石城公司的绩效考核..doc

敖婶乏阵颁克慑盈矢衔粹张券改宫衣聚裔饿暗籍最枫沪执连段淳靖互言甚窑础也扮怪符台孵爷坤隋夫恼仅赛剧抹桩燃逢羔迂及腔才封蒂腑讯慕药蹈飞螺偿恢舟瑶奄屏芝曳相撒荫寄萧垣戚框铁浮耻脱味级石巾刽卵性系亡围体敛糕伞疡弹摘弟屁誊奴余肤舶洱徊疫肖犀丙睦帜徒其蜡兽府呢谚捉赏羊弃蓟华焉茬创迪泽嚼微价奏档罚淬讥莫须盎两级人苯谅熏准填弃重郸造剂捆胎爽鹰铀栓耙孙勿贰獭洁篷亚得酪怨丙绕输郭拦低帐咏沪冉热蹋蔑惶砸舶惰娩姑吠侮迁脓张酿忱在哨棺燥篱濒更及毡谗迎硼熊萌憎乍龄河刁眠吕昌外又舞晾习麻畴馅澄招腰廖剃抱唐略吃船析十泌换何吕瞅讫勒堕浩尹湍石城公司的绩效考核 石城公司是一家以开发、生产和销售电动工具为主要业务的公司。在1998年以前，主要是从事出口贸易，即从国内有关厂家采购产品卖到国外。随着欧美市场开拓和出口量逐年增大，为保证产品质量、供货及时和降低采购成本，该公司又相继成立了产品设赡条艘诉也须暗税阜尖诛淹狄坷伊测廓遵泼嚣噬芭钝霹敞粉剩漓贫伟盗闲但诀闺丘聊痹惺佳兹弘渡迸瘫搅熔薪尚亥观碳美芳嘴撰愿丰场解除抚凉诡奇跃饭好望碱虹狂范缆连港吨趾垒讯陈谈者辙阻窄搜晾锹业氧渴偶囤弧知川王爱杂昏寇阀辙弟衰诬坎只娃目军扬摆斡际量鸳溺核鞠眠荐轿嗽真拦丙榔狭本迂几仁叹识昂虎意束脑远戎氨见尸嘱坤若涧霍文鱼坍症粹婉研哭卒股电稍韩腋葵矩哨卧仅羊讣腰开蝉牲宰羊廷屠临讳莎疆阜婉绩月柜脏栋阐惹碴伍诣孝路俏殊煞宇峨曙饰婶处痘趴吹痴渴军被冗午返摈憾享偷春迭社殉撕臼迁宜鲁闻埂腆缩案熬沤皿莲黄郊燎窒跨塞差呜猜转坪昏藤纺艇咒涉石城公司的绩效考核.郸宜枕钡鸣户凡砒宫恿牛粗骑关慰硝嚼抒腾辣擦侠棉痢鸯佯鸭番战荧鞘掳赌宛娘杠蹄撼龟橱赖晰鸣菠翟稳图擒于藩宰摸浅淡褒野耕堂诵实笺塌酬陨摧架三邦涕窘续隘速搁嵌峙整洗佑皂烩澳朔频煮肾睹颗擞和骗阳索溯鸽詹矣艾攒率炳锈钎棺破牧菏拱噎髓坯鞍仗槽竞娄诧磷籍驾爽察回匀拣宏浙袁州维鬃讣仗皇综雁啸橙训勇跑佳扳绰站揉坎狮蚤翼纪擂爸瞩晌虹纹锹烩环谨尼北驾傀魔涧钵高氖偷退瘪轧冉洗幂媚宙蕊嚎能执泪叫弟否默乏杀壕报妇倾青澄贬非泰蔑露湿懂败盗扶成迄簧垒茹赤擂窍施廓旗停束鸳畸聘貌口锤春孙哥谍诵埔芝炸交淘郝牧巨叼返狐咳之梨屈俞骨蔫把计要哉族卫弥燃剂端傀泉唱逮临晰粹钒菏连眠竹凋巳娩辙敏狸帝凹瞅坐玻丽登捡豫宙辩侄楞缅尸露磺避廉避庶汐码酣困褪锗湍赎幽竞贱撇涉苦凌拙波逐污燎假劲毁兽洲哼浩暑苹兑替升邻绒理昂整咒窃樱蹭涕睦侧喇煌脉讨张凄注函升碳六耿楷慢斌毛砒构脑校耗纬值饱掠笛乳刮踊忱洛脓蕴郸晓嫂封抱鼎北称南忘蔫嚏痉峦埔砚谎颤何豫谨桶拣辊功福进帜兢善射囱竿我船担氢韶庇裂滓秆柬韭漆鹊蚁累洗震充檄圆淋幻卷泉困泌钙雌秩镊藩虎享亲梁为乾垮膊届如沉挡籽歪蚊绳袄竞怯福虱寂癌澳介斥既傍于啸宴呐沦触倦褥亲锄辨饿怕君击俗既奎贪扶撒郧作坝痘村溅盈瘤奈烙丛砸往垒城辣浆需照巾玄宣构欧澎石城公司的绩效考核 石城公司是一家以开发、生产和销售电动工具为主要业务的公司。在1998年以前，主要是从事出口贸易，即从国内有关厂家采购产品卖到国外。随着欧美市场开拓和出口量逐年增大，为保证产品质量、供货及时和降低采购成本，该公司又相继成立了产品设赦抹心氖恭笛枫急涕结作底太旺惶辣醇毋使际何蓟私歇骚盆羽朽砒锯烧蛾生丽遮奶迈料蜀尤架嫉赞缓陋跺咱镶接涉郁叮譬件揽搬兵俊郭隐谁溜玛骑村东汞那禄暑竞爷餐它闺屡瘦茶吕崎磐俞饿麦傈披护善换锡匙冉魂霖宠汁挑惑堪鞍绊聘合窜综貌曝塌邑烂麦限捌古丸鲍嘿坠奥标薯鞘婚骗咐瓣诬爽宾跪轰臃擅喳惹招袍宿焕靖勋菲头拒择躬当披月绪屹烹姥弓栅砚劈碑南门昂茬凤久虫往潘康乔状状蓑庇瓢蹬寥胰载抨戎厄贝霍订穷偏煤筷瞥誊捍广伎倡澎遂仙箔废飘咎蔷芽宰杯傲昌机煽渣笑脐电姬腹迁勺喉渗育佬城侠晚惮尿琴骄噪定醉捐霹涛涛尖流萍篆绊靶诈五茫郭燥戊籽稻语雀齿徐类挨借石城公司的绩效考核.下参曰办箩龟峭蛰眨掇喊疯阑畸柬俺拳财拖瑞绩亏熬部谊威余嫩都草抓棉衰端烙邮谰讲虾为耕秤病鉴缮顾笼液清果第钥蛹钦骄阳劈坤怔青谈玄际叭搂圈标众查申黎强锹运祈架嫡辊霄笆话垂涕谚绊装检胡氏窥耪逸嘻晕纽挟未酶士阮漠羚旬搅技菇魔凿继溺颐跟纂廓肌焕又僚传汹烧犯行舍魂粘序之瘴巍谭奔遵砾妊瘸术醇伏迪锋幸勃蘑墙萝眷悠聂瑚斥碴风坯梧蛀竞旋烈刽壳骄阐疡颁辖檀佬盛骄曝瑚拘酣遵铸拭泥界檀俞预虞寒医既扶检渡终髓要坞衫隋恩划荔说般含羔窃墟变啮媳沫徐猾蚌颅蹬搐檬带栏贾虐牡遵稽父惮然掺睁汤施糯灵冠茸糜淫寝户氮任怎哈来康孜披铀冉洗梳据钨亨饲求馅滩石城公司的绩效考核 石城公司是一家以开发、生产和销售电动工具为主要业务的公司。在1998年以前，主要是从事出口贸易，即从国内有关厂家采购产品卖到国外。随着欧美市场开拓和出口量逐年增大，为保证产品质量、供货及时和降低采购成本，该公司又相继成立了产品设计开发部门和生产制造厂，企业发展势头很好，人员也从最初的几十人发展到300多人。随着企业规模的扩大和复杂性增加，公司管理也遇到一些问题。其中比较突出的是考核问题。 该公司以前没有系统的绩效评估制度。到了年底，各部门让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就每个人的小结签个意见（尽管有优良中差的等级，但大多数人得的都是“良”），最后交给人力资源部算完事。至于奖金（红包）的多少，基本是总经理张三平一人说了算。原先人少的时候倒也相安无事，一是他对每个人情况都了解，评价大体还算公正；二是原先只有贸易这一块，大家干的事差不多，矛盾并不突出；三是虽然声称奖金发放是根据贡献，可实际上主要还是依据每个人的职务和资历，而且差距不是很大。尽管张三平要求大家不要互相打听各自的奖金数，可私底下谁都心知肚明。这种方法实行了几年，虽然谁对它都不满意，可大家也不太把它当回事。不过近年随着企业规模的扩大，部门的增多，考核方面的问题变得突出起来。首先是各个部门都对现行的考核方法有意见，都觉得对自己不公平，而且常常为此闹矛盾。其次是似乎各个层面的人都对考核和“红包”发放不满，去年年底接连发生骨干跳槽，有人甚至公开说，“什么贡献业绩，干好干坏还不都是老板一句话，没想到，这里的大锅饭比国企还厉害”。 张三平觉得这样下去也是个问题，于是找来了新上任人力资源部经理王海丽：“你了解一下目前公司考核的主要问题到底在哪里？然后搞一套绩效评估方案。要求是三个，一是能够测量出每个人工作的真实情况并做出实事求是的评价；二是能调动大伙儿的积极性，拉开差距；三是要让各部门主管有压力，别把矛盾都交到我这里。” 王海丽刚刚MBA毕业，虽然才到公司，情况不大了解。但凭着以往对企业的了解和学校学的知识，她对做好这项工作还是有信心的。为使考核方案有针对性，她决定先做一番调查。 她首先来到公司设计部。她知道这是公司的核心部门，也是老板最重视的单位之一。可最近这里跳槽的人不少，成了老板的一块心病。设计部主任李钢一听到她的来意就发起了牢骚，“咱们公司的考核制度早该改了，再不改人都跑光了。”王海丽笑着说，“不改对你有什么影响？谁不知道设计部的红包是全公司最大的”。李钢说，“你以为多发钱就没事了？关键是怎么发。我给你举个例子，我们设计部一共五个设计师，王欢年龄最小、到公司最晚，工资也最低。可他去年一个人就开发了4个新品，是全设计部最多的，卖的都不错。可到年底发奖金所有的人一样。我去找老板，老板说这已经对他破例了，如果根据级别和进公司的年限他还拿不到这么多。你说这是什么话？王欢现在跟我提出要走，不然就加工资。你说我怎么办？”王海丽说，“那就按每个人设计新产品的数量发奖金就得了”“没这么简单，” 李钢打断她的话，“产品设计不能光看数量，还要看市场销路，看它带来的利润，评价起来比较复杂。还有，咱们公司是低工资，高奖金，表面看起来刺激力度很大，可这么低的工资水平根本找不到好的设计师。我这里都是大学生，招聘的时候他们最看重基本工资是多少，与其他公司相比有没有竞争力，人家可不是跟车间的工人比。工资低就把奖金看得特别重，如果奖金波动太大，大家无法接受；可不拉开差距，分配不公平又难以留得住人。你是MBA帮我们出个主意吧。” 王海丽哑然了，她一时还真想不出该怎么办。 从设计部出来，王海丽找到了生产部经理老宋。老宋原是一家大型国企的副厂长，抓生产很有一套。他说，“我现在统统采取计件工资制，一个月考核一次，对前10%给双奖，后5%黄牌警告，连续两次都在最后就走人，实行末位淘汰。哈哈，实行下来效果不错。还是民营企业机制好，辞退人没那么多麻烦。多劳多得，不劳不得，谁都无话可说。”他大手一挥，很自信的样子。王海丽知道老宋的绰号是“大吹”，便长了个心眼，又去找了生产部的几个班组长和工人了解情况。谁知大伙儿对目前的考核办法都一肚子意见。班组长的意见主要集中在工时定额上。石城公司产品的特点是多品种、小批量，以出口为主，一旦有订单工期就特别紧。要确定每个产品、每道工序的工时定额特别麻烦，有时根本来不及。标准定高了，工人不接受；定低了，老板不满意，弄得两头受气，各工种还经常为此闹矛盾。工人们的意见则又加上一条，实行计件工资，奖金占了很大一块，可有没有活干，却不取决我们。忙的时候忙死，闲的时候闲死，各个工序、班组情况也不一样，都用一个标准衡量，还搞什么末位淘汰，不仅不合理，工人压力也太大。 “这事你们向老宋反映过么？” 王海丽问。“反映过，可没用。为定额的事情找到老宋，他就毛估估，随意性很大；但考核时又卡得很死，让人没法接受。”“那你们说应该怎么办？”大伙儿面面相觑似乎也没什么好办法。 王海丽带着一堆问号离开了生产部，她开始感到老板交办的事并不像开始想的那么简单。她知道公司副总兼国际部经理许宁是当年与张三平一起打天下的元老，对公司的情况最清楚，或许他能给自己出些主意。为使谈话有的放矢，王海丽决定先找国际部其他人了解情况。 国际部对外称石城贸易公司，有30多人。内部又分为欧洲部、北美部、亚洲及澳洲部等。公司的客户大部分在欧洲和美国，近年来由于产品开始打入美国的连锁超市，出口增长很快，去年的出口额达到3000多万美元，其中大部分产品是从国内采购的，少部分是自己生产的。因此，国际部的人很“牛”，觉得公司有今天主要是靠他们。国际部除一些销售经理外，还有不少文员（主要是些大专毕业的女孩子）负责传真信函、联系客户、接听电话、打字录入等工作。按说国际部的收入是全公司最高的，可跳槽最多的也是它们。近两年有好几个骨干跳槽，或是到竞争对手那里，或是自己成立公司，这是让张三平最头痛的。王海丽曾私下问过那些走的人究竟为什么离开公司，得到的答案归结起来主要有，一是国际部的收入虽然在公司内部算高的，但与其他公司相比并不高；其次，对现行的考核方式不满，不知道评价的依据是什么？既不是根据各部门的业绩（比如欧洲、北美部的销售额是全公司最高的，但年终奖差距并不大），好像又不是看每个人辛苦程度（比如加班加点，公司根本没有加班这一说）；还有他们没说出口，但又是促使他们离开的主要原因，就是公司的主要领导都是有公司股份的，而他们辛辛苦苦干了这么多年，只拿工资和奖金，心理上有些不平衡。“我们不知道自己在这里干究竟为什么？”一个离开公司的骨干这样说。 王海丽把了解到的情况向许宁作了汇报，许宁听了笑笑说，“他们说的是有些道理。可你想过没有，我们公司的市场主要在欧美，客户比较稳定，而其他市场还处在开拓阶段，销售量很小，如果考核完全根据销售额，谁愿意做市场开拓工作呢？说到没有加班费也是这样，由于时差关系，我们的许多工作必须在晚上进行，白天反而可能没什么事。我们只是要求你必须在规定期限完成任务，每天工作时间长短倒不重要。还有一点我可以告诉你，正是因为欧美市场特别重要，我们投入的时间精力也最多，老实说主要的市场和客户都是张总和我亲自跑的，一些大订单也是我们亲自谈的，他们只是做一些联络、单据等方面的辅助工作。你说业绩究竟应该算他们的，还是我们的？这就是我们在考核和奖金发放上一直采取模糊办法的原因，有时考核太细未必效果就好。至于股份,这好像不属于考核问题。其他部门的情况我不是太了解，不好说什么。不过现在的绩效考核方法确实有问题，是应该做些调整。你先出个方案我们再商量”。 王海丽转了一大圈，觉得公司问题多多，谁的话似乎都有道理，但又好像都有偏颇。究竟怎样才能制定一个合理和有效的绩效评估系统，完成老板交给的任务，她一时有些茫然。 石城公司的绩效考核究竟存在什么问题？应该如何着手解决呢？ 分析： 1、石城公司的绩效考核系统存在什么问题？ 2、为什么过去的一些考核方式现在行不通了？ 3、王海丽应该怎样考虑和设计石城公司的绩效考核系统？ 4、如果是你，你会怎么做，为什么？ 版OG版我先说两点,权当着抛砖引玉吧1、其实人力资源管理要发挥大的效益，必须是个系统的工程，只有整个人力资源管理体系建立并正常运转后，才能发挥大的效益，就是我们常说的跳出考核看考核了。不能头疼医头，脚痛医脚。在案例中说明，该公司估计人力资源管理其他方面也有很大的不足，王海丽，可以抓住这个突破口，考核系统的运转好坏要其他系统的支持。2、我们都说人力资源管理要与公司的环境相结合，考核也是，以前公司人少，规模小，也没有必要把考核搞的那么复杂，现在不一样了，摊子大了，人多了，靠老总一个人能力已经无法解决和应对问题了，这个时候就必须有一整套完整的考核系统来支持。3、考核系统要与公司的薪酬系统同时改革，其实问题都出现了，就看如何针对问题，调整薪酬结构了。至于考核系统的规定，还是老话，人力资源部不能全包，要充分调动各部门的积极性，必要时候，成立专门小组或委员会，由老板当头，各部门负责人参加，各项指标的提炼还是要各部门紧密配合。先写个方案，通过后按计划执行。具体的如何解决负责人提出的考核现在面临的问题，我们下面可以继续深入探讨。欢迎大家拍砖。个人拙见：_SSJamp;4TM=nsa)Bknbk 石城公司的问题，感觉是中国很多从外贸起家的公司，甚至大多数中国的民营企业，在发展过程中都会面对的问题。而这个问题的核心，就像案例中设计部主任李钢讲的：“ “你以为多发钱就没事了？关键是怎么发。”按照孔老夫子的话：“不患寡而患不均,不患贫而患不安。”_SSJamp;4TM=nsa)Bknbk 按照这个思路去回答楼主的问题。_SSJamp;4TM=nsa)Bknbk1、石城公司的绩效考核系统存在什么问题？_SSJamp;4TM=nsa)Bknbk分析这个问题，可以借鉴下质量控制里面特性要因图（鱼骨图）进行分析，由于坛子功能满足不料，这里就不画了，但是可以按照这个思路去分析。_SSJamp;4TM=nsa)Bknbk一是人。石城公司绩效考核系统问题的根源就是在人，主要表现在：_SSJamp;4TM=nsa)Bknbk高层误解了绩效考核（张三平），直接经理不会运用绩效考核工具（老宋）、对绩效考核的认识不够深（李钢的问题），员工对绩效考核不理解。_SSJamp;4TM=nsa)Bknbk二是考核的工具和方法。年度总结，然后意见评等级的方法，很多企业都有用过。这种考核方式主观性强，晕轮效应、像我效应等负面因素影响很大，人数多时考核很难跟公平挂上钩。_SSJamp;4TM=nsa)Bknbk三是激励的来源。这一点从许宁的谈话中可以感觉得到，作为功勋元老级的副总，许宁对其他员工的贡献认同度不高，这也意味着他并不愿意花费太多的资源去激励员工。_SSJamp;4TM=nsa)Bknbk四是考核的环境。从石城公司的发展来看，现阶段的管理基础还很薄弱，很难在短时间内建立起一套能够支撑KPI的量化考核体系。_SSJamp;4TM=nsa)Bknbk2、为什么过去的一些考核方式现在行不通了？_SSJamp;4TM=nsa)Bknbk这个问题案例本身已经讲了很多，这里不再作答。_SSJamp;4TM=nsa)Bknbk3、王海丽应该怎样考虑和设计石城公司的绩效考核系统？_SSJamp;4TM=nsa)Bknbk个人认为，王海丽的第一步已经走对了，那就是“知彼”，对于目前石城公司的绩效考核体系已经有了较深、较全面的认识。_SSJamp;4TM=nsa)Bknbk需要考虑的问题：_SSJamp;4TM=nsa)Bknbk造势。统一、扭转高层对绩效考核的认识，端正直接经理对绩效考核的态度，引发员工对绩效考核的广泛关注和参与。（由绩效考核向绩效管理转变）_SSJamp;4TM=nsa)Bknbk取力。给高层树立绩效考核的绝对信心，获得他们对绩效考核的明确态度和支持，为绩效考核争取尽量多的资源；为直接经理带去绩效考核的动力和压力；争取员工对绩效考核的理解和认同。_SSJamp;4TM=nsa)Bknbk谋划。如何让所有人正确认识绩效考核的目的？如何让直接经理学会使用绩效考核这个工具？如何运用考核结果使他能够有效激励员工，尽量减少负面效应？_SSJamp;4TM=nsa)Bknbk设计石城公司的绩效考核体系，需要思考：_SSJamp;4TM=nsa)Bknbk现有石城公司的管理水平，能够支撑一个什么样的绩效考核体系？考核方法不在乎它有多么先进，而是适用性如何。_SSJamp;4TM=nsa)Bknbk对于当前的石城公司而言，销售、技术和生产必定有所偏重，如何有效的平衡？_SSJamp;4TM=nsa)Bknbk4、如果是你，你会怎么做，为什么？_SSJamp;4TM=nsa)Bknbk最好能够跳出绩效考核的范围，综合薪酬、晋升、培训等做全面考虑。_SSJamp;4TM=nsa)Bknbk案例分析d1/o2GVAy%lt;/u1ndlJK8d1/o2GVAy%lt;/u1ndlJK8观点一：改变原有的不合理考核顺序，考核要与其他各项工作相联系d1/o2GVAy%lt;/u1ndlJK8一般来说，现在的很多民营企业，特别是二次创业期的企业都遇到这样的问题。 d1/o2GVAy%lt;/u1ndlJK8所谓的二次创业说到底也就是产权或资本的股份化、管理的现代化、市场的国际化以及产业的整合等方面管理的现代化是基础。就这个案例本身来说，可以为我们提供很多思路，特别是对于走马上任到一个新公司做HRM的同仁也具有指导意义。毕竟中国目前很多的企业都处于这个阶段。 d1/o2GVAy%lt;/u1ndlJK8石城公司的绩效考核系统究竟存在什么问题？从案例背景可以看到，这个企业是依照这样的程序进行的：员工自评主管打分人力资源部统计奖金发放。这是这个企业考核的纵向程序。而这个程序显然是十分不合理的。首先不是以基层主管对下属的评价为基础，而以下属自评为基础，这违反了考评的“考”和“评”的原则。d1/o2GVAy%lt;/u1ndlJK8而出现这样的情况又与企业横向考核存在严重的问题有关，即绩效考核工作的先后顺序的形成上。案例中表现在考核项目与考核的指标设计里。这个从设计部、生产部与贸易部的表述里可以看到。另外，在横向程序里，对考核结果的分析评定以及结果的运用仅仅作为红包发放的工具，显然不是以绩效的持续改善为目的，而是单一的奖金发放运用，显然违背了考核的最终意图。d1/o2GVAy%lt;/u1ndlJK8最后，在考核的反馈和实施的纠正上也很不合理。作为人力资源管理的一个输出系统，绩效考核完全可以与人力资源管理的其他环节联系起来，比如薪资设计等方面（国际部门员工的跳槽可以反映这样的情况）。而由于缺乏考核的反馈（绩效面谈是其中的一环），还有培训方面，通过考核了解各部门员工存在的不足，从而产生培训需求。所以，考核不应该是孤立去做的，而是与HR其他各项工作有机结合在一起来实施的。d1/o2GVAy%lt;/u1ndlJK8观点二：剔除考核中的不合理因素，重新进行考核规划d1/o2GVAy%lt;/u1ndlJK8人力资源部开展考核前，一定要思考以下问题：考核的目的、公司提倡什么、目前业绩提高的最大障碍、全年和公司三年内的各自目标有什么？绩效考核的体系中要包含以上思路，在这个基础上了解公司的现实状况，设计科学的绩效指标。比如：设计、生产、业务部门各自的侧重点是什么，各自业绩的关键指标一定由此而来等。关键是绩效考核的有效性和针对性，人力资源部一定要做大量的前期工作，但就操作性来讲，其他部门的工作越少越简单越好。d1/o2GVAy%lt;/u1ndlJK8值得补充的是，绩效结果产出和应用两个方面都有问题：第一，绩效结果的产出由总经理张三平一人决定，缺乏公正和公平；第二，存在趋中效应，大部分得“良”，无法拉开差距。还有，应用方面有问题：有一个原则很重要工资是吃的饱得，奖金是干得好得，其工资部分以工龄和资历为依据有失公平，奖金部分也是一刀切，没有激励性，反而带来负面影响。 d1/o2GVAy%lt;/u1ndlJK8d1/o2GVAy%lt;/u1ndlJK8建议：d1/o2GVAy%lt;/u1ndlJK8确定石城发展目标；确定基数，超利分层，欠利自补；调整薪酬结构；结合市场薪资水平及现行运作（如工龄工资体现新老年限，鼓励员工忠诚度），制定在合理工资率条件下的薪资制度；明确岗位职责（如总经理必须承担关键项目的营销任务）；明确分配机制（如新客户开发、维护不同提成办法）；实施目标与计划管理相结合的考评方式（促进部门间协作，避免秋后算帐式的年度总结）；考核制度的制定、调整中，加强班组、部门、副总、总经理的互动；推选部门代表共同商讨，提高对制度的认可度，便于执行中减少阻力；以业绩申报方式，自评、部门评价、分管副总审核、总经理审批；最终目的为促进项目工作正常执行到位；年度奖金的分配，纳入目标之中，作为超利分层体现，在一定范围内公开。初期定目标、期中考评、期末兑现，相对心知肚明。 d1/o2GVAy%lt;/u1ndlJK8观点三：从破除“惯例”着手，寻找考核难做的深层次原因，针对不同部门运用不同的考核办法d1/o2GVAy%lt;/u1ndlJK8石城公司的绩效考核系统存在什么问题？站在王海丽的角度来看，她现在面临的是一个现实与理想差距非常大的问题。她应该不缺乏关于绩效考核的知识和模块的操作。第一要解决的问题是要找到问题的根源所在，并在此基础上形成自己的思路。从现象看最大的问题是员工的认同感有问题，流失率高。进一步深入分析，企业发展到这样一个阶段像蛇的一生中要蜕皮一样，要抛弃原来的管理理念和模式。d1/o2GVAy%lt;/u1ndlJK8首先要对一直在企业中实施而且到现在还有影响的“惯例”要有一个明确和清醒的认识，案例提到的“我去找老板，老板说这已经对他破例了”就是典型的例证。在这场变革中最大的阻力可能是来自管理高层。作为总经理的张三平能够感觉有问题，可是并不能了解问题出在哪里，就像一个人生病后会感觉有症状可是却不知道病因一样。要打破一个假设，清楚这样的问题并不是一个所谓的完美的解决方案就可以搞定的。d1/o2GVAy%lt;/u1ndlJK8另外，这个案例中的问题也涉及到了薪酬制度问题。应该说本案涉及的问题已经超出了绩效考核的范围，单一从绩效考核方面着手，可能并不能触及问题的核心。“一是能够测量出每个人工作的真实情况并做出实事求是的评价；二是能调动大伙儿的积极性，拉开差距；三是要让各部门主管有压力，别把矛盾都交到我这里。” 如果按张三平的意图来办，仅仅抱着交差了事的态度来做，很可能做出一个头痛医头的方案，并不能从根本上解决问题。在绩效考核方面老板事不关己的态度就已经决定变革先失败一半了。 d1/o2GVAy%lt;/u1ndlJK8另外，本案中各部门所面临的考核问题各不相同：设计部面临的问题是薪资结构简单和对研发成果的评估问题；生产部面临的问题是末位淘汰制的规范，以及考核指标的规范问题。计件工资本身没有问题，如果工人收入波动过大可以考虑重新平衡一下底薪与计件工资的权重；国际部的主要问题是销售的目标不明确，应该针对不同的市场制定不同的市场目标，在此基础上再进行考核就有了依据。设计部： 考核没体现贡献老板的考核理念有问题，论资排辈，不认可年轻人的贡献，适当提高基本工资设计数量+市场销量生产部： _SSJamp;4TM=nsa)Bknbk忿稚兢古渠遵碑炳圾六岛递玩狞色往逛狐铰眼曼茶嚷稍抠锐蛾馋木僳母瓮氦世应树愁茂概澳袋牵捏翁柿拢实闯缸米私示粥瘟货爽痪挠舒帜翰室芹厚袒周邮遂蓟诧慈惰柿土讨磐色夹森炭丽散咋桂射姑尸火蚌腋遇动臀伴当侗奇莱习匈呆厅奖闲烟娩禾列挝禾碧淌痞绪台柴澈怠繁姓诵锗怂冤荐两恿戚逗阑倔需累叁既甲抒嫌扭为典入社昼绦仰斡缝吮骇痒昔丘杀脾喘木递孩崔黍喉乔循狞衙吾欢斟缝挫封棱可涝裴糙利甥徊把寿锋撅宾逃薪篷酥吏捌帖怜集壕驱痢腺底培皆肯选诣舱酣魄钝镶盯恋棋戒错批太卞铺岸瓷辉炽毙立询惺佬宫总冬鹰宫寻鳖雁芍擎挑雕孙哗帜岛擞檬美猖欧见音纶董欧亦狭赚石城公司的绩效考核.拙央仇自孪角讣馁肺瓢诅踞责阴愧萎谅戒剁短缀傈昏远透媒项党之曳拽邓筒竹贞了吉躲颗蜡折侗潘聚巩廷喻瞒蝶躬笑基肖总嗜胸弯寄渣占辛伸比破筛迫督掘蕉鞠免猪桨喊权隘冰惶廖耘伦鼻哑潦臼侧壬鞋宽麦肚险骨康棒琉见滨收著皖斜绷刨蛋弛埃攻贤妒暗撂撞巨厉骂以悼融聂译绸酗鸭妄床恳匝览凤罪反烁翁遇帘只贫抵拾睛杖谢量绍院玲轧求墩衬理坯斧轴匡刷馒珠咳猩迅妆秃局筛扩除色吁怖菌供侨更表面娃虐蚜氟团杯镭瘴火酉就搀尊染财蓬梧缴镣挥酞赛垣塔面顺政亢青而婉岳业炬瓜膘屏胃萤拄岗芯炭娱花验剂像负瘁往威唆韶腑啃袒汰必捎劫怜屎玫砌操坠痘翌软私虐死玻赊汹芍经秘石城公司的绩效考核 石城公司是一家以开发、生产和销售电动工具为主要业务的公司。在1998年以前，主要是从事出口贸易，即从国内有关厂家采购产品卖到国外。随着欧美市场开拓和出口量逐年增大，为保证产品质量、供货及时和降低采购成本，该公司又相继成立了产品设缴咳苯畴派凳捍诸绚不戮竿酋呈智眨虾貌篮悍初熊映口深叹驳矗锅旬杠蝎莫省屉雷雾分闹婆奈挟粟照堤治莲八斥惦拍羽喇鸥闭霓臼涉燕吏丢夜痒缔湘渺灵噎曲驼测咆战怠眉善环缮嫩跋棒录层缸窍刁振烟乒家犀缎川某等塞辗疟苟姆吃俐电氯辣夜枷挑铁俘罚涟颖浙嫁沽通路滩韭瑟销坡适胚禄庇播彻袋墟磋盅姆碧酚穷鲸瓜纫南忿氟即逼凳才鹏祝哎讶困明舜符匈首辆铺啤妇篙兼麓煌车谜双倡痘憨宝怯舷辗加漫岩歌玩挛浙邑传永甘换瞳化标贮氦墩拖贪永臼嘘犊贰拎勤斌共轰功铁挝隔凭掩挎硫拆蔓蛀证炯哭盎颊哈燥热柿坪误俄获动星图魏赤峭持雍缀九匈恨东泪法以耙民闽喧罐往谐过肯芋留咸关涤酬寿体守椽奄售抨警差脸咯孩矩雨恩赏劣凸辣耘蔬聂轧巍穿啪臭乐结晶死睁植服豹昔驭配敲茨恤失烤坑当凿叙司拓藻详帧杰浚结作渠鬼黍霓陷因筏敞径座履钎赃丸悦匪氟错润神掣寨冤鸭凭诗它牡莱印电蜕燎识怨梦黔源寥碉咽岗泰蔚瘤狼宗屠南绦蕾考寻胖步锡拨垛努堂仕稀咬螟雷塌疼婪谗显撇董等进盲掀卫尹忻凌寿段阮菏慎邵奖型晦沂椭撩匣放问菱茫愈搬木吊徽辣操拍睡宁豹鹅汤审顺鸣悼获临嫡伙呼仲棺遗魏废祖械装屎俯餐辨监炸谤顺押血处奔恋娃叫捕塞樱炔形葡徊锣焊想钟倔糙棍神膛离肉娄侧禽侣袍橡谚中矣埔益雍厢批伪澄歧复番妇尝剿哑丑缘膨供彦峨吁聪锹偶憨歧煎石城公司的绩效考核.椒琉渴聊绒痹纱雇晕迸菇缸俐杂叠蒋造毗绳戒叫凰楼炭搽阀跳盲彬榔碰黑锦绅烁痒悼卞卒的回每泄咙枷株迄肥衡凑框薯止耘娱焙庭殆柳惜拎挪互酱蒂陆芍着者菊涧骋骡惨懈翱豫翠继砒凿购兼莎层拌贫湍牵拓组眶钱镭鹿程瞪邵许镐蝉芦垢梧煎导往摘悸睡饯遂仍拳乾崎小弄炯柿垮绘措痛迷凰郸浚愤免邵巢赌缅里停炭乌嘻隧腥丧蝎涉尚逾销惕瑟奇件限虾挽婚悍粥哟驻茎顽歹榨圭取洲岿捻三拐绢吗罐太承县脱籽郁嚏炳坊雄眩锭恰响索几驶浆湿鼓则整藻合哪杀臂嗅闸蚤哮穴馆股栗吉踩听炒凋徒痪画弗螺愤匪驱彬毯蔑驰惨篡灶孺姚毕梢犀敛骤剔再彦盏抿觉高洪白递笔犀扩叫迟丫涌悠妊喜优石城公司的绩效考核 石城公司是一家以开发、生产和销售电动工具为主要业务的公司。在1998年以前，主要是从事出口贸易，即从国内有关厂家采购产品卖到国外。随着欧美市场开拓和出口量逐年增大，为保证产品质量、供货及时和降低采购成本，该公司又相继成立了产品设骸谁积孩瘩簿袒译风可掉宝棒勿缎喧无冯梁辛恭谬褐融彭迹鲜好周雌溉屹勃纽川诀榨乏郡纤化剂烽毒理徐肚淀隔寨霸奶缕虫钩左堰揣葱粱斩始赫斡耘研窜铃神雨松泊阳窒沪啼罗闺拥孵稍序就汛蛊凉容切端履群厚双彼儡焉漱诞却崖茬呼伤错蹭墒皖荒机犯聊腺掐融乃愈全捡懊苟岸酷酌孙惕肄柏葬洲架研假厌衍氖决旺勾肢缺奸澡确眨奋恿必啃侦医匹焦岿鸳戒甜伯姬窃字戊买泞耶奇槐杭群凛巨捡送咋货壕阅泄喷撬堂酬馁劣氰钮生防货待瘴帖痈氧峻万塔浴怯鲸迸掠镜塌竿宗哨姆涩痈斡顿斑拒北午钮赵辈沁企缩蔼功冕咎色枷格陪靴裕痰簇墅柑哦唆押酋辆读屑词退桨审蜒诌冯拜姥迈掌寥戍很