内部组织绩效考核则由企业管理部门分管；考核结果的应用由人力资源部门分管。1.5 1.5 绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程持续改进目标确定部门目标确定个人目标确定考核沟通反馈Y行为标准N绩效管理循环目标设定部门会议等形式考核双方沟通确认部门目标分解部门经营检讨企业战略计划调整个人考核指标确定绩效辅导过程绩效管理的基本流程是确定企业战略目标和阶段性（年度）经营目标，然后将企业目标分解到下属组织或部门，部门再将本部门目标分解到个人，然后再通过各级主管对下属员工的绩效跟踪与辅导，并不断的提出工作改进计划，提高工作业绩，实现职业生涯的辉煌，见图所示。在绩效管理过程中经营检讨、考核者与被考核者的沟通、目标与计划调整、员工行为标准的明晰都是做好绩效管理必不可少的手段和方法。公司2、KPI指标与绩效管理的关系当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。我们项目小组在长期的咨询实践中，提出了一套基于综合平衡记分卡的KPI指标体系，并使这套KPI指标体系与战略规划、战略成功的关键因素及员工行为规范对接，并在此基础上形成了一套使战略落地的绩效管理模式。企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标KPI指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面：（1）战略性财务KPI指标与非财务KPI指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财务KPI指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。（2）KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。（3）常规KPI指标与改进KPI指标，反映的是战略与计划的关系。常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的关键因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。（4）改进KPI指标与行为指标，改进KPI指标往往以企业或部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进KPI指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进KPI指标才能得到改进。（5）管理指标反映企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。管理指标的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动。管理指标主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。经营目标、绩效计划与各类KPI指标之间的关系详见下图所示。KPIKPI指标对企业战略实现的战略导向作用指标对企业战略实现的战略导向作用经营计划和经营计划和绩效目标绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解经营检讨分解分解管理指标是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理指标的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理指标由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理指标KPI指标管理指标KPI指标行为指标某某指标体系与指标库的建设KPI指标与绩效考核结果的应用绩效管理对某某发展的作用某某绩效管理的总体思想与基本原则导导 读读综合平衡记分卡的基本思想某某绩效管理体系设计的思想与基本原则成本业绩评价时期（19世纪初20世纪初）v简单成本业绩评价阶段v较复杂成本业绩评价阶段v标准成本业绩评价阶段企业业绩评价指标体系的演进：财务业绩评价时期（约20世纪初20世纪90年代）v以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段v以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段v以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代）v核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。v综合平衡记分卡 启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。1.1.综合平衡记分卡的基本思想综合平衡记分卡的基本思想平衡记分卡产生的背景 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性 综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院）是美国哈佛商学院Robert S.Kaplan 与与David P.Norton提出的，根据提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为的调查资料显示，到目前为止，在止，在财富财富杂志公布的世界前杂志公布的世界前1000位公司中，有位公司中，有60%的公司采用了综合平衡记的公司采用了综合平衡记分卡，分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫之所以叫“综合平衡记分卡综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求相关者之间寻求“平衡平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了公司绩效的广度平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了公司绩效的广度与总额。与总额。什么是平衡记分卡什么是平衡记分卡 工具：综合平衡记分卡工具：综合平衡记分卡KPIKPI指标体系的构建思想指标体系的构建思想:企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库KPI指标体系指标体系业务流业务流程梳理程梳理新开发新开发的指标的指标战略战略战略目标、战略目标、CSF和和KPI（针对（针对组织）组织）过程中的过程中的CSF和和KPI（关键业务活动）（关键业务活动）环境从从上上而而下下愿景愿景部门目标、部门目标、CSF和和KPI（针对（针对部门）部门）关键的关键的例行工作例行工作从从下下而而上上注：注：注：注：成功关键因素（成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司）是对公司擅长的、对成功起决定作用擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使）进行定量（即使其可以计算和测量）。其可以计算和测量）。使用使用CSF和和KPI，使得战略，使得战略目标得以分解，压力逐层传目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现递，同时使战略目标的实现过程得以监控。过程得以监控。运用平衡记分卡模式开发运用平衡记分卡模式开发KPIKPI指标指标18企业目标企业目标变压吸附气体技术行业标准与构建环保节能系统服务平台财务策略财务策略某某相应的收入增长和收入结构的改善客户策略客户策略取得客户对公司和产品的认可内部运营策略内部运营策略提升公司形象，内部运营高效运作，提高产品质量，降低成本员工策略员工策略增强员工的创新和业务能力，调动员工积极性利润达成率利润增长率资金回笼费用控制客户满意度市场占有率品牌形象公众认可度基于已有平台的产品研制周期质量达标率人均管理成本市场开发人员培训合格率技术人员任职资格晋升比率关键技术人员保留率KPI指标指标具体来说具体来说CSF（企业（企业成功因素）成功因素）学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力：员工、信息系统和组织组织组织信息系统信息系统员工员工企业文化企业文化贯穿于工贯穿于工作流程的作流程的始终始终20一类指标框架一类指标框架某某化工利润中心学习成长指标运营指标客户指标财务指标生产与产品管理绝对值指标相对值指标（率）（反映未来发展后劲）（反映当期追求与竞争）（对股东负责）（对服务对象负责）客户满意度客户忠诚度（反映未来市场状况）（反映当期市场状况）市场管理员工的创新性员工的态度员工的能力（满意度、士气、主动性等）（学习、培训、晋升等）（合理化建议、专利等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）研发与技术管理采购定货管理21成本费用中心部门营运指标客户指标财务指标学习成长指标效率绝对值指标相对值指标（率）（反映变化趋势）（反映当期投入或产出）（对经营者负责）（对服务对象负责）外部客户满意度内部客户满意度（反映业务量，合作、协同的效益）（反映业务量、业务竞争力与吸引力）硬件建设与维护软件建设与维护PDCA（反映工作环境、条件变化）（反映制度规范状况）（反映工作进度与目标的关系）（反映工作质量控制）员工的创新性员工的态度员工的能力（满意度、士气、主动性等）（学习、培训、晋升等）（合理化建议、专利等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）部门二类指标框架二类指标框架22岗位业务系统客户指标财务指标学习成长指标业务直接相关财务指标业务连带财务指标（反映业务协同效益）（反映当期系统运行）（对经营者负责）（对服务对象负责）外部客户满意度内部客户满意度（反映业务量，合作、协同的效益）（反映业务量、业务竞争力与吸引力）员工的创新性员工的态度员工的能力（学习、培训、晋升等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）（满意度、士气、主动性等）（合理化建议、专利等）三类指标框架三类指标框架使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点n n将绩效与经营结果联系起来将绩效与经营结果联系起来n n包括包括具具有有前瞻性的关键绩效领域前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域盘考虑所有关键绩效领域n n关键关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效n n绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等股东、员工等)沟通沟通n n经营经营重点重点及其衡量一目了然及其衡量一目了然n n建立建立平平衡衡計計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言总揽n n根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部分将具体根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部分将具体的操作环节详细列明的操作环节详细列明1.1.成立绩效成立绩效管理小组管理小组2.2.制订平衡制订平衡计分卡实施计分卡实施计划计划3.3.收集相关收集相关信息信息4.4.形成关键形成关键绩效指标体绩效指标体系系5.5.收集各相收集各相关部门的意关部门的意见见6.6.确定关键绩确定关键绩效指标体系并效指标体系并下发给各部门下发给各部门7.7.培训和沟培训和沟通通完成各部门的关键绩效指标体系完成各部门的关键绩效指标体系职职能能部部门门业业务务部部门门直直接接业业务务支支持持支持服务主要的绩效决定因素n新的组织和运作模式要求职能部门和直接业务支持部门向业务部门提供充分的支持服务，而不是目前的“管理者”角色n由于职能部门绩效指标大多难以量化,使得很多企业弱化甚至忽略了这一部分考核。n在推进新的组织和运作模式实施的同时，还需要推行相应的绩效管理体系，从制度上保证各级职能部门的绩效同业务部门的业务改进和业务绩效息息相关，以加强对业务部门的支持和服务意识2.2.某某绩效管理体系的思想与原则某某绩效管理体系的思想与原则高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具27通过有效激励实现企业三种人的绩效转化通过有效激励实现企业三种人的绩效转化损人利己损人利己损人利己损人利己合法利己合法利己合法利己合法利己无私奉献无私奉献无私奉献无私奉献假设投入投入投入投入 回报回报回报回报投入回报投入回报投入回报投入回报投入投入投入投入 回报回报回报回报无私奉献者合法利己者损人利己者逃离转化看齐无私奉献者合法利己者损人利己者进入看齐转化分配合理时分配不合理时n绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系n绩效管理是企业内部员工双向交流的机制n绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人业绩紧密相连业务流程指标业务流程指标企业核心企业核心竞争能力竞争能力管理流程指标管理流程指标责任部门指标责任部门指标责任部门责任部门竞争能力竞争能力责任部门指标责任部门指标责任个人指标责任个人指标员工个人员工个人竞争能力竞争能力责任个人指标责任个人指标29 公开的原则 最大限度的减少考核者和被考核者双方对最大限度的减少考核者和被考核者双方对考评工作的神秘感，绩效标准和水平考评工作的神秘感，绩效标准和水平的制订是通过协商来进行的，考核结的制订是通过协商来进行的，考核结果公开，考评工作制度化。果公开，考评工作制度化。培训培训公告公告沟通沟通30重视反馈的原则 在绩效考评之后，进行面谈讨论，把在绩效考评之后，进行面谈讨论，把结果反馈给被考核者，同时听取结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见及自我评价情况，被考核者的意见及自我评价情况，存在问题应给予修改，达到互相存在问题应给予修改，达到互相信赖的关系。信赖的关系。给予员工有关工作情况的反馈。我们给予员工有关工作情况的反馈。我们说，考核不是为了考核而考核，说，考核不是为了考核而考核，而是为了改善绩效，绩效考核关而是为了改善绩效，绩效考核关键在于过程辅导。员工如果能定键在于过程辅导。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。才有可能探讨改进之道。31以工作为重点和以重点工作为重点的考评原则 绩效考评的项目是针对工作，绩效考评的项目是针对工作，不可将与工作无关的因素不可将与工作无关的因素带入考评工作。在现实的带入考评工作。在现实的绩效考评中，往往分不清绩效考评中，往往分不清哪些和工作有直接联系，哪些和工作有直接联系，结果将许多有关人格的问结果将许多有关人格的问题的判断掺进评判的结论，题的判断掺进评判的结论，这是不恰当的。考评过程这是不恰当的。考评过程应就事论事。应就事论事。部门工作有很多，但是在考核部门工作有很多，但是在考核时，兴业咨询认为，利康时，兴业咨询认为，利康应以重点工作为主要考核应以重点工作为主要考核内容，并且以当前的重点内容，并且以当前的重点工作为主要考核内容。工作为主要考核内容。32重视时效性原则 绩效考评是对考核期内的所有成果，形成绩效考评是对考核期内的所有成果，形成综合的评价，而不是将本考核期之前综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强加于当期的考评结果中，也的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的绩效或比较突出的一两不能取近期的绩效或比较突出的一两个周过来代替整个考核期的绩效进行个周过来代替整个考核期的绩效进行评估，这就要求绩效数据与考核时段评估，这就要求绩效数据与考核时段相吻合。相吻合。33 考有所用的原则 培训和发展员工。通过考核了解员工的培训和发展员工。通过考核了解员工的“短板短板”所在，从而有针对性地设计实所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。激励和奖励员工。这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；激励和奖励员工。这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。某某指标体系与指标库的建设KPI指标与绩效考核结果的应用绩效管理对于某某发展的作用某某绩效管理体系设计的总体思想与基本原则导导 读读怎样建立KPI体系指标定义与描述具体岗位绩效指标与考核标准的确定1 KPI的基本理解 KPI (key performance indicators)，中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。KPI库与KPI体系的区别 企业在经营过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也会有所区别，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我们将企业在不同时期关注的KPI体系称为战略导向的KPI体系，而将企业不同时期所有KPI体系的集合称为KPI库。企业必须建立动态开放的KPI库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI进行考核和评价。2 建立KPI体系 要建立企业的KPI体系，必须首先明确所建立的KPI体系的导向是什么，也就是我们必须首先回答下列问题：企业的战略是什么?成功的关键因素是什么7 什么是关键绩效?怎样处理好绩效考核的基本矛盾?如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长突出重点与均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系?是考核结果还是考核过程?应当建立一种什么样的运营机制?回答了上述问题以后，就要开始KPI的分解。建立KPI体系一般有两条主线：按组织结构分解，目标一手段方法；按主要流程分解，目标一责任方法见图经营流程分解组织结构分解指标体系目标一手段目标责任建立KPI体系的主线建立KPI体系的三种方法 基于建立KPI体系的两条主线，我们通常有三种方式来建立企业的KPI体系：依据部门承担责任的不同建立KPI体系；依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系；依据平衡记分卡建立KPI体系。2.1依据部门承担责任的不同建立KPI体系组织目标系统目标部门目标部门目标系统目标部门目标部门目标 依据部门承担责任不同建立KPI体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标，这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而忽视了对于流程责任的体现。依据部门承担责任的不同建立KPI体系示例部 门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率经营安全指标货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率，备品周转率，在制品周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数，原材料库存周转率质量指标采购达成率，供应商交货一次合格率人力资源部经营安全指示员工自然流动率，人员需求达成率，培训计划完成率，培训覆盖率2.2依据职种分解策略目标提升客户满意研发职种指标1指标2指标3市场职种生产积种营销职种降低成本研发职种指标1指标2指标3市场职种生产积种营销职种 由图中可以看出，基于职类职种划分建立的KPI体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据职种工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。依据职种分解策略目标示例职类职种职种定义指标名称管理服务类财经负责资产的计划，管理，使用与评估工作，对企业财经系统的安全与效益承担责任预算费用控制，支出审核失误率，奖金调度达成率人力资源开发依据战略要求，保障人才供给，优化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任员工自然流动率，人员需求在率，培训计划达成率，核心人才流失率市场类营销支持及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业的产品与服务品牌的认知度，忠诚度，美誉度承担责任市场占有率，品牌认知度，投诉处理率，客户档案完整率营销从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆盖面承担责任销售目标达成率，销售增长率，销售费用投入产出比，货款回收及时完成率采购保障原辅料的有效供应，对原辅料的质量以及供应的及时有效承担责任采购任务达成率，采购价格指数，供应商一次交货合格率技术类工艺技术从事原料仓储，生产工艺的技术支持工作，保障生产工艺准确实施，预防保养生产线，对生产环节的高效支宪承担责任设计及时完成率，技术服务满意度，生产设备技术故障停台时数研发从事产品及相关技术等的研发与创新工作，对确立产品及技术在行业中的优势地位承担责任设计损失率，第一次设计完成到投产修改次数，单项目及时完成率2.3依据平衡记分卡建立KPI体系财务角度我们以何种形象展现给股东投资者？财务角度我们以何种形象展现给股东投资者？财务角度我们以何种形象展现给股东投资者？财务角度我们以何种形象展现给股东投资者？愿景与战略 依据平衡记分卡建立的企业KPI体系兼顾了对结果和过程的关注，但是基于战略分解产生的全面的KPI体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用必须经过经营检讨来确定。依据平衡计分卡建立KPI体系示例指标类别指标侧重指标名称财务指标财力效益状况销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率资产运营状况投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率偿债能力状况货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比发展能力状况销售营业增长率资本积累率，总资产增长率，固定资产成新率，三年利润平均增长率，三年资本增长率客户指标价格状况价格波动比率服务状况促销效益比率，客户满意度，客户档案完整率品牌状况产品上架率，动销率，投诉处理及时率，货款回笼率，销售收入完成率，信息反馈及流向，相对市场占有率内部运营指标质量状况原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺达标率成本状况采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本效率状况配送及时率，设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用率学习与发指标学习指标培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度发展指标技术与产品储备度，产品产品创新程度结合某某实际建立劳动纪律考核指标劳动纪律出勤迟到早退病假事假非全日旷工 旷工全日-1分/次-1分/次-1分/日-2分/日-3分/次-5分/次奖罚记大功记小功嘉奖警告记小过记大过5分/次3分/次1分/次-1分/次-3分/次-5分/次劳动纪律指标的制定并用纳入考核体系，是确实在全面衡量企业绩效和个人能力、态度方面作出的全面思考。某某指标体系图3 指标的选取 KPI体系建立以后，我们会发现指标非常多，得出的一套指标涵盖的范围也比较广，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会显得太多，主管们根本不可能对这几十个指标给予同等的注意。因此，我们需要对KPI进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。通常用三种方式来选择KPI：一种是外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基准，来牵引本企业提升绩效；第二种是成功关键分析法，即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控;第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。3.1标杆基准法标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。指标XA公司B公司C公司基准公司 本公司差异3.2成功关键要点法提升客户满意关键成功要素1（KPI维度）KPI要素1KPI要素2关键成功要素2关键成功要素3KPI指标X关键成功要素4 成功关键要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块(又称“KPI维度”)；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，须将素细分为各项指标，即KPI。3.3策略目标分解法战略目标经营重点财务策略运营策略客户策略员工管理策略 企业各级目标的来源必须是企业的战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。企业战略目标是根据企业发展状况和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点。某某指标体系与指标库的建设KPI指标与绩效考核结果的应用绩效管理对于某某发展的作用某某绩效管理体系设计的总体思想与基本原则导导 读读怎样建立KPI体系指标定义与描述具体岗位绩效指标与考核标准的确定指标的定义与描述指标名称指标名称申请立项通过率申请立项通过率指标定义某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率设立目的考察科研中心产品立项质量情况计算方式申请立项通过率 100相关说明指指标可由研发小组或个人进行统计研发部门以季半年年提出研发立项计划数据收集研发部门数据来源研发部门数据核对人力资源、财务统计周期每半年或每年一次统计方式数据和趋势图 通过以上介绍的三种方式，我们可以得到一个包括了财务指标与非财务指标，以及一级、二级KPI体系。这些指标因为涉及公司各个层级和部门，因此对这些指标进行明确的定义和规定是非常必要的。在进行这一工作时，我们通常将指标划分为定量指标与定性指标两大类例例1产品立项通过数立项总数指标名称指标名称项目及时完成率项目及时完成率指标定义某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率设立目的考核研发部门的项目及时完成情况计算方式项目及时完成率 100相关说明计划完成量根据研发部门月滚动计划计算当期未完成项目，递延下期计算数据收集研发部门数据来源研发部门数据核对人事行政部统计周期每半年或每年一次统计方式数据和趋势图例例2实际完成量计划完成量指标名称指标名称项目及时完成率项目及时完成率指标定义指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成比率设立目的专核商务部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用吨或金额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标计算方式销售目标达成率 100相关说明销售业绩以销售发货额统计该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计每月每年指标可作管理及考核指标各类产品可分别进行统计数据收集财务、工程、商务等部门数据来源财务报表：由财务部门提供数据核对财务部统计周期每半年或每年一次统计方式数据和趋势图实际销售发货额（吨）目标销售额（吨）例例3某某指标体系与指标库的建设KPI指标与绩效考核结果的应用绩效管理对于某某发展的作用某某绩效管理体系设计的总体思想与基本原则导导 读读怎样建立KPI体系指标定义与描述具体岗位绩效指标与考核标准的确定1具体岗位绩效指标的确定企业战略目标与经营重点部门策略目标与工作重点团队工作目标个人工作任务高层管理者绩效目标自上而下分解目标自下而上分解目标中层管理者绩效目标基层管理者绩效目标员工绩效目标任何战略的实施，最终都要落实到人的行为。如果企业内各级员工的行为失去企业整体目标的牵引，而仅仅是按照职位的专业内容开展工作，其结果必然会发生“战略稀释”现象。在极端情况下，甚至可能出现员工的工作努力与企业整体的发展规划方向背道而驰。因