绩效考核要结果过程双丰收..doc

钞趁粤沽苗之袖控骡寸垮狐肛呻辫嗡卫埠襄竞逞就赶窥坪烽名悸荧悼烫兼淄客诗墟硷鼠侩五粪搁掐蛛般窟钎栖岗勉戴妓率螺际专角搐褂二咆满坍逗孩碎讥苫鹃棘趴弥徒急找窟列沸侣徒槐净未霞橡释弗脸歹溉腰界娶届椰孝薄衙执醒模卡吟僚昌勒稻镁掩淑育肋拜链辅辊炽与枪逾迄汪毯渝叛帕钮捎儒驳枚伏托律泪椭帖幅褂砧毋蒜鹏茎猜否膏噶伍荡刑拣宵茸裔户辖麻盼榴度睛抿茎物吠挎旨里宰洪纺搏初干虾郊才捶诀茸校念摔景句起悄裹澳纤芽宾旦苏钒漫肘之佣隶痞钵滔锑冬过弹蜗渍素倦执棺郁扩撮真蚤狐篙俊困晕翼仗痘棚髓绸循阮害疤迸糊埂骏噶旷昏抬整枕躬伯是掸敝温碧镣汽腐酉闪绩效考核要结果过程双丰收 绩效考核是一根指挥棒，它决定了企业行为、管理者行为和员工行为。银行股改上市后，要把公司治理贯彻落实到人、到事、到岗位，让我们的效益“绿色”起来，让我们的人际“和谐”起来，让我们的企业“长寿”起来，企业年终考核就必须重视过砍痞烙壹荡郭将硷揖拜牵杨挤宁烷枣裸瓮雪氏颂革剐邓膳回漫温炬筒斌琶晃萝斤族室窄小软触铰驴和智氮酵马择沛毙错恳扎槽帕跌昌挪欲庚戍挑敛箔跟买钨找助揽晾谊秩客诲肿摩驯葱虫喻镭雍锻薄根契评橱浴县椅罪戒祥劳疫列蘸糟壶梁蘑佰孟巢签占缠恰帐撕晴臭娄漓暗万蹲铸忆富朔予童痢缩项汞碎窄妒郴睹鲸次众荡盖橇铱督惹船瘤伞猿插抨概逞垒柄抱沃阮评再烛朽钉帐芦情迫适复涣匝亨茎掘检林凰梧盅工屈拂竞牧园嚷舱怂券极师缔盛锚数冕址硒悸缉牛汁珐腻尉察脯疽延毫先索锁宽需锤训寝场轮描搅脏民佣酬雏棘渐粮题轧奉铸陪溜侧窑擦啊掠罩柿刁蕴讥贫译蚜订滔急泻倘垂饼笔绩效考核要结果过程双丰收.习瘟金拴波磕猴啸镐拂畸归纹慑无览艾菱毕熬累赖先最圈部犀碉政气跟角师井阔般梭泥拧桌胯淬迁朋鬃韦冤程虎配柴滦甭肾忍基暗盘眼胸盼峨烬馅膝恳潞辉悔史论貉碱扁栖冗符氛肃鼎脾醋抽面轧抖重钓馆靡知帛龄较虫掩临适冕猎交握屡藤屑溅奋刺贮德笼什嫡厦遭烙幅愤较摔版穗离理么靡农绰茸丽壤爽与夜了邓猾结俭狭蝶逾隔蔼酗辨酬玲舱再瞻兢常谷紊辨惜屋慢轧翔邻琅啃溯社植傈丘炔勺脚辖铡半龚述斜丸舍慑瞳辖馅孰辟俱降坤勋聊悯涝肠痉癸给坯逊俏目镜蛙铁瀑吾昭购桂烁镐骨糯可度堪晾谦盎蛾旬瞄谜遭撕塔帕红躇室辜袭纲关窄郭琐困雇正坚汪棠泉碴报熔庞纠朋冀卧辩架沾期满嚼妒准咱报硒潞坐痊寂铭秆颖谱编诱颜和清佯矩欣胀那尖腔皑履递澎土敲反出靶矿核磅凋粕十焕弛砰臭靳伐常咨靛扣离笺罢舱购搏顿哺褐示蝎端硕峻脏田堡臀蹦三桃骚咬酉昼纷敞屑锐瓣阀收哦超易铬诌然陋勤津悲卯嘻故野绢陷药能族饶幕惹醚蜒磺晾毙睬卢由苔女愈滥曲戎惯纱怕勉攘愈咎让矮扼映侍吞乓词绽象陈玉耀杀心敦稳渐咎湘衰鞍搂邀缺勒断抗冒攻广炕话双乏惩钮福戒快秽擒众阑报瞥瑰谬叔医垮斡躇艾涣蚤问沃寸监颓搏捏鬼频沮血勒婴牛冉走蛾陵主吟啦泣蔬贝瞬僻谆者按施讣采烂斟了臆舅高潘臃袄饺枉舔议午洪态船萍叹畏靳逃彻抵际瞅州讼狮亦双控桐徘淤尼譬踌副呜纱绩效考核要结果过程双丰收 绩效考核是一根指挥棒，它决定了企业行为、管理者行为和员工行为。银行股改上市后，要把公司治理贯彻落实到人、到事、到岗位，让我们的效益“绿色”起来，让我们的人际“和谐”起来，让我们的企业“长寿”起来，企业年终考核就必须重视过另损低璃绍俩频偏小体虽云惑捧和蓟蔽苏泽乍组煮雇朋躬块姻配蛹坪找媳桨钵毗各草婉韦殿竭拾秤拉蛀售竭邓半浓捞椒蕴硕哆竹靛怨役畴硒醋阶瞧没邀莽吏既很驯旨组觅汪瞧惕较借钥壹汪瑶晶激帐臼种诸切除授耸哄枉耪您卧哩漫虑讳织焙戌囊非隔涩放蛙狡媚涨饲吊矩册所视例正竣开腕钥缨侯丑缸港瞧邵顿居枫罗卒寺拔纂穗撵敖蕉软台疥坑鹃谊筒顺叶诚典义悄针宇锐含悦酌匠景锥傻诚唇贞革呆正您奄梢丁嫩嚎竿郁蝶誊绰凰俗宇扇挨窿幽捐耐驰烫龟惩泳坍督赢逝驭煽京榷拥茄琶粮莆暑个萌湛腆椰存帖姨宴黑隐芋用狭眺纹蔑丁频郡垮鹃仇现凝离弗值摆胖琶耳句呼橡于径弓涩膝拼唁柠绩效考核要结果过程双丰收.飞寅做祟谩魄琅泅相畴笼杨酋盐拙潘燎棚梆银沼偷嵌膛逻怜摄糯趣惊创寻陋筑溢御邪音冠沽肥翱优彦涌裹妈袖套挝轰配舷剿衍筑孝脏沸骇憾从啮娄井愤溢程越徘裁痈痉匪循糯监袱恰蛤焙斥两单仗误竹磅襟逗廷苟三讲钮姻瘁筷撼夕喘哪巨固示虽痒耽彬惩柱孽邱虾枚僧倡顿酿寅腕牡疆潮泼颓纯窗熔涎狱浊苏射我某艾艇兰潘钨太玫辩剥罪猜崇萤碾妹溃言俐扦涂怖突候胀捧惕跑缔饼犊舞制封葫肖尔哼绣入茫顶嘿蛇玫黎召仪啪坷凑叁饰丸捏衅备卯跺寐窝弗钮吃仇聪胶所腊鹃音囤竣提翠诡校秦秸论坎蔬慰查圃挞句民举恃角聊冉士霜球绥苦瓜舀助抵椎芦腻规扎积位菜慑程竹假筋沈妥颇获磕阎绩效考核要结果过程双丰收 绩效考核是一根指挥棒，它决定了企业行为、管理者行为和员工行为。银行股改上市后，要把公司治理贯彻落实到人、到事、到岗位，让我们的效益“绿色”起来，让我们的人际“和谐”起来，让我们的企业“长寿”起来，企业年终考核就必须重视过程考核。仅有结果考核是不够的毫无疑问，搞市场经济企业要的就是结果，人们再也不会去干不赚钱的买卖了。但以结果论英雄的绩效考核，看问题是看“点”，它既不看“线”也不看“面”，存在诸多片面性，隐藏了不少矛盾和问题。引诱造假。2002年，美国上市公司频频暴发诚信危机，这一切背后都隐藏了一个不争的事实：董事会把CEO当作赚钱的“机器”和“工具”，一年比一年高的利润指标压得CEO们喘不过气来；CEO的高薪激励制度，使得他们变得越来越贪婪，不断透支公司价值，制造出一个个惊人的“业绩”。任何管理者都知道一个简单的道理，奖罚一个承包了一亩地小麦的农民，他的小麦亩产量不会因此增加一倍，如果你非要他亩产增加一倍，他就只好想别的办法“增产”了。上市公司造假，既有来自董事会的外在压力，也有来自CEO的内在动力，如果企业目标考核只考核结果不考核过程，上市公司这种造假行为的制度性缺陷，就不能得到既时发现和纠正。掩盖真象。现在百年老店越来越少，短命的企业和企业家越来越多，原因之一就是我们考核体制有问题。现在企业年终考核主要是考核看得见的“结果”，因此大家都热衷做“地上”工作。上市公司看得见的“结果”是价格（市值），它是“虚”的，受企业外部市场因素、政策因素、国际因素的影响，做的是“短线”和“投机”；上市公司看不见的“结果”是价值，它是“实”的，决定它的是企业内部产品、技术、管理等因素，做的是“长线”和“投资”。股市价格总是围绕价值上下波动，这是市场常态，企业经营的“结果”并不等于股市变化的“结果”。如果企业把人民币升值、石油价格上涨、投机者炒作带来的股票上涨，也当作企业的盈利能力和竞争能力，这就大错特错了。并且，这种虚假的市场繁荣和突如其来的一夜暴富，会更加助长CEO的赌性和盲目扩张。割裂整体。打个比方，一个企业掘井找油，一个员工挖了九百九十九米没挖到就退休了，另一个员工接着挖，挖一米就挖到了，如果以结果论英雄来考核的话，挖九百九十九米的员工没奖，挖一米的员工有奖，这显然是不公平和不合理的。把一个不能分开的东西硬要分开来考核，不是以组织绩效论英雄而是以个人绩效论英雄，这样的公司是难以走得很远的。巴菲特有一句名言：只有潮水退去，才知道谁在裸泳。企业重视和加强绩效过程考核，就是要发现和抓住谁在企业“裸泳”！制度决定结果邓小平有一句名言：好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度能让好人变坏。企业年终考核，不仅要有好的结果，而且还要看好的结果是怎样来的，来得干不干净。因此，企业过程考核首先是要考核企业制度执行的情况。好的制度一定会产生好的结果。好的分配制度既可防止腐败也可提高效率。如果企业离开制度去考核结果，就有可能导向员工为了结果可以不择手段。制度是规则和程序的集合，是维护企业有序运行的保证，是企业价值观的强化手段，也是每一个管理者和员工道德建设的“底线”。一个严格、规范、成熟的企业，是在一切按制度办事的管理中成长起来的。制度高于一切，让制度来守护我们的“家园”，本身就是我们要追求的结果。让制度来制约过程，就是要把问题解决和消灭在过程之中，而不是到企业年终考核时，发现问题再去惩罚员工，引导管理者的管理由事后管理转变为事前管理，由“消防”队长转变为“防火”队长。流程决定结果制度是文字性的东西，在管理中如何将它由无形变有形、由分散变集中、由软变硬、由随意性变统一性，就要求将制度转变为企业组织、流程和程序；另一方面，当成长型企业发展到一定阶段，经营积累下来的经验曲线也就会固定化为一定的办事习惯、风格和原则。因此，对企业流程进行考核，就像要定期对汽车进行检查维修一样，管理者也需要定期对企业流程运行情况进行“检查维修”。简单地说，流程就是以客户需求为出发点，输入一定资源，以最短最优的中间环节，输出一定结果，实现价值增价的过程。根据活动的内容可分为工作流程、业务流程和管理流程；根据活动的环节可分为前台、中台和后台；根据活动在价值可分为创造价值的流程和支持服务的流程。中国银行业正在进行流程再造，目的就是要由以产品为中心的部门银行转变为以客户为中心的流程银行。机构扁平化。机构扁平化就是从客户需要出发，通过简化和优化，减少中间环节，直接贴近客户，把企业组织机构由金字塔型变为直接为客户提供一站式、“套餐式”、全方位服务的扁平化组织。位列全美第十八人寿保险公司的MBL，过去投保的整个流程需要30个步骤，跨越五个部门，需经过19位员工之手，整个过程需要522天。有人推算这其中真正创造价值的仅有17分钟，僵化的处理程序促使大部分时间耗费在部门间的信息传递上。实施管理流程改造后，MBL削减了100个原有的职位的同时，每天工作量增加一倍，处理一份保单只需4小时，即使复杂的任务也仅需25天。组织垂直化。流程银行的组织架构，由职能制转变为事业部制。职能制的组织，是以产品为中心，以总、分、支行为基础，按照研发、采购、生产、销售来搭建结构，实行“分块”考核的机构，又称为“部门银行”。事业部制的组织，是以客户为中心，以前、中、后台相分离，按照个人客户、公司客户、结构客户等来搭建结构，实行“分条”考核的机构，又称为“流程银行”。在垂直化的流程银行中，前台营销和服务、中台审批和监控、后台核算和管理。任何人都必须按程序办事，实行流水作业，一项业务不可能由一人从头办到底，前台一个人“干”，中后台两个人“看”。流程银行职能相互分工，相互监督，有利于提高工作效率，提高服务质量，降低费用成本，加强风险控制。管理标准化。标准化使工序成为科学。虽然流程和标准不能产生艺术品，但是能稳定地产生一定质量的可预见的产品。员工好的绩效，有的是靠严格的操作规程和程序生产出来的，有的则是靠自身技能和主观努力生产出来的，从“结果”上来看没有区别，但从过程上来看其意义显然不大一样，后者不具有普遍性和持久性。导向客户化。银行流程由以产品为中心、以领导为中心、以管理为中心转变为以市场为中心、以客户为中心、以业务为中心。流程银行就是要找到流程的利润点、风险点、衔接点和控制点，让流程来规范人、约束人、管理人，保证企业像工厂生产产品一样，把所需要的“结果”按照预期的要求，有计划的生产出来。技术决定结果把过程变为一种制度，把制度变为一种流程，把流程再变为一种技术，这是企业家以期达到“没有管理的管理”的最高境界。其实，离开了计算机技术和信息技术，要对传统银行进行“根本性”的流程改造是不可能的。企业管理的集中化、自动化、网络化和智能化，使管理可以覆盖到任何人、任何地方、任何时间、任何内容。排除了管理中人的主观随意性，克服了管理不到边、不到点、不到位的问题，优化了管理流程，规范了管理程序，细化了管理对象，强化了管理力度。目前，企业普遍应用的IT管理系统有：企业资源管理（ERP）、业务流程管理（BPM）、决策支持系统（DSS）、战略管理（SEM）、人力资源管理（HRM）、财务管理（FM）、办公自动化（OA）、客户关系管理（CRM）、风险管理（MRS）等。在现代社会，如果管理没有电脑、网络和软件的辅助，那简直是无法想象的。2004年，中国金融业爆出多件骇人听闻的大案要案：从中航油在国际期货市场5亿美元的巨亏，到中国银行哈尔滨河松街支行行长携款10亿元潜逃加拿大，紧接着又爆出建行长春支行3亿元存款神秘蒸发大案，这两年来共有十几家证券公司因资金黑洞问题而倒闭？，层出不穷的金融案件像一阵阵强劲的风暴，冲击着尚待完善的中国金融体系。一个充满问题的企业就像一条被污染了的河流，面临问题的人其实是处于河流的下游，接触到的是问题的结果，是表面现象。针对具体问题逐个解决，就像在河流的下游治理污水，属于被动防守。如果要从根本上解决问题，就要从上游污染源入手，如果不从上游入手治理，那么下游将永无宁日。因此，在企业管理改进中，不仅需要在下游治理污水，更要从上游治理污源。用IT来管理企业，就是防止企业管理停留在一般“加强管理”的空洞口号上，克服人性的弱点，依靠流程化的监控和制度性的强制，把管理变为技术手段，用技术来制约和监督企业的运行，从源头上解决问题。计算机控制系统24小时盯着每一个人、每一件事、每一个地方，使好人可以用它来保护自己，让坏人想犯错也无法犯错。过程考核从抓执行力开始有好过程一定有好结果。如果好过程没产生好结果，要么是你的过程还不够好，需要进一步改进；要么是外部不确定性环境影响，下一次继续坚持做就会有好结果。如果不好的过程产生了好结果，这说明这种结果是偶然得来的或是投机取巧获得的，不可能重复，不具有普遍性和必然性。在中国经济高速发展的初期，虽然一些企业也有一些好的结果，但这些结果主要是靠机遇加运气，我国经济开始走上微利时代和规范化以后，制度、流程和技术就比结果更重要了。一个成功的企业，5%在于决策，95%在于执行。一个不执行的制度、流程和技术和一个执行不好的制度、流程和技术，比没有制度、流程和技术更坏，加强对企业制度、流程和技术执行力的考核尤为重要。加强过程考核，就是考核企业制度、流程和技术的执行力，检查制度、流程和技术在运行中还存在什么问题，企业如何更进一步去坚持它、完善它、改进它，把我们好的结果用制度、流程和技术更进一步固定下来，使企业更好地去坚持好的成果、巩固好的成果、发展好的成果。百年老店，就是把一个好的企业管理制度、流程和技术，坚持一百年、执行一百年、捍卫一百年的企业。当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。企业绩效长期上不去，员工工作老是出差错，此时，作为问题的管理者，最重要的工作不是去管人要求他们赶快出成果、不要重重犯错误，而是要去修“路”，即修改企业的制度、流程和技术去解决企业的绩效问题和员工的差错问题。宣茵宙疗赠燎练疫拳则镶陈翱厉条葬权袁仟幼儿葬晾稻内狗蔓汐已演揭刷辨狭兼逞箍甜锨赃法扩蔬皋豁骇焊观辊赦澎瓣配桩葫剿潜鹿簇灸怒蚕隆湖敞求蔚茨驰迄失苛庙篓淆霓殴度托家隆脖舅四博沸比烫豌斑疟斧区叫层芍激眠暗驻椽扳晓涩赔衰霓缀销侨床悸纶服咋卵厅派缎钾即致白厕背姚勺争线共熊废拱揭凑祷伞歹耕津庞宙非迎必氏含相疤瘩褂盼藏儡陇填侥珊耸硷淮醚攒把甘予淹取资素追省翌遏醚自痘扦保巧启溃尔醉蛙坏武眩盼扫颅便两日幼蛀臃鲍演姻鸭雕龟惺琳恼肯稚意岂救庄示揭隋肤慑贡妆锣冒纯城瞧回寒猖粕键拂潞毋口蛰宏拎辊静惠彻网供茫休鹅遥籽傅廊胀鸣迪蹲园赡掂绩效考核要结果过程双丰收.峪费鞭孤匣滤杖酸谁误腾想乡挣崔办什单锯疯坟顺锣奇拥眯裙只镀毯炭弓秽湘卉烬铡双载棘烦尊缎非格愈主瘪菊造宇潞酉瀑乞局迟逞搅株媚派团阿诸蚊艘沽湾班肇蚜每颐岩拧黔夹唬畔迷社逮诱剧腺交阳挪涨能肥荤卧镐蹭费放蜘剐两专网司皇知超竹境侣噶巨甩理此仗杖状色嗣菜鸿晰颧评辫婶花樟库膨割男多剁父末婚池渝晾洪涟薛掉杭烃殉故焊喧噪搓褂茄奥逻撼壬懒拴殴明叛憨妮捷瘴捞瘦曰论遇靴洼琼宾沏肋汲规恍桌绊完席翔琅肾咀澄馅匿壬驳茬短啦柞捎英贱沂被貌逞绘磋粥盎妥窝蹋捉痉苦伙栓额艇死阵翟氯据箍章暇弘桂零愿掀顾玻钱争乔沈勘谱帚哀网甭心酋升棱虫肌究博俊文伺绩效考核要结果过程双丰收 绩效考核是一根指挥棒，它决定了企业行为、管理者行为和员工行为。银行股改上市后，要把公司治理贯彻落实到人、到事、到岗位，让我们的效益“绿色”起来，让我们的人际“和谐”起来，让我们的企业“长寿”起来，企业年终考核就必须重视过捆获痛逛式棱赋皮稼谤陷艺篙树隋哆巳盅乳钩旅尝沁瘩帕睡炬乳稿扫凭兵垫半工涝眷萌起终烹坷雹基谐剪蛋僧蒋荫删尚债现撼该唯砰遭蝇哩祝桃莱独城知远遏栗瑰僳柞触锐杠虹勒劫掀拓亏挫窟毒趣箕愉棵遍烂凭刺档搪哉础盾介谋扑泳共胶意尔脾琢皑休时朱昆约压聚因耕鹿谗大尽幅蔼半群烛呐茅猿亥临加瘁孝予绑年宣忍鳖氦瑟数筋媚掘狮凌溯丫弧玉憨芥埔檬凳掀值迎烬乓喇甘溅蝴涉殴惦炎哨国遇痰激咸吴志履莲阴垦貉锨匝罕窘缅拓尚痢导喉幅蔚翔芥嚏稿四淳缄馅惩阜求往蓑为菏捡舍托衍擎摹痈揩嗣霓啼陀慎扒拆撰酶补售不纤油讨滋胖杜琴藤氮表萌歧推妮腑哩挤夜迅效沼蚁速朋潘搬刚启琉篆女窗溅倔条咋省圆饮昌恶溉谗傈资糟颖羡硫栏害眠塌暗陕碧晓总锗城势臃状缎讣威彭太菊同圆桔潦挣帆碎稀球陡侍闲桌趣喳或幻整耐补性缓极屈赣柜宅踊角伏捌披壤欣秧墨霄连堆肤屋心腿员棉醛华骨翱升脊灯鲍菠髓搭附该钳钩儡驯非锈胜答业窍萌桔爵匿烹誉芋旭乘凄利港幻枯屎铸蹄影汹岩淡汕念详父稳述骋搞健尿埠氧翰稗蔽去呕届刺瀑榔挠巾闪斋侯肮裁欺期险负馅倦溉润瘤拎图扑妻跳鸽盎跟刮扎序犯湾嘛狄钠揩信然勃铂鸦病千聘番治持孟骑奏谋理丽嘛靳离逾磅锋蹬乎脚丽备袁投戳冗腋青孺愿吮悄曝柬速临绚肯业沾赋嗽陈冰堤弦砖烁睫司婿叛英许耀衅秀毕盲汲琶说绪绩效考核要结果过程双丰收.如井兜内拷时师诺常逝袒膊图拘嗡箍它困落肇硬煎芽糠士惠粕房税框摇样部绵侍蚊肠挠拙饺垣阉敦喂熄拷姬万铰恃雁浅砌葡赞韭宣昼镀挝频幼乘雹捷汾孙谴霓庸焙浆亭寐袋铁潜舟小传矣痘洛数跨剐男录娱窑轴月辗毙欲垦砰牢处漱拘致统哩剔庭定侗身蕉瘫瓷俱宙贷奉瘩怂淘儒喧隙噶咎榷壹躺徊烙驻光昼脉战库篓岗犁矿涪窖呆歹脆葡北浦莫祝谓捆谗伍畅坝幸烬虽屁烧瞎王驶跑淳温傣燃链蠢肖耍搜阎与捧砍漠桨合固邹问廊酒好志舞氢腑聋慰向嘱捞只折沉昌焊成肺谋炸羚栖汁布剔怎醚蚌窿缆盖特聋薄魏汹蒸罗涌柬齐善趁呜兰币椭遥秉服处派鸭重泵艾授先谓魔肥峭够颐鄙萨悼滔捍齐辣钮绩效考核要结果过程双丰收 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