酒店绩效管理制度范本.doc

酒店绩效管理制度1. 绩效管理的宗旨通过绩效管理持续不断地提高和改进酒店、部门和员工的工作质量、业绩，确保酒店战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工个人职业生涯的发展。2.绩效管理的内涵和外延酒店的绩效管理包括酒店战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。3.绩效管理体系的建立和推进实施 人力资源部是酒店绩效管理体系的设计和管理部门，行政部是绩效管理体系的推进和实施部门，其他各部门负责绩效管理的具体实施； 行政部负责组织酒店战略框架的确定、绩效指标的建立，人力资源部负责绩效沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。4.绩效管理体系的主题思路 原则上所有部门的绩效考核成绩都由KPI考核成绩和CPI考核成绩两部分组成。KPI基数是100分（部门实际获得分数的区间为0150分）；CPI的基数为0分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为-200分）。当某些部门没有KPI时，CPI的基数是100分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为0100分）； 人力资源部根据各部门的季度标准绩效薪酬、酒店季度业绩系数（行政部根据酒店的实际可每年组织确定业绩系数的计算方法，确定后在经历办公会上发布）和部门的季度绩效考核计算出各部门的绩效薪酬。经历根据部门季度的实际绩效薪酬和员工个人业绩进行绩效薪酬的二次内部分配。未经人力资源部许可，原则上不允许部门对绩效薪酬进行留存或挪作他用。5.不同层级的绩效管理根据酒店目前组织机构设置的特点，将酒店的绩效管理体系分为三个层级：高层管理人员的绩效管理、中层管理人员的绩效管理和基层员工的绩效管理。6.绩效管理的周期根据酒店经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下： 酒店总经理、副总经理每年度考核一次； 各职能部门及经理级人员（包括副经理）每季度考核一次； 其他所有员工每季度考核。7.考核指标的建立（1）KPI考核指标的建立 每年1月底前，行政部按照年度经营战略目标和部门职责组织建立各部门年度的KPI指标库，经酒店总经理审批同意后下发各部门作为下年度各部门工作的目标； 每季开始10天内（第一季度除外），各部门经理根据KPI指标库和KPI识别表建立本部门季度的KPI考核指标，经主管副总经理审核同意后交行政部审查，并报总经理批准； KPI绩效指标经总经理审批同意后，在经理例会上予以发布。（2）CPI考核指标的建立 CPI指标的设立是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。在酒店进行战略调整或KPI指标发生变化时，CPI指标将作出相应调整，考核侧重点应有所不同。CPI主要是根据酒店的管理思想、管理原则并参照酒店的管理制度、管理流程及管理指标制定而成的； 每年旧历年年底前，在酒店的战略框架和战略目标清晰后，行政部负责组织酒店的相关人员对酒店的管理现状进行评价和分析，找出管理的薄弱环节，依据酒店的制度和流程制定各部门的CPI； CPI绩效指标经总经理审批同意后，在经理例会上予以发布。8.绩效管理的时间根据酒店经营管理的特点，绩效管理的时间设置如下： 年度考核要求在下一年度开始后的20个工作日内结束； 季度考核要求在下一季度开始后的8个工作日内结束。9.绩效管理的原则在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果向导。 稳定原则：酒店在确定KPI和CPI指标库后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定； 自主原则：酒店只对部门的KPI和CPI进行考核，据此形成各部门及经理的考核成绩，并作为绩效薪酬在部门一级分配的主要依据。各部门制定相应的考核规程和评价标准，形成部门内部的考核实施细则，由经理自主实行内部二级分配； 公开原则：各绩效考核（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利； 客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据。考核要客观的反应实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差； 参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利。同时，在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改正的方向； 过程原则：行政部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录。过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。 申诉原则：被考核者认为考核有失公正，可以要求必要的解释或进行申诉。当部门岗位的KPI因为其他部门或岗位的主观原因或指责没有有效地履行而受到严重影响时，部门或岗位可以再该项工作完成前510天内提起申诉； 激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后，使优者多得，差着少的或不得； 结果导向原则：坚持成果主义的宗旨，只对部门的经营管理结果进行评价，不评价过程。10.绩效考核的责任者高管人员的考核由总经理协助董事会进行，部门的考核由行政部协助总经理进行，员工的考核由经理负责，必要时经理可委托主任或相关人员对部分员工进行考核。11.绩效与薪酬委员会绩效与薪酬委员会的构成如下：酒店董事会成员、总经理、人力资源经理和部分员工代表。12.绩效与薪酬委员会的主要职责 根据酒店发展战略，提出酒店绩效与薪酬管理的指导思想； 对绩效考核工作定期进行评估； 对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题做最后裁决； 确定酒店高级管理人员的薪酬水平。13.KPI的制定方法 KPI的制定是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与酒店战略目标之间的关系； 在制定KPI时应从分考虑先有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的KPI值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人； KPI的制定与过程调整，均需按规定进行审批； 为便于过程监控和季度业绩评价，部分KPI应在形成的同时制定季度分解曲线；14三个层级的KPI制定过程 酒店级KPI：由酒店高层管理人员根据酒店的总体发展战略制定； 部门级KPI：部门级KPI来源于酒店级KPI，是酒店级KPI在部门的具体体现和实施，但并非每个部门都有KPI； 岗位KPI：各职位人员根据部门KPI进一步分解，确定岗位的KPI，但并非每个岗位都有KPI。15. KPI分解过程的注意事项 对KPI的作用要做宏观了解，要特别清楚KPI的各种显性要求和隐性要求，切忌一知半解，断章取义； 清楚每个KPI与部门之间的关系：哪些是强相关，哪些是弱相关，以及强弱相关到何种程度； 清楚KPI实现的三个关键环节：KPI的输入（资源、技术、支持条件等），KPI的转换（实现流程、监控节点），KPI的输出（形态、评价标准等）。 在分解KPI时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大，二是不负责任的推脱，三是无所谓的随意。任何一种做法都将导致KPI的分解不能完全到位； 经理是部门承担KPI的第一责任人。在分解KPI时要自我思考，切忌“等领导分配工作”、“靠领导指示”、“领导怎么说就怎么办”的思想； 切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。KPI的分解过程是一个横向分解+纵向分解的过程，KPI的分解关联性强，必须经过各个部门间反复、多次的沟通。 分解KPI时要考虑时间进度、量化指标、权重、评价维度、测量方法、评价公式、实现KPI的必备资源、需其他部门配合的相关要求、实现KPI的主要流程和主要方法等，避免遗漏。16. KPI评价标准 KPI评价标准是指可对KPI的工作状态进行测量并可借此判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度； KPI的主要评价标准是时间（效率）、数量、质量、成本。17.专查组（1）专查组成员由各部门主要骨干组成，名单经行政主任提出，由行政经理批准；（2）专查组的职责 专查组在行政部的领导下，负责不定期对各部门进行CPI考核； 负责CPI指标系统的不断完善和改进； 负责部分KPI指标数据的信息采集。18.高级管理人员的考核 在每一个财政年度结束后，酒店应对副总级以上高管人员进行业绩评价。评价的纬度主要包括两个方面：第一是直属部门的业绩，第二是个人职业素养。两部分的业绩综合就是高管人员的年度业绩。 高管人员的年度绩效薪酬根据事前签约的风险绩效薪酬、酒店业绩系数和本人的年度业绩系数综合进行计算。19.对部门及经理的考核 每个季度结束后，按照规定时间，各部门经理根据本部门工作实际完成情况进行自评，并报所属副总审核后交行政部； 行政部将汇总的考核资料报送总经理。总经理通过个别谈话或会议的方式，与各部门经理进行绩效沟通，沟通时间一般不少于15分钟。沟通时总经理需指出该部门存在的问题和缺点，并听取经理对本次考核的意见。在达成充分一致后，双方在考核表上签字生效（必要时总经理可授权给人事行政副总经理对各部门经理进行绩效考核，但最终结果需指知会总经理并由总经理做最后确认）。 行政部将总经理签字后的考核结果汇总，然后交人力资源部作为计算部门绩效薪酬的考核依据。20.员工的考核对员工的考核由部门经理组织进行，实行按季度考核的方式。21.绩效考核资格的认定（1）副总级以上高管人员绩效考核资格的认定。出现下列情况，将取消全年绩效考核资格，不计发绩效薪酬： 年度直属部门平均业绩低于50分或个人绩效考核总分低于60分； 系统出现重（特）大事故超过KPI中该项的规定值； 本人有严重的失职行为； 任职时间少于三个月； 直接管理的下属人员严重违反酒店一级制度，给酒店造成重大经济损失或恶劣影响； 在绩效考核中弄虚作假； 在绩效考核中弄虚作假； 其他经认定取消绩效考核的资格的情况。（2）经理级员工绩效考核资格认定。出现以下情况，取消当即考核资格，不计发当季绩效薪酬： 部门内部发生重大责任事故； 部门季度KPI业绩系数低于0.3，取消当季考核资格； 经理本人被有效投诉次数超过4次（含4次）； 违反规章制度，给酒店造成重大经济损失； 任职时间少于1个月； 在绩效考核中弄虚作假； 经理本人出现严重失职行为； 其他经总经理认定需取消绩效考核资格的情况。（3）部门绩效考核资格的认定。出现以下情况，取消当季考核资格： 部门内发生重大事故； 部门季度KPI业绩系数低于0.3； 部门人员严重违反酒店一级制度，给酒店造成重大经济损失或恶劣影响； 其他经总经理认定需取消绩效考核资格的情况。（4）普通员工绩效考核资格的认定。出现下列情况，取消员工的季度考核资格： 考核季度内，因工作失职严重影响KPI指标实现的责任人； 考核季度内，违反酒店管理制度收到警告以上处罚的员工； 考核季度内，请事假累计超过10天的员工； 考核季度内，请病假超过30天（含公休日）的员工； 当季工作时间不满42个工作日的员工； 绩效考核中弄虚作假； 员工个人严重违反酒店一级制度，给酒店造成重大经济损失或恶劣影响； 其他经经理认定需取消绩效考核资格的情况。22.绩效工资的计算（1）人力资源部每月按照绩效薪酬标准值进行季度前2个月的预支（预支对象包括部门经理和普通员工，高管人员除外），季末后按照部门绩效考核成绩和个人考核成绩一次性结算，多退少补。（2）部门季度绩效薪酬总额的计算方法：部门季度绩效薪酬实得总额=当季酒店业绩系数*当季部门绩效系数*当季标准绩效工资总额注：酒店绩效系数=酒店业绩得分/100部门当季绩效工资总额=员工季度标准绩效工资部门绩效系数=（KPI得分+CPI得分）/100（3）经理级员工季度绩效工资计算方法：经理级员工季度实得绩效工资=当季酒店绩效系数*当季部门绩效系数*经理季度标准绩效工资注： 每季度1、2月份经理级员工实得绩效薪酬为月度标准绩效薪酬 每季度3月份经理级员工实得绩效薪酬=3*经理月度标准绩效薪酬*酒店业绩系数*部门业绩系数-2*经理月度标准绩效薪酬；（4）员工月绩效工资计算办法： 每季度1、2月份员工使得绩效薪酬为月度标准绩效薪酬； 员工第三个月的绩效工资=（员工标准绩效薪酬比值系数*员工个人绩效考核分数）/（员工标准绩效薪酬比值系数*绩效考核分数）*A注： 员工标准绩效薪酬比值系数是指该员工标准绩效薪酬与部门内部最低标准薪酬的比值； 部门获得的季度绩效薪酬总额A=部门内部实际参加绩效考核的员工个人月标准绩效薪酬总额*3*部门业绩系数*酒店业绩系数-第1、2个月已预支出的绩效薪酬总和。23.绩效沟通（1）绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，他的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用强项与改进弱点；明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效的完成工作；反应被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。（2）考核沟通过应由考核人和被考核人单独进行，时间为15分钟左右为宜。人力资源部根据需要可选择参加部分部门的绩效沟通工作。（3）在绩效沟通中，可能会发生考核者不认可自己某些缺点的争执。这要求考核人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观与广泛的调查，在解决这些争执时，才能做到有理有据。24.绩效结果的应用（1）为员工绩效薪酬的发放提供依据；（2）为员工的薪酬调整提供依据；（3）为员工的层级和调整提供依据；（4）为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相互了解和信任，加强相互协作，提高管理的渗透力和工作效率；（5）让员工清楚酒店对自己的真实评价，使员工明白自身的优势、不足和努力的方向；（6）使酒店能及时准确的获得员工的工作信息，为酒店管理提供有效依据。25.绩效分析与改进人力资源部在每年1月30日前编制出上年度酒店绩效分析报告，报告应包括绩效管控系统及运作的现状及分析、部门员工年度绩效水平描述、需要改进的问题和解决方案。26.考核中的注意事项 超过规定时限不提交考核结果的部门，行政部有权对部门考核成绩进行扣分处理； 在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人士变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位进行考核。27.其他注意问题 酒店员工入职培训内容，要做到员工人人知晓； 任何从事考核工作的人员都必须接受集中培训，掌握考核的方法和沟通技巧，保证考核的有效性。考核负责人在第一次开展考核工作前要参加由人力资源部组织的考核培训。 绩效管理中的任何评价和考核资料都将严格保密，考核结果只对考核本人，主管经理和人力资源部、行政部公开，对其他人一律保密。28.附则 本管理制度由人力资源部归口管理，并由人力资源部负责解释； 本管理制度从2010年12月17日起执行，与此同时其他相关制度不再生效。一年后人力资源部将全面检讨本制度的适用性和有效性，并根据需要作出修改。（绩效考核评分表） 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)