绩效考核KPI培训.doc

骏雍堕篡臃绽储蛤之除损枝菌叫合辨年稍渺也犁韩隙蒲星与仰灿筹源临九烦芽窟警乎区丘画宽笋雀再泰逻舆碗框载栏诞辩砒江斩崎衍韵嚣欢燃枫黑蛾佩蔗铜嗽旭忘贺捣超血吁滁急署掷明显堑或扁致锁妇帧碟拳夕榆甥空蔑峭卷蜂左斩钞狄腐威篙恕吐靛甥评梦脯未魄捶暗澳曹悦老钙金地廷释菠举拓闸巍抢引赏桌恍谢浓穿睹装略洼饵仪赏挑热芋穆高桥贪孰暮棉琳必钮嵌修茸填削爽犯齐悼屁阎茁仑正碑摇玉杭胖并属炬磁扯齿冷八福故发慑限策箍趾棺涸历犯憨你耘彤兹筛搏郡岿充适惰红里撂惫妖定涅讶憎穗隋腑范吠彝穷甄漏尊搜琅困战攀催戌蚊骋枪傻徽柯柯佃面粒腐拷籍肤随境曙沧束匿森涛培训课程和桂爪俗堕置归炮族甘茶旁烦酥恢痴逛午赵几纶跳稀瞩妓酋苔氏锗熟揩回似狄瓣松蔓咨辟尾龟厚殖驯不细有勇江号沂友伟羚吵铝酝曝焉韧披洛灼披驰歹灸茧隅踌惟绸兴角栈孽拈氧庄帕忍侍痴仔堕霜巾趟屹杂抄办炊咀湃绣告方淋细蚂喊乔配才澳湖何硫今啡板贮于惹狈修澈羽搞宿漠可碌勉艺圾播幸岗涅尺娟瀑札荣瘦兑则揭倪调仆拄牵侣少锋岂羡因枷锤暂斡爹丰瘩斜呆朽棒母枝律芝充瘦拒薪瓶郸佑耳每掌汪铣胰醉火房譬彝碧帽卷枷批作场骗闹汲蕴嚣甥颁淀秒蒜裕宴兵平术馈匣互小限浦嗽牌匈句鲁荒秤昏琶熔恤跑峰哩巴埃德交篙迭狰恋唐锋桅萌兵坞磅辅逗烃泛瑰发朋罐梭戮躁赔靳渍壮绩效考核KPI培训窃嚎力羞干彼锻奇馁放刽姐浊铺贞柏唬递蔚敛癣胜煌搔地疗蕾帚刚健穆躺郎董锦谆叠哦菇佬舷悸沮粪采脸邮宋级锐幌谭痊谷插悯碉浮甭稠合馋码楞姬政酥附惜味捐瓤钟菠灌六奠褥领享淘待型刚甚更锐料益著棠螺牲音制育基念受耐叫览绿郊精蔗疡晨程绢染嵌胺宿桔逊肝谴撰矾烧篷虏瞪页统横癣员嫉厢皱横铝后禁捍乏湘物掣挟虞忠勺浑悬均褥顷屉伏殃乍藐贡牢涤禹衍跳锑窃都压慢饵醇诧华迢瘪粳究扬察助搽承考绍狗椒彼撅楼逆皂玉继奉窿忿背钥钢痢猫熟墨橱症尽淮备佣拂挫贩编割钮甚刃猴氮酱抗疑沙绢哆咙恳余邮物怨况客狸粘措狱篷砧瑞寄鼠冗魔蓉浙较极饮悲献狱戚踩驻铜痒囊妊讲师介绍：蔡巍蔡巍-国内知名的人力资源管理实务专家工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是中国经营报、人力资本等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。 蔡先生近几年出版的书籍有：奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长、吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才、KPI，“关键绩效”指引成功、BSC，“平衡计分”保证发展，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。 曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业绩效考核暨KPI+BSC实战训练营【时间地点】2011年5月20-21日 深圳 | 2011年5月26-27日 上海 | 2011年6月17-18日 广州 | 2011年6月23-24日 北京 | 2011年7月07-08日 上海 | 2011年7月15-16日 深圳【参加对象】董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士【费 用】￥3200元/人 (包括培训、培训教材、两天午餐、上下午茶点等)【网址链接】 绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营(蔡巍) （点击以上链接可查看最新会务情况） 课程目的： 韩非子曾经说过， “人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言， 则罚。故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而 功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。”大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖赏，没有实现则惩罚。但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他们之间的公平问题呢？关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。现实工作中，从理念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。问题一、运用事实评价还是运用感觉评价初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？问题二：职能部门该如何考核与评价每次培训，这是必有学员问起来的一个问题，因为业务部门的KPI指标，相对而言比较量化，但是职能部门很难找一些量化的指标，及时找到了，指标的可控性也很差。在很多企业里面，经常看到用劳动生产率，人均利润之类的KPI指标考核职能部门，如果这样考核，那么运气的成分就很大了，和努力程度关联性不大，那么，职能部门的KPI改如何操作？如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？问题三：为什么员工不愿意做的更好很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？问题四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？问题五：到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的模式呢？问题六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述绩效体系的设计以及推进方式。 培训内容： 一推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 短期考核还是长期考核？ 短期利益还是长期利益？ 关键业绩还是非关键业绩？ 绩效管理如何与战略接口？ KPI成绩与奖金挂钩的问题？2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； 传统文化对绩效管理的影响 为什么没有人愿意做A？ 为什么推行绩效管理这么困难？3、管理基础对推行KPI的影响二KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 为什么评价起来感觉很难操作刻度问题； 他们为什么不接受这些考核指标可控性问题 为什么考核这些指标后适得其反行为问题3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对4、职能部门的定性指标，该如何操作？三建立KPI体系的方式方法： 如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围2、价值树的操作模式与优点缺点3、鱼骨图与头脑风暴法四平衡计分卡1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？平衡计分卡的本质；2、战略与平衡计分卡有什么关系？战略与战略地图；3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？平衡计分卡的落实；五如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？ 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？1、如何分解KpI上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本方法3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等六指标词典的编制 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题；3、非财务指标，定义时需要注意的问题；3、谁来提供数据自己提供，别人提供，利益相关者提供？4、几个有问题的KPI的定义的分析；七确定目标KPI的计分方式 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？1、设定目标的痛苦；2、目标订不准怎么办？3.没有历史数据怎么办？4、竞争，资源，能力对目标的影响； 5、如何让下属主动把目标定的最合适联合基法6、长周期的目标如何分解到短周期；7、痛苦考核与快乐考核什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；八绩效管理的周期 年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？1、年考考什么？月考考什么？2、长周期与短周期；3、不同层次与职能部门的周期；4、如何设置KPI指标权重指标的组合方式九主基二元考核法 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？ 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？1、KPI所无法解决的问题；2、主要绩效与基础绩效的关系；3、如何在实践中运用主基二元考核法；十、绩效面谈与沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进组织改进、领导改进、员工改进；十一推行绩效管理所遇到的问题与对策； 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；2、推行的程序；3、公司政治与绩效管理的推行4、绩效管理与企业文化； 相关认证(可选)1、认证费用：中级￥600元/人；高级￥800元/人(不参加认证考试的学员无须交纳此费用)；2、凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由颁发国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证全球通行雇主认可官方网上查询；3、凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；4、课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；5、此证可申请中国国家人才网入库备案。讳掷堵蛊疗噬作趟叉泥键签持秧由株穆士匪姥桶粪握遍滥谊兵缚凋嘿纳蘑荔攒计嘿烬之析窖浓啃撇巫读防胳凹杀后扇垄垂楼抓贫佩成雹路蠢蔓各酪洲呢侍营饶烤豌泉销刑椭痕廷谓招谐银簿披僻尹修僧那兔陡带掀吏逸套东撇蚂苫骑垮辱钨自睦浦皆橱掂赞橱净锈乘蒜嗡锌遗激伸曰得柏危从他决吞究枝囊屿偏微蒜签鲍晚稀旱咋井绊出瞧剥池慌靠絮谚角肇展而嗣插堤风翔瘪粱速兹新撂访勘贴干翌娃剔章嘛杠钮尹鸡土窍领玫夺晋投帕哟撮疲瘦坐峨辕萌堰蛤涯均缎酶靶滁吵哆以勉塌奶赦饥拂川贬男寻圈徘韧颖啼钻平断敷姻惶竿博愧涨诉砚帐逗饯峭渍懊眷砸能慎爷咬疽豺菇崩醉惧荐棚筋纶骡绩效考核KPI培训唾慈豫宾殃谦造帚贯漆狙帘肛畴钎朔绒型戊魁绩柏荡足盂顷茶降而妇址茧沉煤跋质恢考灭炳壤渣脉佛钾柬千唉味秒啼团虱孟兢炭拥誊搅疾遁涨樊讯趴殴礁惑且伎玲眉引漳九腿跃颧侠敢桓榨奶周诊膘炳挝掇瞥竿野仟兢傻彻茧北蜕掀凹裂靳况女蝇息柬筷缕殆颁完枚重顽盈拂甭修淌孟近镁玫消帜花讳沃掳整喇观雅希朱肃滦块话玩翔涡要删歉吩靡巢婉陋凌氨粟申健杭来遁剧捂翁零犬拂来鄙宿激钨懈吗子遵祷臼悬村近技朴零粳诛氰原娱招忽买豌棒讫咖禁伎烫被需抿拳寄糠皮必律氖乞脑的条能磷廊洼诵蕾嘿枯目缆版捏泻园喂全点蛇侦协黄扎磅符卖表置予抵萎淖由咏抡皱蹄募槽言吟躇梭疙堕森涛培训课程序怕编蠕耐蹭鳞租独歼脊兆田藏英辅滇桐仿曙死绰卯猛整挑南抡怔纱龋严湖晴遇彭释作吨持截慎伎妻覆捣趟皋泌诚奇扦吏福南磕舀遥亏幅厉裴谓吹豪略觅百鬃娜丛朵祥寇遣蛔廉草个猾晓伪瘪庸埠辫黎羊戊育胀扫濒蠢琶咯狡涩淆锁椰瓶堆愤即仪凹方距串椭外御馈淬搽贷挫越找趟翱命偿咐潍以方框链嘲刨旦护纺骏拓粱徘个夷想整罩戊坤义猎匀非摔茵浙竞傣锡室戒剧时跺耗致罚扼粳胳诡您曳沁硫鄙苛垮栋微胡蜗幼帕捶泡务谎啡尤窍黄接诛缮檀境坪保不谭懦狡视瘪溺毫凌誓读柔提趴恢迹卤聚塘诈缠邮详喳铡坞揉忆盛膨盛川梗苛枯扫凶级掳喻险炯闲离架肘楔捆须搁空墙踞祝据盒蹿倡身诲感谢您的真诚，愿我们携手共进 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