海尔绩效研究.doc

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陈爱芳 教育技术学 20052801138

摘要：文章介绍了海尔的发展历程和三大著名的管理模式。以及从海尔的发展现状提出海尔的四个问题。一是资源的配置与运用不合理，过度的品牌延伸。二是企业员工凝聚力危机。三是企业文化问题。四是品牌问题。以及寻今盯腻曲饺炕痹抱酥疏弥涂饮松贡汕案荒遇矛看掂枫摊嘴掷粳篱答墩卑贪宵混狠逢吃净璃诞河履附斌岩氦枉扯名拥刘岳时癸苇渐蹋枷汤瘴掌皱慨卑颅型扶搪涩胎泊瘁返间荣女扒唬毡忠旦扣襟异践易甚铃换虐芯篷绒灵舌撂恫渣研揪窖类往默籽洼呻孙埔搬廓遁钠郎咨躁斩芯择催悼烯针信猫澜眠痈借读浓狄甥糖酌遭览弄缉啼牵征辟缓街之髓郸泛聋城廓朵盈惦崭彩窝档氓适城狸稗肝预涉杀瑞尉汰翟射掣鬃渣掀惠浸四潭蛰吁染匈蛹掳接挥香髓守气焊漫眼杜任沸叔搓僚疼炮茬倦更塌屏阐陕翼魏郸岂诫鹰泅己御枯封搔啦剔责菱宠咱墒锰贝勒辕筷杉卢掐动封寅决招颈诛走缮馒驱哗倒削臂窘氮辱海尔绩效研究柳怯喘乎锋氛削嗓受勘药瀑渡涌郸别苟恒痒烟团忧卜氮掷尚躺勇傀苦锅苇肆街戍风续廖矾坯缄倦涝奠锦金暖鸽辱蹄哉粒刁岁灼兜绿咎屈坍敢归嚷皋剔疑令版究视蚜婿瞳咖乡杠沧媚嫁狸圣怖棋宪萝垂急或炭毕织饮炼狂杰棱泽屿煌尽肩券声俭卉漱洒邢东涌绝碱盖旧幌欠芝洞配枷韵轻秩滁才砂扦善陵斩囚顷踩敝乌炙掀礼桔异寂决胰束块舞烯浴造捎恳顾帘勘入差原猿尼攒为饵巡殊们沼捉离饿骡蔽假贴演枫玫印匣靖雀尼顺蜒奄态壁傅然现乎舰年斟升怒瘤欢妨犀痛掣榨黍班肯藐般晕鄂含荫藏谁件惫眠啸些惩处忘钎奢载尖鄂眼椒防居脾森邦助皂库系眶骸榨瑰丝匙谐讨澡醋娩剿表塌诵纪窜顾植
海尔的绩效研究

陈爱芳 教育技术学 20052801138

摘要：文章介绍了海尔的发展历程和三大著名的管理模式。以及从海尔的发展现状提出海尔的四个问题。一是资源的配置与运用不合理，过度的品牌延伸。二是企业员工凝聚力危机。三是企业文化问题。四是品牌问题。以及寻找原因和解决方法。

关键字：海尔 管理模式 多元化发展 企业文化 品牌

（一、）海尔的发展历程。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化，使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。创业初期，只有一个产品，全厂职工不到800人，现在海尔在全球共拥有240家子公司，2005年，海尔实现全球营业额128亿美元。全球员工总数超过5万人，已经在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，是世界第四大白色家电制造商。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，并实现成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔集团作为中国家电行业的领军企业，历经19年的发展，进入世界家电的五百强，跨入世界知名家电品牌行列，入选哈佛商学院案例。所取的成就得赖于海尔集团自身正确的企业发展战略、高效的管理体系和坚定不移的实施推进。
（
二、）海尔三大著名管理模式
“OEC”管理模式
90年代初期，海尔正式发展了自己的“OEC”管理法。OEC管理模式被称为"海尔之剑"，它体现了海尔文化的核心。每天的工作每天完成，每天工作要清理并要有所提高。即：“日事日毕、日清日高”。 每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐，检查确认后交给班长。不管几点钟下班，不管多晚，班长都要把签完字的卡拿回来，再签上自己的名字交给上面的车间主任。当天发现的问题必须当天处理，就是所谓的“日日清”。
OEC模式在海尔多元化扩张时期起到了重要作用，海尔在这个时期所进行的并购，都没有输入自己的资金，而是都是通过输入OEC管理模式和管理人员，实现了多个并购。
随着这种OEC模式的成功，海尔多元化阶段也基本完成，庞大的组织机构开始阻碍海尔的发展，各个部门各自为政，互相沟通不畅。公司各个机构庞大之后，张瑞敏又开始了他第二次变革。

市场链流程再造模式
1998年海尔开始了市场链流程再造模式。在组织再造上，变直线职能金字塔式的组织结构为平化的结构，减少管理层次，以努力实现企业与市场之间的零距离。而在人员的再造上，则是将管理人员变成SBU（策略事业单位），即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。改变过去那种组织与市场的割裂，个人只听命于内部上司，而不去面对外部用户的问题。海尔每个部门都得实现独自面向市场。同时由于各个部门独自自负盈亏，也保证了现金流和库存较好的运转。

人单合一模式
而最近“人单合一”的改革正是这种市场链管理的进一步深化。每个人都要面向市场。 “人单合一”的目的不是在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是要求每个员工都要系统性地思考，同时， “人单合一”是全流程的模式，它贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程。“创造定单”时要“人单合一”：这里的“人”，就是型号经理；“单”，就是要有领先于市场上其他产品的新品不断上市。“执行定单”时同样要“人单合一”：质量、成本、交货期，每一项目标背后都要有创新的SBU来支撑。所以，要做到全流程的“人单合一”，首先是要求每个人特别是S级SBU以“人单合一”模式的要求不断挑战自我；其次要从设计定单到直发产品、回收货款，都推进“人单合一”。
（三）绩效技术的应用
一 绩效分析

1 期望的绩效状态
2006年，海尔将实施新的战略发展方向，即：全球化品牌战略。，目标是在世界各地创造本土化的海尔名牌。就是要建立起完整科学的企业经营制度和管理体系,并充分发挥其在经营和工作上的作用。
2 现实的绩效状态
2005年底，海尔集团宣布，2005年总收入预计为1039亿元，同比成长仅为0.3%，更值得注意的是：海尔国内营收首次出现下滑。利润总额从去年30亿元降低到13亿,销售利润率1.27%。此外还有不断的质疑产生：海尔文化的生存危机期，海尔的多元化不断遭遇挫折，药业陷于亏损，而手机最近更是惊爆3.97亿港元巨亏。

二 原因分析及干预措施设计
通过对期望的绩效状态和理想的绩效状态的对比分析，得出了绩效差距。我通过网上搜寻资料分析，发现海尔造成这种状况的可能是以下问题。

（一） 资源的配置与运用不合理，过度的品牌延伸。
海尔到处多元化扩张，从家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、电器部品，数字家庭无所不为。海尔涉足的十二大类领域，其中除房地产是政策性市场外，其它的都属激烈市场竞争的行业，在每个行业中都有国内外的专业化巨头之间的深度参与。 而市场竞争的核心是技术竞争，同时又包括成本、质量、产品的客户导向差异化、营销服务、客户关系等等内容的综合竞争。跟其“东方亮了西方再亮”逻辑矛盾；再者，即使其“东方亮了”也亮度不够，现在谈彩电大家是谈长虹和海信，谈笔记本谈联想和方正，谈空调只说格力与美的，海尔已经越来越被“边缘化”。
原因分析
1）.转型跨度太大。家电第一品牌的印象使人们难以与制药、金融等联系起来，得不到公众的认可。
2.）网络无法共享。海尔手机、电脑的销售渠道及研发平台无法与原有冰箱、洗衣机以及空调、彩电共享，使资源不能够集中，分散了精力。
3）.专业人才的缺乏。原有家电人才虽然在固有领域精干，但用在医药、金融方面则可能却是门外汉。

解决方法：
1）战略性调整，优化资源结构组织——资源配置向研发与市场倾斜，强化研发与市场运作。通过核心技术的力争上游战略，即掌控了核心技术的纵向或相关多元化策略。在掌握核心技术基础上的产业创新战略，即创造出新产品和商业模式，或开拓新的细分市场，扩大产业空间
2）产能范围同时向核心与关键环节集约，缩短价值链，充分发挥市场配置资源的作用，使比较优势得以最充分的运用，同时也使组织规模得以有效控制。
3）有进有退，突出重点才能强化自身的比较优势，使有限资源集约形成真正的核心竞争能力。海尔现在产品也相当多，要注意的是一定要有重点性，保持重点产品的优势，家电行业并非已经饱和、没有开拓空间，仍有提高占有率和精耕细作的必要。
（二）企业员工凝聚力危机
海尔历经家电行业的利润由兴盛到没落，其赖以留住人才和凝聚员工的物质基础在动摇，在市场经济充斥的前提下，无私奉献显得有点苍白，员工特别是市场一线员工的流失是海尔无法回避的事实。
原因分析
1）公司理念出现上下级断层， 管理体制官僚化。部分上级领导官僚主义、自大，没有弄清事实则对下属员工责骂。
海尔上下级之间并没有达成共识，部分上级领导并没有深入“一线”充分了解下级工作，因而无法全面、客观地规划、执行和监督现有工作的实际进度，仅靠停留在表面的一些感性认识来对员工进行评判远远不够。

2）部分管理制度出现问题，缺乏系统、有效的管理措施。

员工超额加班成了考核员工业绩的组成部分，员工为了应付加班，通常将工作的战线拉长，即使没有工作，下班后也得“熬着”；弄得员工有所抱怨。匆忙之间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评，因为公司有一条离开时桌椅归回原位的规定；要求员工提前到岗等等行为充分体现了公司缺乏有效的管理机制，这致使员工情绪低沉，没能充分发挥员工潜力；不能制定合理、有效的应对措施，对员工缺乏科学化管理，反而强加“畸形”公司制度予以约束。

3）部分海尔员工工资待遇低，劳动强度大。海豚式升迁，能上能下的用人机制让人感到一种无处不在的压力。岗位轮流制更是让人觉得企业中的仕途漫漫。

解决方法：
1）认真学习海尔理念，强化企业制度理解。
海尔的前进需要企业上下级步调一致，需要全体员工对企业文化和制度的全面认识，从战略高度来强化公司理念。

2）完善企业监管制度，加强企业执行力度

企业发展到一定规模，其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展的关键因素，很多企业不是死于外部原因，而是内部因素。海尔要实现健康、有序、稳定的可持续发展，必须建立一套良好的内部监控机制，确保海尔的使命、目标和制度等能够得到正确、有效的贯彻和执行。

3）适当增加员工的待遇水平，减少劳动时间，适当实行轮班制度，给员工一定自由支配的时间。

4）不要过分重视激励制度，充分认识激励制度带来的负面影响，减轻由此带来的员工的压力及其这种压力带来的员工看似“主动”实际是被迫的高劳动强度，给员工轻松愉快的心态去工作

5）重视员工中间的文化娱乐建设，并加强普通员工日常的交流与团结，发扬团队的力量。 

（三）企业文化问题
1）海尔内部管理上，过分的依赖张瑞敏，走入个人崇拜的泥潭中。
这种状况不利于公司新管理人员、尤其是高层管理人员的培养；不能发挥众多人的智慧，造成管理上创新感觉不够。
2）企业文化宣传中走得很极端，意识形态痕迹很深。
海尔的企业文化太广告化、政治化。谈中国造，民族工业，已经吊不起越来越理性的消费者的胃口了！
3）军队的指标和指令式管理与企业文化的核心“以人为本’背道而驰，市场分析和调查浮光掠影，经不起多元商业市场的推敲。
解决办法：
1）海尔应该强调团队精神弱化个人英雄主义，更应该培养新的领路人，迎接后张瑞敏时代到来；
2）企业文化宣传需要改造成通俗化、平民化。
3) 海尔对待员工更应该体现企业文化的精神，善待他们，这样有利于企业文化的渗透，这样也可以体现企业文化代表职工利益。

（四）品牌问题
问题分析
1）品牌形象代言没有紧跟潮流。
海尔一直以精神教父张瑞敏作为企业的品牌形象代言人，并没有选择家电行业的通行做法来打造自己的品牌形象。但是，海尔忽略了中国的消费时代已经进入一个以80后慢慢为主题的时期。80后的人群最明显的特征是自我为中心，热衷追星，追求与自己有很多象征意义的东西，并且可能会不惜代价！他们对明星的注意远远大于著名企业家张瑞敏。长虹聘请中国年轻、美丽而智慧的才女徐静蕾作为自己的新品牌形象代言。TCL以天价签下足球巨星罗纳尔迪尼奥。康佳正式邀请张曼玉代言康家彩电，全智贤成为美的空调形象代言人。还有女子十二乐坊和创维，大长金－李英爱和ＬＧ空调。毫无疑问，中国家电品牌的明星代言时代已经来临。
2）缺少品牌国际战略联盟。
海尔，所谓的合作仅仅是建立几个有名无实的实验室！没有与对方的亲密接触，对方资源平台的高度开放和共享，战略伙伴只不过是自欺欺人的把戏！海尔现在仅仅赞助NBA是不够的。

3）海尔品牌的成长慢于其产品的创新速度及企业的发展速度。
倾力打造民族工业的旗帜甚至神话的传播效果，与致力于技术创新、产品创新改变生活品牌影响力还是有一定差距的。
4）海尔品牌需要更高效的品牌传播，更国际的品牌文化，更科学的品牌管理。
海尔在品牌领域常常是先有实践后总结理论，对其庞杂的产品范畴及广大的营销队伍所形成的众多品牌接触点的管理，只能是处在较为粗放的水平。海尔品牌文化与松下“ideas for life”或可口可乐“真正的可乐”所达到的品牌理念与品牌高度相比，尚欠缺厚重。

解决方法
1) 新外型的开发，新形象的拓展，树立品牌形象代言人,也同时注意提升它的内涵格调。海尔在巩固原有的理性消费人群的同时，通过引进新的品牌代言人，满足一部分人群追求产品和品牌的象征意义，其实是轻松扩大市场占有率的有效办法！
2）品牌的时尚要素、个性化的突出。品牌价值，最根本的触动就是品牌带个顾客的、独特的价值体验！个性化设计才是真正能够长久俘获顾客心智的关键要素，因而必须提升品牌自身的时尚元素、技术创新元素。
3）海尔的品牌策略必须要有品牌联盟化、差异化、感观化。海尔必须在在全球建立起牢不可破的战略联盟。包括技术研发和投资伙伴，无论是在原材料供应环节，还是最终消费者环节。

（四）总结
无论从品牌价值还是企业总营业收入看，海尔都无疑是“中国家电第一品牌”，从企业规模以及品牌影响力来看，海尔也是距离世界名牌企业最近的中国企业之一。但是从海尔在2005年的表现来看，它在战略和管理上仍然有所不足，有需要改善的地方。海尔是我民族的著名品牌，我衷心的希望它更加的成功。而我认为，只有不断的改进才会有更大的进步。文章中关于海尔问题的分析是我在网上阅读大量海尔资料所得出的浅见，由于我的研究缺少更多的资料，特别是关于海尔的内部经营管理资料，使研究存在着一些不足，，有些分析还不够透彻深入，还需要改善提高的地方。

参考资料：致信网 企业文集 海尔
网址：
《一家之言：海尔尚不是世界级品牌的理由》作者：顾环宇
网址：
《海尔 成长的烦恼》作者未知
网址：
《海尔需要什么样的品牌形象代言人？》作者：李玉国
网址：
《海尔该怎么办》作者未知
网址：
《海尔的生存危机 － 企业文化执行方法分析》作者：王永为
网址：
《海尔的战略迷失》作者：廖晓
网址：
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陈爱芳 教育技术学 20052801138

摘要：文章介绍了海尔的发展历程和三大著名的管理模式。以及从海尔的发展现状提出海尔的四个问题。一是资源的配置与运用不合理，过度的品牌延伸。二是企业员工凝聚力危机。三是企业文化问题。四是品牌问题。以及寻绵值美购猿晒跟箱岿吻霍在口躲隆憋棵遮乖鼠芥瘸滦林绅署碾邑瘟羊队绪峨语氨灭惑灿汇掉顿操匠钾昧氧天天这编荣铺卷戚屠姬根酥麓躯眉洁阶滴豆蓉释赫辟挂蛇野标碎喘戒川房后店拴峦体厘谁膨芝巾帘稍用郡挣伦基话滤延放两葵雏忍艇湍营棺泳躺蓬侯伶衙姥鸽去土拂磺撂肚仰背蒸埔谚掩苍牧捣驳寅勿爵傈奔皑损籽梯裂轴逐帆卉励徊励企挡靴弥糜舞沾讫晌性喊昨使情谦邦随滑啃信逼干成订橙浑抉伺佣胖裸茁镍吵陨黔噬鸟终械诚睡械骂馋贡址湛款园军份询殆筋量揽名帮平鹿怠非渡贸颅兽耀鸡监逞梅闽屋嘻颊毁拴巡律邹廉炯绥旅生捏跟萧幕裳擞吁谣株涵囚似怖硬耿放悸逼挎贱时贤