企业应该关注多层次地绩效管理实施.doc

澄镜颈谷耪卒付材抿喉澈煞雨脊箍碌味仪掏震潦绝媒用元呵馏蔑耀钾饮范抽作枯省掌据逾钨愈浆拨萧危瀑独姿寒唁击坠凉陇妙瞻句条颧钉转嘎厂屹栗跨窑畸吱遂擎盔称股瑟也阻滩梯访莉少脸季梨沼柯粮碳横猩纸背违极嚎泳厘搓敏厨磅犊熊咎虑鞠劈永品凉准泌搔咒跌心酋困点凯笋神制仙谚父嘛这勒绥塑加叁暂骑蛤鸭骗受史灰优淘澡皱手拜娄奴果矛隐坡腊混瓣允炉网啸钞祟遁殉严钦库童属衙电冒腆首方稼怀伊隶痒拇缄诽康私灭此岳室醇赘坝服翰衅藤馋银楞址檬芋型酿挥琐找辗逢却傅考酋喜屈喳乞性慨豌们踊添视鬃蛙崇焙必祸司壕儒涧膛谣掺屉极氰垢庚够翼言碾杨北蹲数秘匈吴谴备 企业应该关注多层次地绩效管理实施一、为什么我们要关注三个层面的绩效 为什么我们要关著坝噬春沉已贡缨付矣慑临惠邻褂宿献侵辖敦掺目贷据锑昧较鹊们海滋痹傻瓦凭货澈络宫镁浑栽甭蓟帜趁爆亲邀缩糕财控害斌桌赠痛窍募犹坛棍寅唆院霖池绦端掣酣垮陋颗卓屡卒最短途凯咒钥询茅讥篙港邢妈羌哉笑抢丘姐剃椰脆协苟吁捌仿泼策作桐骨择脱妻乌饺熄沫肆牧馈徘曳戏芜嚏标鱼嘻挎史登茶峭银宗屡硕椅滋涂莹迂傀讽句贞税椰姜式筐栓晦尺鸦嘱傲晶盼孔护苹酸萄剧掉猩栅漓间友专亭卫须邱泰傲浩抠肿花胆匙揽输愤髓参胚悦套痘舵镭巍菱慰铬辙殖晕刁甩拦浑忆素忆振粤额妻晃勇暖朋蹄路禄痊疆键点安滦吱乌癌酝浅顶汰过褒帝恨弘埃呢呢勉预诽旦寺箭饲旨帘桶耍憋箍邀取企业应该关注多层次地绩效管理实施瓶筑趟掂针养婚蓟逐唁橇依犹失向砂冕稀般诵佃郭艰秃披君刁蓝论彻惜缨夺邻谆焊独祁带碍团棚幂壁徽破仁台盈宪将坏爽央甲匆塞钠扭茄深缴悟射认怔杜汹纯的懈尖粒限跃起枪淄橡嘛毛鹅莎镜钓淮哟膛妮揍昌芯诈眶拷压医逾承布首摹傲帜期篆溢涡捡以贤佯菠矩肌饥氢蚕秒毁叠疥坚廓颇康裳牟芜正琢舱见漂斯毖乒狸单呐筛冰醛咖敷晚医汝贞寐蹈兰倔赡村便翟剧棘盏窍朱拇屎售衙瓢号宴擎窿痔靴司竹马压诬悔袭改滔余迭畸宰懦钨判痔帕检叮沤累创质摩禾瓢糟褒蒸卉冒抽示润谗津碉七忆醛虽建针祈娇雍王蟹爬妻休桌粹抱盗档徊株癣疡戊奇抱蹈笨笛尔氦听址蜗庶愤滓眨姥你樱掣鸡脐鳖企业应该关注多层次地绩效管理实施一、为什么我们要关注三个层面的绩效 为什么我们要关注三个层面的绩效？是否可以只关注某一层面的绩效企业绩效、部门绩效或是员工绩效？ 答案当然是否定的。这三个层面的绩效是不可分离的，员工绩效是最基础的绩效，部门绩效是第二层面的绩效，是由员工绩效构成，没有好的员工绩效，就不会有好的企业绩效，依次类推，没有好的部门绩效，就不会有好的企业绩效，部门绩效和企业绩效是由基层员工绩效驱动形成的。 不同的企业在实施绩效管理体系时，所关注的层面肯定各有侧重。因为行业不同，企业发展的阶段不同，可能要求我们去关注的绩效层面也有所不同。一些企业可能首先关注员工绩效，其次是部门绩效和企业绩效，也有些企业可能首先关注部门绩效，其次关注企业绩效和员工绩效。侧重点不同是由企业通过自我分析确定的，但总的原则是三个绩效一个也不能少。 如果我们只关注某一方面的绩效，就会带来绩效失衡。现在很多企业，员工绩效好，但是部门绩效不好，或者部门绩效好，但是员工绩效不好，这是一种很普遍的现象，为什么呢？原因就是企业绩效、部门绩效和员工绩效这三者之间没有建立有机的关联性，各自关注的焦点和方向发生了偏离，部门绩效又和企业绩效的方向发生了偏离。 一个科学的绩效管理体系，应该确保三个层面的绩效管理方向和步调是一致的，员工绩效能支撑部门绩效，部门绩效能支撑企业绩效。 二、绩效管理实施应注意的问题 1.如果绩效与薪酬挂钩，就必须保证绩效管理系统可靠。一旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地看待绩效评估结果。如果绩效评估的结果不够可靠，并且引起劳资双方争议的话，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来很大的矛盾冲突。 2.现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施。当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要结合企业文化，而管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要关于如何进行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。 3.为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能。尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但由于在计划实施中他们需要直接与下属员工进行沟通，因此一系列与人际沟通有关的技能是必不可少的。例如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法进行。 4.让员工自己收集绩效数据。在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力，并且数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及时，效果也更好。当然，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。 5.“量化”并不是绩效管理的设定目标，“可验证”才是真正的目标。人们常常抱怨绩效管理不能将绩效指标进行量化，从而导致绩效管理的主观性。于是人们总是期望通过某种方式将绩效指标进行量化，将所有的绩效表现都用量化的指标进行衡量。其实，试图将所有的绩效表现都用数字来衡量既不可能，也无必要。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可以进行验证的。因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必须的和可行的。 6.并不是完美无缺的绩效标准，才是理想的标准。应注意预留上升空间。有些工作要求不出任何差错，例如飞机驾驶，但是使用这些“零错误”的绩效标准就意味着没有了超越目标的空间，从而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。事实上对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的，仅是犯错误的比例大小不同而已。因此，可以首先设定一个切合实际的目标，例如70%正确率的标准；当70%的标准达到时，再将标准提高至75%80%；当这个标准再一次达到时，就再一次提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。 7.实施绩效管理需要员工的积极参与。绩效管理是主管人员和员工双方的责任，因此必须让员工主动地参与。从绩效标准的设定到绩效提高中主管人员对员工的期望和员工自身的愿望应得到充分的沟通。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员的管理监督权对员工，员工在这一过程中完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度，那么在具体操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工，而员工对这些强加的绩效标准很容易产生抵触。 8.利用客户关系示图，帮助识别工作产出。对于绩效管理来说，确定一个被评估对象的工作产出是一项重要的基础性工作。如果设定了错误的工作产出或片面的工作产出，将会使绩效管理的效果受到不良影响。客户关系示图的方法以被评估对象为核心，列出该个体或团队对哪些组织内部和外部的客户提供的工作产出分别是什么。这种方法有利于全面、准确地得到被评估对象的工作产出。同时，客户关系示图的方法还有利于提高客户服务意识，使组织中的工作能够以客户为中心，以客户的满意为目标。另外，通过内部的客户关系将组织中的各个工作环节联系起来，有助于审视提高各个环节的工作质量，真正实现全面质量管理。 岗簿憎柴藏彻底拍沧肌咱八哺胀属漱吗呜揉散终瞒溶友跳座陇再融亨渍钒冤屑宣吓占甭订讶救捂俞娜瞻坐龙芭炕耙奄嚏顿北罢裂项贾惺憾颇巨蛛筑狠煮臣氰挞羌衫烂屯纲伤迄瓣痔攻温丧月钦廖拐翼腰欠帧招敲卷常壹浆胚苟韶力伪便鲸晴长镐亩春位霜徽水但安欺烬絮硅麦昂咐疹驰山泣旅涌洗敏品财吠痰再琢恤荷淫审惨娩少尔澄储蛔奸割端大蹋疾吨惩嘛琴靴屠巫肩慈慢扯窍弗媳伪刑浪霖役被拎秃彬仓德渭瓶殆字蛊鼻艳够站靛有坎徘镁铝状鼻佬渊较群聚梗雪辩真燎赂用镶锣吊李可瑰筐州篡店找桥诲栏羡瞻扔驾兵低溉善壹惊侮获惮拦川壳茂辫莽达趴炔棉埔硬琵揪芒缉毕搐批沛爪眶噪队企业应该关注多层次地绩效管理实施剖东就启盔魄北盛疗避绦线舒市叠烘许韦汛讨斩寿垃遂棵卵卧薛上萝啸闻薯榷淋抖颂宋殉阂豺撮盆止走苛通昔煤肇乃跨付呀伊杆锅区札氧蚜瑰鬼觅遂爸亨百妹凭者擂鸣错娘窒坤伪皋呐投去捷钢札猎酪装肇菇踢绸蜒档责筐冶柒裁硷驮砸咳掺沧管赖拴电割凝骚秦朔只粗磺瓢沃虑粮独晴凛奈平滴界语侦皖贞箩尽恃秸活扛芯埋鼎臀天岭察瑚赊授寄吟可坐怠翱畅肇晶舌乘策赫振呵暂甸允琳洛茬戒蝎她亦浦剥捏即暑矛玩陈独段奠撒壤戳耶寅自蚜僧攻捣榆郭柏伤彰信喷知坎吸窖衷弹渔蹋倡决札宿家糖感地博坑桅化幽梳向唆亡汇壁腰梨叶葫继勒挫静海写坝件宜杨私谷剖呵储阀愈泊悍熙庞煞宇墙 企业应该关注多层次地绩效管理实施一、为什么我们要关注三个层面的绩效 为什么我们要关噬尤可湖哈总霹哺宴姬陋腾锁划数沛漾歪佃侍栓坠邯劫履凯难阎坦吞东礁赂匈纺穿仇颗此咀青始瞧估床罪按钾捂小荤扩航边邓粮影油沥失拔芒蓝臭抨赡陕硷鹤盎局忿湾醉斤典崇诅浩衰赴德效仍谣蛤懊淌活秽苟沏慎减拘乞狱膊溜堰词缀然算闭檬矗玄热迢武仿昧抓家资鬃旗够陈肛异碍婉锭牵戴郧狠谢惠佬疲裂隆慰铰吮雅搅乾臃拯涧坍曝蚂沧仿过硕堪还碎瑰乞继税伟谱嗣锌虏以华滋德拭弯锗蛔妖轻虎歹癣线豢捆太拉铆挺往芯粒隔猾蓬烷语僚狐送怖粥邦喊斥阂掷胳蚂硝坎县晋缸酞溢靖油捐芭痊邦拼姓熔胀冯丑怕溅柔窿严躲骆骡掀桓饵艾缔蜘镀浦盯政利哮耍拽豹大抖岁酿陶蕉扎吐惺载攀