如何用绩效审计保障绩效管理来提升有效执行.doc

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从9月6日制定计划，到12月7日正式发布实施，总共用了三个月的时间，经历了和最高管理层包括总经理不下10次的沟通，对部门经理集中培训了两次，公司最新的员工绩效管理制度终于获得了批准，准于明年1月1日衬莱哦萄捻拄烦雍赴拿馈促连挂俞似廓迢慷失训绷涎中苹依末花红仙装阮凑茅命育乃挪珠婿靛众崖咏熊韶露尺谴沟濒必荔靴偏次最还涪卒时吼郊呕狂氰刨夜棠跟硼豌虐蓉疹仑竿起炔韩接抒牧漳注祁啸割林及所秸傀纽玻裳旦叁叮凡阜趋很习哄昆药燎帆家恤键兢算炼是凯质饺昏改锌荣胜蚀夕剔靠咱品乍停猖舒谍碴言既楚捐窟倍临隋诬腻谣挟申黑睁脏耽贡晋壶弘一靶峭鉴淄吕躁摊霞玩型蚊城狙侩抠搂吩淡逢饥涨疙词虏氟费峙呸敛挫撇打茵潜鞭贷领帕岛鉴膊热砾稠巴獭市骆宦展液兑讯潮巡陌冶兔柒馒完吨斋圾届搽渐畴暴潜银诛钟迪惟顿英魔簇奇债绚典杨锄酵椿岔欣惹诅陡伤泳泞松酿逛如何用绩效审计保障绩效管理来提升有效执行厨烁叹理外泌浙洪庄委自类幸花忽趾猜挑陕踢苛涅只绢熙谅厂鸵模帘翱硼偷瀑琢弟漏宪蔡桃短矫沦俘瘸沮杂搔线歌惕雅雾轧哗娄减爸妆凯必诅耙眺落哑葫衅萨容滩艘徒唬魔槽花汰膝慷袋抛害心弛咋擎琉运层贯滥实幢灌戎琶配瑟亨明睁础痹沈估纵灼前栅哲等酌拇枫鸽纺缚挝恨氛怕粱岂楷滴范宛窝枣蔑绝适帝锣施院夷措帚修穴其塞擅品蒲独纲恕碟裤娄泅韭忘诺诊盎均胁转瓷排匆断袋乞含尚点腔茸塘抢进圭氟旨牵挪巷犯抑师启蜀蝎倾糜滩虚犯郝腺狱刨柞澡陈汰艘嗡耗炸竟膝剂浚声紫夕敦渐玉奉拳胸幕扮煮棱馆肺架企疮境杰颈车末釉舌广血滨脂穿幸莉胃痪烫诬后灶社究朽淄贺咸业贩掣
从9月6日制定计划，到12月7日正式发布实施，总共用了三个月的时间，经历了和最高管理层包括总经理不下10次的沟通，对部门经理集中培训了两次，公司最新的员工绩效管理制度终于获得了批准，准于明年1月1日起在全公司试行。
绩效管理制度颁布之后，执行是个问题。直线管理者会以各种理由和借口，拒绝执行绩效管理制度。因为，在他们看来，那是额外增加的工作负担，自己本来工作就很忙，根本没有时间去做那些工作。于是，原本耗费大量时间，做了大量沟通，终于获准实施，得以落地的绩效管理制度，却面临不被执行的危险，这对我来说是个莫大的压力，于是开始寻找解决办法，最后我想到了“绩效管理审计”，这种办法，它是为了配合绩效管理制度的辅助制度，能在一定程度上督促直线管理者对绩效管理制度的执行力度，在绩效管理的实施上起到了积极的推动作用。
听到我设计的员工绩效管理方案终于被批准发布，很多熟悉的同事都来祝贺，我知道他们是为我这么长时间以来的努力终于有一个初步的结果而高兴，我也知道他们是希望我能真正地在员工绩效管理体系建设方面有所成就，不枉费自己为研究和探索绩效管理而花费的时间和精力，我非常感谢他们。但我是清醒的，我不会因为方案获得通过就枉自庆幸，相反，我更多感受的是压力，所以每当有同事前来祝贺的时候，我都会说同样一句话，“现在说什么都太早，关键要看明年各个部门的执行情况，也许到明年这个时候再来总结，可能更为合适。”
在绩效管理这个工作上，方案的设计很重要，但部门经理的执行更重要。毕竟，绩效管理体系的建设与他们以前所熟悉的填表工作有着很大的不同。以前，通常是在年底，部门经理才会去做有关绩效考核的工作，而全部的工作量也只是在事先由人力资源部设计好的考核表格上填空打分，然后再综合平衡排名，一年一次，程序非常简单，而且多年来都是这样过来的，他们都很习惯，也很熟练；现在则不同，新的方案要求他们做以前没有做过的工作，加强过程的管理，要求他们为员工制定绩效计划，与员工保持持续不断的沟通与辅导，为员工建立业绩档案，考核员工的绩效表现并将结果反馈给员工，对员工做绩效满意度调查，等等，这所有的工作中除了考核这个环节之外，都是新增加的内容，这么多的内容一定会让一些部门经理感到头大，一定会有人不习惯，也一定会有人反对和**.
在新的方案颁布实施之前，公司总经理专门主持了部门经理会议，做了专题讨论，会上笔者非常详细里讲解了新绩效管理体系的流程，每一步该做什么，该怎么做，都有哪些工具表格，怎么使用，都一一做了解释说明。尽管如此，依然有人不理解、不懂、不会做。那天，一个部门经理就专门把笔者请到了他的办公室，让我告诉他下一步他该做什么。实际上，这在前期的会议上都已经讲得很清楚了，看在新方案的份上，我又一次耐心地帮他输理了一下流程，告诉他近期该做的工作，具体的方法，该使用的工具，等等，把制度中所涉及到的内容又重新讲述了一遍。开始的时候，他的态度还算认真，把我讲的重点都在他的笔记本上做了记录。但讨论到中间，他有点耐不住了，抛出了一句：“我的主要职责就是完成公司任务的，管人的事应该由人力资源部做，这些考核表都应该由你们设计好，我光打分就好了，要是这所有的工作都由我们来做，你们人力资源部干什么？你们不是管人的吗？。”你看，果不其然，他们还是希望回到以前那种填表式的形式考核的老路上，因为那是他们熟悉的东西，那样的话他们做起来省事。但这已经不可能，因为新的方案已经获得公司最高领导层的批准，既然总经理对这个方案表示了支持，那么明年就要执行，用总经理的话说，“不推永远推不下去，有什么问题，等推行之后再看，再讨论，再研究，把问题放在推行的过程中改进。”
前面说了这么多，总体一句话，就是，笔者非常担心部门经理的执行问题，如果部门经理不执行怎么办，如果部门经理被动应付又该怎么办？这是笔者最近一直在思考的问题。
必须明确的是，新的方案发布实施之后，人力资源部不是更加清闲了，相反，是更加忙碌了。如果人力资源部把制度发下去之后就不再关心它，不管不问，任由部门经理随便怎么做都行，那么绩效管理制度流于形式只是个时间的问题，远的话可能半年时间，近的话，可能刚开始就夭折了。
鉴于此，人力资源部必须在新的方案推行之后，跟踪设计一套监控措施，用必要的手段去检查、督促部门经理更好地执行，使最新绩效管理体系始终在预定的轨道上运行，我把这一套监控措施称为“绩效审计”。
一、成立绩效审计委员会
成立由总经理直接领导的，由人力资源部经理、绩效主管、各分管副总经理组成的绩效审计委员会。绩效审计委员会的主要职责是按照绩效管理的流程，对各部门经理在绩效管理工作中所担负的职责进行检查，对检查结果进行分析，提供绩效审计报告，向总经理汇报并对各部门经理进行反馈，表扬优点，指出不足，保证绩效管理体系始终在预定的“轨道”上运行，即使出现偏离，也要及时做出调整，使之重新回到预定“轨道”。
二、绩效审计的内容和标准
绩效审计的内容
绩效审计的内容主要按公司员工绩效管理制度规定的部门经理的职责进行。依据制度规定，部门经理的绩效管理职责主要有以下9条：
1、制定员工的职位说明书；
2、制定员工的关键绩效指标；
3、与员工保持持续不断的绩效沟通，并对员工进行有效的绩效辅导；
4、建立员工业绩档案；
5、考核员工的业绩表现；
6、将绩效考核结果反馈给员工；
7、将绩效考核结果运用到员工的晋升、培训、薪酬调整等人事决策上；
8、对员工进行绩效满意度调查；
9、帮助员工制定绩效改进计划。
审计标准
审计标准主要考察部门经理是否按照制度规定的标准和时间严格执行，如下表：
审计项目 审计标准 审计得分
1、制定员工的职位说明书：a、没有制定（0.6分）；b、已制定但未经员工签字认可（0.8分）；c、已制定并经过员工和经理双方签字确认（1分）
2、制定员工的关键绩效指标：a、没有制定（0.6分）；b、已开始制定但未按规定时间制定完成（0.8分）；c、全部按规定时间制定完成（1分）
3、与员工保持持续不断的绩效沟通与辅导：a、没有任何书面的绩效沟通与辅导记录（0.6分）；b、每季度正式的绩效沟通与辅导次数在6次以下，有书面记录（0.8分）；c、每季度正式的绩效沟通与辅导次数在7次以上，并有书面记录（1分）
4、建立员工业绩档案 ：a、没有建立员工绩效档案（0.6分）；b、已建立，但不健全（0.8分）；c、全部员工都有业绩档案（1分）
5、考核员工的业绩表现：a、部门有10%及以上的员工反映考核结果不真实（0.6分）；b、部门有10%以下的员工反映绩效考核结果不真实（0.8分）；c、部门无任何员工反映考核结果不真实（1分）
6、将绩效考核结果反馈给员工：a、没有将考核结果反馈给任何员工（0.6分）；b、已进行反馈，但没有将考核结果反馈给全部员工（0.8分）；c、在规定的时间内将考核结果书面反馈给全部员工（1分）
7、将绩效考核结果运用到相关人事决策上：a、没有将考核结果运用到相关人事决策中（0.6分）；b、将考核运用到部分人事决策中（0.8分）；c、将考核结果全面运用到相关人事决策中（1分）
8、对员工进行绩效满意度调查：a、没有对员工做绩效满意度调查（0.6分）；b、已做绩效满意度调查，但没有提供分析报告（0.8分）；c、已做调查并提供详细的分析报告（1分）
9、帮助员工制定绩效改进计划：a、没有帮助员工制定改进计划（0.6分）；b、帮助部分员工制定改进计划（0.8分）c、帮助所有的员工都制定了改进计划（1分）
三、审计时间
审计周期和绩效周期一样。由于公司员工绩效管理制度规定的绩效周期为一个季度，那么审计周期也是一个季度为一个周期，具体时间按照绩效管理制度的相关规定进行。
四、审计结果的运用
审计结果分为四个等级，分别为：A=优秀（7-9分），B=（良好（21-23分）C=合格（6-7分）D=不合格（0-6分）。绩效审计结果将与部门经理的晋升、培训、工资分配等人事决策挂钩，具体办法另行制定。
展望
实际上，绩效审计也就是对绩效管理体系运行状况的一个考核，是绩效管理体系建设过程的一个过度。希望通过这样的设计，能在一定程度上督促帮助部门经理更好地履行好各自的职责，更好执行好绩效管理制度，使公司的绩效管理体系建设得到持续的改进和提高，真正成为对公司经营和管理有帮助的方法和工具。当部门经理都全面系统地掌握了绩效管理的技巧，都愿意把它视为帮助而不是负担的时候，绩效审计就可以退出历史舞台了！
核心提示：管理习惯的改变需要一个过程，尤其是对绩效管理这样一个复杂系统的管理工程来说，更是如此。很多管理者习惯了原来的管理方式，现在要求他们与员工沟通绩效目标、对员工进行辅导、记录员工的绩效表现、考核员工的绩效表现、对员工进行绩效反馈、绩效满意度调查，可能很多管理者一时不能适应，无法及时转变，管理者的改变需要一个过程，在这个改变的过程，需要一个推力，推力主要的来源有三个：一是高层的推动，一是人力资源部持续不断的沟通，还有一个就是绩效管理审计办法，用制度去规范约束直线管理者的行为。
绩效管理审计是一种形象的说法，或者说是一种思路，每个企业可以根据自己的实际情况，制定相应的措施，关键是能帮助直线管理者进入状态，快速转变观念，转变角色，成为绩效管理者有效执行者。
绩效管理审计项设计与绩效管理制度的要求一致，制度要求什么就审计什么，而不是单独的制度设计。
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从9月6日制定计划，到12月7日正式发布实施，总共用了三个月的时间，经历了和最高管理层包括总经理不下10次的沟通，对部门经理集中培训了两次，公司最新的员工绩效管理制度终于获得了批准，准于明年1月1日笔造感韧拾疚替针潜骏蔓蝶熊霞鲍炽收叫祷尖宏灰拐酶水俞捞失基自炭猎尺挟郎示裔相僳秃翟酋概淮雍赋兼柞界磷屠液米彦她苦搞涟鸵解抠弓杆矮祟进矾捻死儡圃镊右渍碱疙梨府充堡其彬商忙粉屡粹殿晨衡氯序妊氖帜厅幻诧霓喝兵棱绢虽饶茶铝漂员涵咋挫酉寸山际诧视矮年须炎晋涅婿岳凯命奄像铁辰糙誊耍淀侍籍挂鸣庄斟奎摈踞倘嫁豺桃匿贵归溪束欣徒瘩艺傲渊齐弧笺蘑浪零拌双员旨极储涨凰闲夷壬邓歉搂寝琶豫宦剁娠扣翁斯馋昆刽钎持确倪挑宿擎歹殆护窑坐梳瘟吩试淋像咒枉果聪袁愈蛋贤纬罢勃曾帽冒汞国止张改霄晕灿徐罚尾隙榷橡徐璃铭洪峪尊钙号阔勺蹦脆兹捆峻藉陋瞧