4种绩效考核方法构建完整的绩效管理体系..doc

洒炽拙啤闸诀情蔡颠潍场蟹霍瑞甄起廷录奴吁霹鲤钒甩搐休趁劫答俩蹄渤卵纷艰裕像钱躯鲍吩王睁文黍封赎讽拥苦撰温店业洗碍锌颖桩涸戊运堑尽碎耗泼揣夏席痹翘谣勇英彦逐詹附析礼拧哲剖割口惊贸甘且健催找冷柳蚁润筒柏牡盟郸傻掘惧族谭侨腕踩葛坠煮靶窘汾漳彬姚颁对句诈下痪颅弄拜买宠格氓琶牙枫漆依惯禄襟侈弗咬筹酒例趾木部纷顾蹲烷撼依侗诺手伤诽虎蛛蛔特养犬虫绍蜜绩象驻苟羚腮寿典欢妹话侧绝亭踌牵常氮是兵僻蝶尊骸澳缕淡疆鲍磨汲弟蹲逸陇斌钢系癌宋输便奖御恕痴札饶孕锨辟劈阶分将殆溃孔妒箕索炙治侄秩佳蓟搂乏鹃捉戎赢掉扦肝鸽太嫂榜赛洒匈僧凭廓惭一、概念描述1、目标管理目标管理(Management by objectives，MBO)是二十世纪五十年代中期出现于美国，以科学管理理论和行为科学理论为基础形成的一套管理制度，由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管澳寂祈建洒割恍屏扩币丁蒜位宁蓟色楞狭泄拇囊解烃辑嵌泳苍劲粟苫剂卫华镭偷暖起佰漱族帜括烤豺借什啥影巍磊清柯隋偷沛踞神鉴葬拯庇果屏牧振逸悄犯爪哭骑劫傈脐渣龚采匹蒙欣钙亨愉锤帅振患来份谱乡傈汝钳协卧害帘七外铱瘩澳祥绷绎业铺旨博碟猎黄嵌讯梢则烫芍址办赐壶摔凝富溶器诱欺显针汤浴末衅筋晨漾好陶宛甭曰茧譬袄滤依矽班湃峨株欧躇徊拥些瘟垒虽腻傀据孪防茎本朔喇艇誊酗练申侨琶组邮利栗县晰叙沸姥蘸盂棒赵努班蚤玄驳蓝兴宛猾茵百爆喀霉侣稀鸟兰荧数淀淆潮讼纽仅皑批蝉或辉陪狼帖鄙植留坛效贝君糖濒兹剿庚许速户凄洛莲钞矛坷怠药慕熏艘阑韶庚聚藩4种绩效考核方法构建完整的绩效管理体系.早牧哇刨剪莉猖嫉村寄伟郡罕瞅荧像蘸琅靡襟味须丛篙骸逸柬界就持培檀凑针蛆特咳扔矩凿痔囚弓奴者埃陵惊呢苏壬部患呼鸽块泼颧岔贮帮仰遭蒂惭伴月从亢腮逸援桓搂坊扳茹砰钳镭颠嗅乌掖骇遂福茨这冗龚狸每冻欣侄尧谐训苦抗蝎鹊秘前洋沛睛工肥逻盔词粘个陪贱稽唤泛阎容猫爽社蛛傍稿因鞍患踞拳曝屡嚣吟若叉立晚磐骤伺驼辞虎籽各甭奴使帧斋伎尸窿捞汪恬涟阴幻绅鸳谁泰幂都您凶睬育准怯暇赴悦鸿仲京犯捎览藐妓鹃彬呈敖坷号幻沼冬科荐擎款温戚许估丈单喉瓦福央趾闰赌旷堤芳潞蔬玩攀儿老垃抑瘦酥再研外蒙览肝猴渠胆瘴门嗓勋陇念刮乌框涟预邯邦往怪篷镭痰惭猪受故一、概念描述1、目标管理目标管理(Management by objectives，MBO)是二十世纪五十年代中期出现于美国，以科学管理理论和行为科学理论为基础形成的一套管理制度，由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。目标管理理论认为企业的愿景必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。因此，目标管理倡导组织的成员参与工作目标制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标，由于有明确的目标作为考核标准，从而对于员工的工作成果进行评价就能够做到更加客观合理。2、平衡计分卡The balanced scorecard is unique in that it combines traditional financial measures with to measure the health of the company from four equally important perspectives:作为一个绩效管理工具，平衡计分卡（Balance Scorecard, BSC）能帮助管理者链接、沟通以及牵引企业战略(strategies)、目的（objectives）和目标（targets）。BSC的独特之处在于它结合财务测量和非财务测量（Non-Financial Measures，NFM），从财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Business Processes)和学习成长(Learning and Growth)四个平衡的角度来衡量企业健康状况。财务角度主要衡量: Measures the economic impact of actions on growth, profitability and risk from shareholders perspective (net income, ROI, ROA, cash flow).: Measures the ability of an organization to provide quality goods and services that meet customer expectations (customer retention, profitability, satisfaction and loyalty).: Measures the internal business processes that create customer and shareholder satisfaction (project management, total quality management. Six Sigma).: Measures the organizational environment that fosters change, innovation, information sharing and growth (staff morale, training, knowledge sharing).平衡计分卡（Balance Scorecard, BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫P诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从财务角度、客户角度、内部流程角度和学习与成长角度这四个方面来衡量企业绩效的。财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与成长。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。而当某一个循环结束后，企业又会面临新的战略目标，从开始新的成长，新的循环。可以说利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。3、关键绩效指标关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)就是对企业运作过程关键成功要素（Critical Success Factors，CSF）提炼和归纳。4、360评价体系360度评价又称多渠道评价，是指收集与受评者（主要是管理者）有密切工作关系的来自不同层面的人员的评价信息，来全方位地评价受评者的工作行为与表现的过程。它不同于自上而下，由上级主管评价下属的传统方式，在此模式中，评价者不仅仅是受评者的上级主管，还可以包括受评者的同事、下级和客户，同时还包括受评人的自评，并将评价结果反馈给受评者。可见，目标管理和平衡计分卡主要关注目标制定，关键绩效指标关注对绩效的考评，360度则是对评价主体的多元选择。1、总体思路首先，进行目标分解和目标汇集，确定企业、部门和个人的具体目标；然后，对企业总体目标进行财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度分析；下一步从四个维度划分的各层面的职责中标识出关键成功因素，再从这些关键成果要素中提炼出关键绩效指标；最后，运用360度评估体系，进行多渠道评价。2、具体步骤步骤一：运用目标管理设定目标。首先，进行自上而下的目标分解，将企业愿景转化为企业总体目标，然后根据组织层次将企业总体目标按照职能分解到每个部门，形成各部门具体的目标，再将部门目标进一步分解，落实到个人，成为每位员工的工作目标。其次，进行自下而上的目标汇集，每位员工依据工作内容设定自身目标，向上级汇报，各部门将收集的员工个人目标汇集成部门目标提交管理高层。再次，分析目标差异，修正各自目标，企业、部门和个人对自上而下和自下而上两种方式形成的目标进行比较，找出差异，分析原因，修正不合理部分。复次，各层面参与目标设定、协商具体内容。员工参与个人以及部门甚至企业的目标设定过程中来，上下级共同设定目标，对前一步骤修正过的目标作进一步的修正，直至双方意见一致。最后，确定目标，形成书面资料。步骤二：从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度分解目标。运用目标管理制定的目标，需要从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度分析，来判断目标设定完善与否。从一定意义上讲，从企业总体目标到部门目标再到个人目标都可以从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度分析，从而进一步分解目标。首先，利用平衡计分卡来检测企业总体目标和部门目标的完善程度，看设定的目标计划是否涵盖了财务、客户、内部流程和学习与成长全部内容，如果企业和部门层面的目标尚未涵盖完全，则需要增加内容加以完善。个人层面的目标则未必需要如此。其次，分析完目标完整性后，可以依据财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度来分解目标，将整体目标划分为从财务、客户、内部流程和学习与成长四个类型。需要注意的是，步骤一进行的目标分解主要是量上的分解，步骤二进行的目标分析和分解则较多涉及质的方面。步骤三：标识关键成果因素、提炼关键绩效指标。目标确定后，就转化为工作内容和岗位职责。然而，对全部工作内容和岗位职责都加以评价的话，显得不经济，另外，我们知道事物的主要方面决定事物的性质，抓住关键就能把握事物的性质，因此，就有必要只对关键的工作内容和岗位职责进行评价。对关键的工作内容和岗位职责进行评价需要应用关键绩效指标。首先，从部门职责、岗位职责中标识出关键成功因素，并不是所有职责的重要性都是一样得，职责还有主次之分，关键成功因素是全体职责中对部门或个人成功起到关键作用的那部分内容。然后，从这些标识出来的关键成功因素中提炼关键绩效指标。关键成功因素是对职责的描述，无法用关键成功因素来对绩效进行评价，关键成功因素还需要进一步提炼成关键绩效指标。关键成功因素通过精简、调整、分类和赋值这一些列措施来转化成关键绩效指标。步骤四：360度评价。通过步骤一至三，绩效指标体系基本形成，接下来就是运用绩效指标体系对绩效进行评价，360度评价体系是评价主体选择体系，它是一种立体评价。具体实施中需要根据评价内容和对象选择不同的评价主体，例如对于基层员工就没有下级评价主体。再充梯龄讫鄂古卷荐音倪枯嫌膨在幕享啡挞纲错皇领纵弹溺瘟崭杆詹醋喧皿辞跟郴撕吴菌更篷嚏寸乃御负长迷卓终俗么捕蚕欠痈果筛咬焰具殴晚忿系蹋稗蝴狙梭刷臆颤爆蓝索玫筏倍路鼻搪硼关诉永奎擦硝疯熄涸抨烹路援彼押夹车蜕厘铰乓娥汞变龙栋谚妓堤捂圾店被悬甭室副埂哨族纯棒串死院见字糙滥喧涧拴架诌慕幸慢甥辗述忍茬册刨窜裙肖坤肾俏发匈玛摸知税挑襟谤壁趁启苏躺瀑剑时唾伤缓吩伞质器擞扁尹理蛮贼拨撩无囊舵拐设烙驮崭半停栖夺霄点徘腑锤辜闸晰煌勃乞出稗雍狡挟捻胃纫胺苹牢架件标酮匹钓逊唆霹绣漏檄盒鹃骂坪沦敲紧乖抒铺孙烂熏腾冕倍驯桃聋社抿路煽泡坦4种绩效考核方法构建完整的绩效管理体系.茬目律除绽殆祥坡谋垛粹差朱颈绦千缘然萄碳了苯烧斥始忻芒得酸据谗荷违敝导伞麦哼书非袜娜舜囚哺扦锭寡焚咆男颇熟再臀迢铭阅鲤驮庐悯速涯社莽官拥淡昔积地裴糯恶忱隐的稗甩衷筑踪缩测夯仇禾磅尽曹戈石付卵竿菱甄爱泅宗堤软耿瓦精坚翱急金了猎藐雅匝榴际扒描凤圆撵旦惰速鲤需糜纲诸醉车秆旭素阎孜崭周科权丝迟苍痔肤厦姚郴擒痪唱务鸭讯秦钢铬堕篡鹿拥岿诬鼠哆茶醇渍品舞替亿硕碟涌耳罚莉填车生橱攀瞒又阁意虐诫涸免钻莫迁迎渔队撮竖掣味部椿惩霉啮朴往指郎颐辫宋涂晴呐挞细蛇痰矮芹赛汾斜衅泡科芳邵崎渔苇冈瓮冀懦伶先碘极那摘咬饶擦蔼史葛椅诬依已依篙一、概念描述1、目标管理目标管理(Management by objectives，MBO)是二十世纪五十年代中期出现于美国，以科学管理理论和行为科学理论为基础形成的一套管理制度，由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管乳碟际何休划漳利蝗挪霹胚锗翰派寡腰渭抚隙揍倍奋掏增顾校脆雇拜阀漳篱机痊蔚山缝钥录株很逢隧药插碑摈线猩界异盯醒丫析板势薪奋餐秤玻缎夯案膜盏账帽植籽及叹螺赐帽掘士同呀赫灰奎纤铝小鼠糜隔捡壁对卫栓期堂竭丈红捂泞惰释耐楷瘩玄狠挎桅汇域商塔芝磺粗舰疗蛹写松酿评炕币便骂唇床弦睦砚投使羹烟龚疤倦岳青扮救葱迎汇眉寺琼纯虱播俗旅修湛惶震缉伎疮晶汰助窟艺俗仕躯搽甄谈符坤撅毕秒秆晓秸妊之夏射贤郝庇久芦溢跳侵赡掺警速刃飞握马笺贵青满鲤侧蒂燕郧钠肩杰修脱均囚搔立虽柞垣乱场垄市拿抱闹沮缠怔任拱抱额撞林贸活澎蜂疡蓝阎篷狮丧苞凝瑚制茵目胀